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Artikel der Kategorie Januar, 2010

Nachhaltige Geschäftsstrategie: 14 Fragen für Lean Management

Januar 18, 2010 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Führung, Geschäftsstrategie, Kostensenkung, Lean Management, Problemlösung, Prozess, Restrukturierung, Strategie, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Als Geschäftsführer bzw. Vorstand werden einem unterschiedliche Lösungen angeboten, um die Herausforderungen der Krise zu meistern.

Jedoch, um das Unternehmen nachhaltig auf Erfolgskurs zu steuern, sind „Schnellschüsse“ und „Patentlösungen“ nicht zielführend. Selbst bei einer kritischen Turnaround-Situation sind die „Hausarbeiten“ zu erledigen.

Für eine methodische Verbesserung der Geschäftssituation eignet sich Lean Management; denn, Lean Management ist die Geschäftsstrategie für nachhaltige Ertragssteigerung.

14 Fragen zum nachhaltigen Geschäftserfolg

Ist Ihr Unternehmen reif, um diese erprobte Veränderungsmethode für ihren Erfolg zu nutzen? Diese 14 Fragen zeigen auf, inwieweit Lean Management die geeignete Lösung für Ihr Unternehmen ist:

1. Sind die Preise am Markt unter Druck? Müssen Kosten runter?
Lean reduziert die Durchlaufzeiten, die Verschwendungen und die unnötigen Bestände mit dem Ziel, den Kunden genau das zu liefern, wofür sie bereit sind zu zahlen.

2. Verlangen Kunden mehr Produktvielfalt, höhere Flexibilität und kürzere Lieferzeiten?
Durch die höhere Kompetenz am Ort der Wertschöpfung (in der Produktion und im Service) können mehr Produktvarianten, größere Reaktionsbereitschaft und kürzere Durchlaufzeiten zu geringeren Kosten realisiert werden.

3. Gibt es zu viele Kundenbeschwerden und steigt der Serviceaufwand am Telefon/vor Ort?
In dieser Situation ist höchste Alarmstufe gegeben, da die Fehler und Abweichungen bis zum Kunden weiter gereicht wurden, ohne dass ein Mitarbeiter den Stecker gezogen hat; hier muss rasch gehandelt werden, um dauerhaften Schaden im Kundenvertrauen zu vermindern.

Auch muss die Einstellung zu Fehler umgedreht werden: Fehler finden ist gut und wird gefeiert (Chance auf Verbesserung), Fehler weitergeben ist eine „Sünde.“

4. Muss die gesamte Produktivität um mindestens 10% pro Jahr gesteigert werden?
Es gibt nur wenige Branchen, wo diese Anforderung nicht gilt und sie muss als operatives Ziel in jedem Prozess und in jeder Abteilung umgesetzt werden.

5. Wird nur nach aktuellem Kundenbedarf oder auf Lager produziert?
Produktion ohne Verkauf ist gleich Schrott; daher muss sich in der heutigen schnell-lebigen Wirtschaft der Betrieb so aufstellen, dass er erst bei aktuellen Kundenbedarf sofort und reaktions-schnell produziert. Ergebnis: Wartezeiten von Monaten schrumpfen auf Tage, Wartezeiten von Tagen auf Stunden – Beispiel: Neudörfler

6. Ist der Status der Aufgabenerfüllung vor Ort visuell für alle jederzeit sichtbar und verständlich?
In manchen Betrieben entsteht der Eindruck, dass die verschiedenen Abteilungen völlig losgelöst voneinander arbeiten; sie reden nicht miteinander und es wird wie blind aneinander – und am Kundenbedarf – vorbei gearbeitet.

Durch das Flussprinzip im Lean werden diese internen Kunden-Lieferanten – Beziehungen eng miteinander verknüpft. Eine klare Visualisierung zeigt auf, wo jeder zueinander und zu den Produktions- und Qualitätszielen steht.

7. Werden alle Probleme sofort aufgezeigt und von jemandem verantwortlich zur Lösung übernommen? Ist die Aussage „Kein Problem“ als Problem erkannt?
Darüber habe ich in einem früherem Blogartikel im Detail berichtet, „Mit Problemen richtig umgehen“. Es geht dabei darum, Probleme als Chance zur Verbesserung zu sehen und diese pro-aktiv zu nutzen.

8. Arbeitet jeder Mitarbeiter ständig und aktiv an der Lösung von konkreten Problemen? Werden alle Mitarbeiter in Verbesserungsmaßnahmen gefördert und gefordert?
Die Aufgabe im Lean besteht nicht allein in der Lieferung des Arbeits-Solls, sondern in der täglichen, methodischen und intelligenten Verbesserung aller Prozesse, Produkte und Dienstleistungen; wer stehen bleibt, fällt zurück.

9. Werden Arbeitsschritte klar dokumentiert und ständig verbessert?
Es ist manchmal schrecklich überraschend, wie groß die Unterschiede in der Arbeitsausführung sind; es gibt oft keinen „Standard“, der vorgibt, wie die Aufgabe am effektivsten, kostengünstigsten und qualitativsten zu erfüllen ist.

So arbeitet ein jeder Mitarbeiter nach eigenem Gutdünken; da ist es kein Wunder, wenn die Ergebnisse unzuverlässig und höchst unterschiedlich ausfallen (hohe Instabilität).  Der Kunde zahlt letztendlich dafür den Preis (aber nicht lange).

10. Gibt es hohe Fehlerraten und Qualitätskosten?
Ohne klare Standards ist oft nicht klar sichtbar (Visualisierung), dass viele Abweichungen, Defekte und Verschwendung produziert werden. Am Jahresende wundert sich der Chef dann über die hohen Reklamationskosten und die abgesprungenen Kunden.

11. Wer ist für abteilungs-übergreifende Probleme zuständig?
Lean überwindet das Abteilungsdenken durch einen starken Prozessfokus; allerdings, ohne starke Führungskraft, die diese über-greifenden Aufgaben bis hin zum Kunden verantwortet, überwiegen die Abteilungsegoismen zum Schaden des gesamten Betriebs.

12. Ist die Geschäftsleitung aktiv und täglich in den Prozessen als Leader und Lehrer tätig?
Was ist wichtig für den Erfolg im Betrieb? Lippenbekenntnisse werden rasch durchschaut; nur das, wofür sich die Geschäftsleitung tatsächlich Zeit nimmt, ist wirklich wichtig.

Gehört dazu: „vor-Ort“ am Band über konkrete Problemlösung nachfragen, beim Kunden Präsenz zeigen, die Serviceleute um 4h morgens persönlich treffen, Logistikverbesserungen im Detail überwachen, Verbesserungsideen diskutieren, etc.?  Wenn so, dann muss die Führung dort auch persönlich Flagge zeigen.

13. Gibt es ausufernde IT-Kosten und –Anforderungen? Sind Nutzer unzufrieden mit den Informationen und Systemen?
Diese Symptome zeigen auf, dass die eigentlichen Prozessaufgaben nicht gelöst sind. Ein zu starker Einsatz von IT baut einen „Schattenbetrieb“ auf, der Probleme und Kosten dokumentiert, statt sie nachhaltig zu beseitigen.

14. Gibt es sich wiederholende, ungelöste Probleme, Herausforderungen und Beschwerden?
Methodische Problemlösung und kontinuierliche Verbesserungen sind der Fokus von Lean Management und führen zu langfristiger und nachhaltiger Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit; nicht nur kurzfristig für heute, sondern nachhaltig für die Zukunft.

Durch die schriftliche Beantwortung dieser Fragen können Sie den Nutzen von Lean Management beurteilen und noch heute beginnen, geeignete Lösungen für Ihren Betrieb umzusetzen.

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com