Business Excellence Blog: Lean für die Praxis

Business Excellence als Geschäftsstrategie zur Ertragssteigerung
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Artikel der Kategorie ‘Internationalisierung’

Veränderung ist hart, weil Kultur trumpft über Strategie

Januar 21, 2016 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Change Management, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Internationalisierung, Lean Management, Management, Operational Excellence, Problemlösung, Produktivität, Prozess, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung Noch keine Kommentare →

 

„Culture eats strategy for breakfast.“ – Peter Drucker

Ein Fallbeispiel eines Industrieunternehmens zeigt, dass Strategie gegen Kultur keine Chance hat.  Der zunehmende Preisdruck und starke Konkurrenz aus Asien veranlassten den Produzenten seine Strategie zu überdenken. Ein Ergebnis der Neuausrichtung der Strategie war die Einführung des Lean Managements. Die üblichen Trainings und Workshops schulten die Mitarbeiter in Lean Methoden und Werkzeugen.

Eine ersten Euphorie darüber, dass sich das Management ernsthaft für ihre konkreten Probleme interessiert, wurde bald durch massive Widerstände der Mitarbeiter gegen das Programm abgelöst. Trotz anfänglicher Erfolge in der Prozessverbesserung wurden immer weniger Verbesserungsworkshops durchgeführt.

Allmählich wurde das Lean Management von scheinbar wichtigeren Themen verdrängt. „Business as Usual“ zog wieder in den Betrieb ein: Der Programmleiter verließ das Unternehmen, die Mitarbeiter beklagten dass für Verbesserung keine Zeit sei, für Qualitätsprobleme seien die anderen verantwortlich und die üblichen Prozesskonflikte wurden unter den Teppich gekehrt.

Lean als Fehlschlag

Im Ergebnis war das Lean Management ein Fehlschlag, ohne nachhaltige Ergebnisse. Das war aber für das Unternehmen fatal: Die Verluste wuchsen und die Führung wurde nervös. Was war der Ausweg?

Die erste Frage muss nach den Ursachen der Probleme sein. Erst dann kann auch eine wirksame Gegenmaßnahme entwickelt und umgesetzt werden. Die Analyse stellte fest: der Grund für die Ertragsprobleme war nicht vorübergehend, sondern das Ergebnis der erodierenden Wettbewerbsfähigkeit.

Während in der Vergangenheit die hohe technische Kompetenz den Premium-Preis für die Produkte rechtfertigte, waren die Mitbewerber immer mehr in der Lage, diese Produktleistung zu liefern. Aber zu geringeren Kosten. Das Unternehmen hatte ohne Wettbewerbsfähigkeit den Grund zum Überleben eingebüßt.

Die Richtung der Strategie war klar. Aber die Strategie-Umsetzung scheiterte, denn die mangelnde Verbesserungskultur machte einen Stricht durch die Rechnung.

Veränderung beginnt durch Einsicht

Diese Wahrheiten wurden in einem Change-Ansatz an alle Mitarbeiter offen kommuniziert. Weiters wurden für jeden Mitarbeiter relevant und nachvollziehbar deren konkrete Leistungssituation und die Kennzahlen der Prozessleistung erarbeitet. Das Bild war ziemlich hässlich, aber ein erster Schritt zur Änderung.

Diese schonungslose Transparenz öffnete die Augen für die Realität: „Wenn wir überleben wollen, dann müssen wir diese Kennzahlen verbessern, und zwar rasch.“

Jetzt erst kam der Stein ins Rollen und die Mitarbeiter realisierten eine weitere Wahrheit: nur durch prozess-übergreifendes gemeinsames Problemlösen konnten diese Herausforderungen gemeistert werden.  Es reichte nicht mehr, den anderen die Schuld für die mangelnde Leistungsfähigkeit zu übertragen.

Die wirklichen Probleme liegen (nicht) in der anderen Abteilung

Während in der Vergangenheit die Fraktionen endlos über die Probleme stritten, wurden nun konkrete Schritte zur Analyse und Umsetzung angegangen.  Insbesondere die aktive Übernahme von Verantwortung für die Abweichungen – unabhängig woher die Ursachen stammten – war ein entscheidender Schritt in Richtung messbarer Veränderung der Kultur.

Weiters praktizierten einflussreiche Senior Manager einen klaren und einbindenden Kommunikationsstil. Sie zeigten als Vorbild, dass Fragen stellen, Probleme aufzeigen und Hilfe annehmen persönliche Stärken sind, die zu gemeinsamen Verbesserungen und zum Erfolg führen.

Anreize und Konsequenz

Zusätzlich wurden die Anreize und Konsequenzen an den gemeinsamen Zielen ausgerichtet: niemand konnte persönlich gewinnen und einen Bonus einstecken, wenn nicht alle – und vor allem der Kunde – gewinnt. Negative Konsequenzen drohten nicht für die Überbringer der schlechten Nachricht, sondern für das Verstecken, Verleugnen und Verschieben von Problemen.

Dieser Veränderungsprozess ist noch nicht abgeschlossen und die nächsten Monate werden zeigen, ob der Betrieb überleben wird. Die Grundlagen der Verbesserung sind gelegt und die positiven Zeichen des Aufbruchs zeigen sich immer mehr: ein zuversichtlicher Optimismus, hohe Transparenz und Geradlinigkeit, ehrlicher Respekt und Teamarbeit in der Lösung der schwierigen Herausforderungen.

Symptome für eine selbstzufriedene Kultur (Complacency)

Vor der Veränderung litt das Unternehmen unter den folgenden Symptomen einer schwachen Verbesserungskultur:

  • Jeder hat seine eigene fixe Meinung über fallende Leistungskennzahlen und deren Ursachen
  • Alle sind geschäftig, aber nur wenige kümmern sich ums Geschäft und die „harten Nüsse“
  • Jeder ist spitze in seinem „Reich,“ aber übergreifende Prozessprobleme fallen zwischen den Rost
  • Keiner fühlt sich für komplexe Fehler verantwortlich, sodass der Kunde die Suppe auslöffeln muss
  • Kollegen, die sich seit Jahren kennen, reden nicht miteinander über Fehler und Schnittstellen
  • Emotionale Diskussionen über „Wer hat Schuld?“, statt gemeinsame fakt-basierte Problemlösung
  • Schon lang erkannte Probleme kommen immer wieder aufs Tapet, aber ohne Fortschritt
  • Mitarbeiter arbeiten vor sich hin und produzieren mehr Kosten als Umsatz
  • Mitarbeiter fühlen sich nicht angehört, schlittern in Resignation und geben auf
  • Hierarchiedenken unterminiert die Glaubwürdigkeit und Initiative und führt zu Angst
  • Jeder weiß was zu tun wäre und jeder stimmt verbal zu, aber es wird einfach nicht getan

 

Der Weg zur Veränderung

Der Ausgangspunkt für die Steigerung der Performance ist eine schonungslose Transparenz. Diese muss durch die aktive Übernahme von Verantwortung eine effektive Problemlösung bewirken und durch die Konsequenz nachhaltig abgesichert werden.

Dahinter ist eine Teamkultur erforderlich, um die Aufmerksamkeit fest auf die dringliche, notwendige Verbesserungsarbeit zu lenken. Ganz grundlegend ist der gegenseitige Respekt auf dessen Basis dann jene Lernschritte bewältigt werden, die zu den notwendigen Veränderungen, zur Ergebnissteigerung und zur Wettbewerbsfähigkeit führen.

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren – Serie 2 von 10

September 20, 2015 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Change Management, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Industrie 4.0, Informationstechnologie, Internationalisierung, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lean Management, Management, Operational Excellence, Problemlösung, Produktivität, Prozess, Respekt, Strategie, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung, Wachstum Noch keine Kommentare →

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Mittelmäßigkeit statt Excellence

Dann gibt es die spektakulären Abstürze wie Nokia, Kodak oder General Motors. Die meisten Firmen aber bleiben in der Mittelmäßigkeit stecken. Diese Unternehmen überleben zwar, bieten aber letztendlich nur schwache Renditen, Jobs ohne große Karriereaussichten und einen Kundenservice, der vielfach zu wünschen übrig lässt. Oft hängt der Erfolg an einem charismatischen Unternehmer; geht er weg, dann fällt das Unternehmen in sich zusammen.

Tatsächlich schaffen es nicht viele Unternehmen zu den angestrebten Spitzenleistungen – zur Business Excellence – vorzudringen. Dieser Artikel untersucht die fundamentalen Gründe für diese Schwierigkeit und mögliche Ansätze zu deren Überwindung.

Die Voraussetzungen zwischen den Unternehmen sind oft verblüffend vergleichbar. Ein Unternehmen entwickelt sich weiter, liefert hohes Wachstum und Erträge, während das andere dahin dümpelt und im besten Fall von einem Investor übernommen wird. Der Unterschied zwischen Unternehmen mit einem Fokus auf Business Excellence und  denen, die nur so tun, soll an einem Beispiel aus der Praxis aufgezeigt werden.

Von Top zu Flop – ein Beispiel aus der Praxis

Ein aktuelles Beispiel ist ein Möbelhersteller, der mit fast € 300 Millionen Umsatz als Marktführer brillierte. Die angesehensten Lean Berater implementierten ein nagelneues Prozessfluss-Produktionssystem mit allen modernen Methoden vom Feinsten. Die Möbeldesigns eroberten Auszeichnungen. Das Qualitätsmanagement errang die begehrten Zertifikate. Die Internationalisierung wurde global vorangetrieben.

In der Krise allerdings zeigten sich schwere Verwerfungen und es wurden umfassende Effizienzprogramme durchgezogen. Trotzdem sank der Umsatz kontinuierlich. Dann der Paukenschlag: ein Verlust von 15% des Umsatzes versetzte dem Unternehmen einen schweren Schlag. Das Management wurde über Nacht gefeuert. Das Unternehmen konnte vor der sofortigen Insolvenz nur durch einen massiven Rückbau des Geschäfts, großzügige Kreditabschreibungen der Banken und einen Eigentümerwechsel gerettet werden. Die Zukunft und die Arbeitsplätze sind derzeit noch ungewiss.

Business Excellence macht sich bezahlt

Dagegen ein direkter Mitbewerber, der auch aus einer schwierigen Situation heraus eine Excellence Strategie verfolgte. Mit einer über € 10 Millionen schweren Investition in die Automatisierung und Integration der Prozesse hebelte der Betrieb die Konkurrenten durch höhere Kundenattraktivität und bessere Prozessbeherrschung aus. Durch eine überlegte und wirksame Kundenstrategie gewann der Betrieb sukzessiv Marktanteile. Nach wenigen Jahren überholte der belächelte Underdog den vormaligen Börsenstar und wurde zum Marktführer. Die Zukunft erscheint erfolgsversprechend und weiteres Wachstum wird aktiv vorangetrieben.

Dieses reale Beispiel zeigt, dass die notwendigen Methoden und Voraussetzungen für alle Mitbewerber verfügbar sind. Aber nur der Herausforderer hat seine Chancen effektiv genutzt und mit den entscheidenden Maßnahmen die Höchstleistung erreicht.

Natürlich, jeder Erfolg hat viele Väter und eine profitable Geschäftsentwicklung ist nie garantiert. Umso wichtiger ist eine Untersuchung der tieferen Ursachen für konsistente, nachhaltige Business Excellence.


> > Dieser Blog ist Nummer 2 der Serie „Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren.“ Fortsetzung folgt ….

Für weitere Informationen über den Weg zur Business Excellence kontaktieren Sie den Autor Mag. Andreas Sattlberger, MBA, Executive Advisor für Business Excellence bei der Firma procon in Wien. Sie erreichen ihn über sattlberger@procon.at

Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren – Serie 1 von 10

August 03, 2015 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Change Management, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Industrie 4.0, Informationstechnologie, Internationalisierung, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lean Management, Management, Operational Excellence, Problemlösung, Produktivität, Prozess, Respekt, Strategie, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung, Wachstum Noch keine Kommentare →

johann_wolfgang

„Es ist nicht genug, zu wissen, man muss auch anwenden; es ist nicht genug, zu wollen, man muss auch tun.“
Johann Wolfgang von Goethe   – (For the English version of this post, click here.)

Business Excellence bedeutet Höchstleistung. Gemeint ist die beste Leistung, die ein Unternehmen erreichen kann. Excellence meint die wirksame Realisierung des geschäftlichen Potenzials, das was im Unternehmen „drinnen“ ist.

Spitzenleistungen sind selten, aber lohnenswert

Business Excellence zu erreichen ist herausfordernd, aber sehr einträglich. Mit jedem Prozent nachhaltigem Ertragswachstum steigt der Unternehmenswert exponentiell um das 15- bis 20-fache.

Diesem Ziel folgend und angetrieben durch verstärkten Wettbewerb machen sich viele Manager auf den Weg zur Excellence. Wenige halten den Weg durch und erreichen den angestrebten Gipfel.

Die besonders erfolgreichen Unternehmen bewerben sich für angesehene Auszeichnungen, die ihre Höchstleistungen bestätigen. Um nur die wichtigsten Awards zu nennen, dazu gehören:

Doch Auszeichnungen allein garantieren noch keinen nachhaltigen Erfolg. Firmen wie Motorola, Armstrong World Industries, Cadillac (GM), Dana Corporation, Wallace Company und AT&T waren Baldrige Award Gewinner und haben danach Bankrott angemeldet bzw. wurden übernommen.


> > Dieser Blog ist Nummer 1 der Serie „Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren.“ Fortsetzung folgt ….

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12 essenzielle Geschäftsfragen des effektiven CEO

Oktober 11, 2013 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Change Management, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Internationalisierung, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lieferanten, Management, Strategie, Supply Chain Partner, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Der Druck auf Geschäftsführer steigt weiter an. Die Vielzahl und Vernetzung der Anforderungen steigern die Komplexität und den notwendigen Einsatz.  In der Hektik des Alltags besteht die Gefahr von Verzettelung, Verzögerungen und Verschwendungen. Um den Fokus auf die essenziellen Strategien zu richten sind eine Reihe von Geschäftsfragen hilfreich.

Die 12 essenziellen Fragen am Radar des Geschäftsführers:

  1. Wie können wir profitables Wachstum schaffen?
  2. Wie verbessern wir unsere Wettbewerbsfähigkeit?
  3. Wie sichern wir durch Innovation das Überleben des Unternehmens ab?
  4. Wie entwickeln wir essenzielle Kernkompetenzen weiter?
  5. Wie können wir die Kosten um 5-10% vom Umsatz jährlich reduzieren?
  6. Wie nutzen wir Trends wie Internationalisierung, Demographiewandel und Internet als Chance?
  7. Wie können wir unsere Lieferanten und die Supply Chain einbinden?
  8. Wie setzen wir die notwendigen Veränderungen in der Organisation effektiv um?
  9. Wie fördern wir die Motivation und Entwicklung unserer Mitarbeiter?
  10. Wie stellen wir die Compliance und das Risikomanagement sicher?
  11. Wie können wir die Finanzierung für unsere Investitionen und Strategien sichern?
  12. Wie steigern wir die Begeisterung und Loyalität unserer Kunden?

Es reicht nicht, diese Fragen einmal und oberflächlich zu beantworten. Eine effektive Geschäftsführung behält die daraus abgeleiteten Strategien ständig im Auge und sorgt für deren effiziente Umsetzung von Top bis zum Shopfloor.

Täglich, faktbasiert und inspiriert durch einen übergreifenden Unternehmenszweck, der allen Tätigkeiten Sinn und Richtung verleiht.

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Operational Excellence heißt: Etwas wirklich gut können!

Januar 22, 2013 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Change Management, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Internationalisierung, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lean Management, Operational Excellence, Produktivität, Prozess, Strategie, Tempo, Veränderung, Verbesserung Noch keine Kommentare →

Woran denken Sie bei dem Begriff „Operational Excellence“? Viele denken bei Operational Excellence  an Effizienz,  Effektivität, Wertschöpfung, Produktivität und überhaupt an Exzellenz und an Höchstleistung. Im Prinzip ist Operational Excellence die höchste Stufe der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.

Soll Ihr Unternehmen Operational Excellence als Strategie verfolgen? Ja, natürlich. Jede Firma sollte Operational Excellence als Ziel verfolgen. Wie auch jeder Betrieb, jede Abteilung, jedes Team und jeder Mitarbeiter durch Verfolgung der Operational Excellence besser werden kann. Denn, wer will schon mittelmäßig bleiben? Jeder, oder doch fast jeder, möchte für seine Leistung anerkannt und belohnt werden. Operational Excellence ist ein pragmatischer Weg, um durch tägliche Verbesserung aus der Mittelmäßigkeit herauszutreten und etwas wirklich gut zu können.

Wettbewerbsfähigkeit und Ertrag

Für Unternehmen ist natürlich die Verbesserung der Leistungsfähigkeit mit einem klaren Ziel verbunden: Wettbewerbsfähigkeit sichern und Ertrag steigern. Es geht im Endeffekt auch um´s Geld und um Kosteneinsparungen. Aber, gerade darin zeigt sich die Stärke des Operational Excellence: mit größter Effizienz und höchster Eleganz die besten Leistungen zu erbringen. Die große Kunst besteht nun einmal darin, mit dem Notwendigsten, dem Wenigsten das Höchste, die beste Leistung zu schaffen.

 „Vollkommenheit entsteht offensichtlich nicht dann, wenn man nichts mehr hinzuzufügen hat, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann.“ Antoine de Saint-Exupéry

Genau darum bedeutet Operational Excellence gerade auch: mit dem Vorhandenen auskommen, das Beste aus dem Bestehenden zu machen und die Kreativität und Leistungsfähigkeit über bestehende Grenzen hinaus zu entwickeln.

Exellence wird vom Kunden definiert, nicht von Werkzeugen

Was nun Höchstleistung definiert, wird durch die Kunden bestimmt. Sie entscheiden sich für ein Angebot und gegen alle anderen. Und der Wettbewerb wird nicht leichter, sondern härter. Daher bedeutet das für Unternehmen, dass sie in jedem relevanten Bereich ihre operative Leistungsfähigkeit verbessern müssen, weil den Kunden ist es völlig gleichgültig, wo und warum die erwartete Leistung nicht erbracht wurde. Im Zeitalter des Überflusses klickt er zum nächsten Anbieter.

Daher müssen Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, ständig alle ihre Leistungsbereiche auf Operative Excellence im Sinne des Kundenerfolgs ausrichten. Dies kann durch verschiedene Ansätze erreicht werden. Aber, im Grunde bedeutet Operational Excellence die ständige und nachhaltige Verbesserung aller Aktivitäten, von der Planung über den Vertrieb, die Entwicklung, den Einkauf, der Produktion, bis zum Kundenservice. Das heißt:

Definition Operational Excellence = Das was zählt, wirklich gut können!

Entscheidend ist nicht so sehr welche Werkzeuge und Methoden genutzt werden bzw. welchen Namen diesen gegeben wird. Die Auswahl an Ansätzen ist ja nicht unbeträchtlich: Lean Management, Six Sigma, Business Process Reengineering, etc. Der entscheidende Unterschied der erfolgreichen Firmen liegt in der disziplinierten Anwendung in Richtung der Operational Excellence.

„Wir sind das, was wir häufig tun. Exzellenz ist daher nicht ein einmaliger Akt , sondern eine Gewohnheit.“  Aristoteles

Und, allen erfolgreichen Methoden ist gemeinsam, dass sie den Respekt für die Mitarbeiter und eine motivierende Ambition zur Exzellenz im besten Sinne zu Grunde legen.

Operational Excellence Kennzahlen

Eine häufige Frage lautet hier, was sind die Erfolgskennzahlen des Operational Excellence. Wobei so manche meinen, lasst uns auf die Leistungskennzahlen verbunden mit starken Anreizen fokussieren. Dann werden die Mitarbeiter schon „spuren“. Leider, so einfach ist die Welt nicht gestrickt.

Klares Feedback über den Leistungsstand ist sehr wichtig, aber es kann die harte Arbeit an der Verbesserung, an der Problemlösung, am Lernen an der Sache nicht ersetzen. Dennoch, einige der wichtigsten Kennzahlen für Operational Excellence sind:

  • Ertragswachstum
  • Kundenzufriedenheit
  • Kostensenkungen
  • Durchlaufzeiten
  • Lagerumschlag
  • Working Capital Reduktion
  • Wahrgenommene Qualitätsverbesserung
  • Produktivität
  • Umsatzwachstum
  • Steigerung der Margen
  • Motivation der Mitarbeiter
  • Kundenservice

Diese Kennzahlen sind den meisten bekannt, allerdings müssen diese anhand von konkreten Anforderungen entsprechend angepasst und den Mitarbeitern vermittelt werden. Das Revolutionäre hier besteht nicht darin, ganz neue Leistungsmaßstäbe zu entwickeln. Der Standard wird ja stark vom Markt her vorgegeben, denn die Kunden wissen ja was sie wollen, vor allem auch wieviel sie bezahlen wollen.

Die Herausforderung besteht darin, Operational Excellence ernst zu nehmen und die Verbesserungen täglich mit Nachdruck und gemeinsamen Bemühungen zu verfolgen. Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs: Preisdruck, volatile Nachfrage, Globalisierung, Internet Economy, Oursourcing, Regulation, Rohstoffknappheit, Energiepreise, etc. hat der CEO und sein Team keine Wahl. Das Motto lautet: „Improve or die!“

Obwohl manche die Besten werden wollen, erfordert Operational Excellence nur, besser aus der Sicht der relevanten Kunden zu werden. Die Unternehmung muss nicht die schnellste Gazelle in der Steppe sein, um dem hungrigen Löwen zu entkommen. Allerdings, sie muss im Rennen um’s Überleben schneller werden als die nächste Gazelle. Operational Excellence ist der Weg dafür.

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Automotive Betriebsbesichtigungen in der Slowakei

September 23, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Automotive, Internationalisierung, Lean Benchmark, Lean Management, Lieferanten, OEMs, Respekt, Supply Chain Partner, Umsetzung, Verbesserung Noch keine Kommentare →

Die Austrian Automotive Association (AAA), gemeinsam mit Automotive Cluster Vienna Region (ACVR), hat im September zwei Betriebsbesichtigungen in der Slowakei organisiert. Die besuchten Werke waren PSA Peugeot Citroen in Trnava sowie Tower Automotive in Malacky.

PSA Peugeot Citroen Werk in Trnava

Wir starteten von Wien und besuchten als erstes das Peugeot Werk. Das Werk ist eine Greenfield-Operation mit eindrucksvollen Dimensionen, hier und hier (slowakisch).  Über 3000 Mitarbeiter stellen 55 Autos pro Stunde in modernsten Produktionshallen her. Es werden täglich mehr als 900 Stück der Marken Peugeots 207 und Citroen C3 Picasso produziert.

Dieser Betrieb wurde mit Hilfe von Toyota Andon und weiteren Lean Management Prinzipien designt und realisiert. Tatsächlich sind Lean Practices durchgängig zu beobachten. Es gibt eine einzige Produktionslinie, die nach dem Hejunka-Prinzip die Autos je nach Kundenbedarf und Kundenspezifikation assembliert.

Wie Lean ist das Werk in Trnava? Auf Basis der Besichtigung von ca. 1 Stunde kann man von einem sehr leanen Werk sprechen. Man findet hier alle offensichtlichen Lean Tools: Standard Work, Fließfertigung, Taktzeit, Ziehprinzip, Visualisierung, Andon, JIT, etc. Meine Evaluierung nach dem Lean-Works-Benchmark (Excel Download) hat ein Rating von 93 aus 121 Punkten erhalten. Das beste Rating bis heute.

Da Verbesserungen immer möglich sind, konnten folgende Chancen beobachtet werden: die finale Produktqualität, aktive Problemlösung im Team, sichtbare Instandhaltungspläne sowie die Einbindung der Lieferanten. Meine Besichtigung konnten diese Fragen nicht positiv beantworten, eventuell wird aber daran bereits intensiv gearbeitet.

Insgesamt kann man im PSA Peugeot Citroen Werk in Trnava mit großem Respekt und ehrlicher Bewunderung sehen, was mit Lean möglich ist.

Tower Automotive in Malacky

Unsere zweite Besichtigung führte uns zu Tower Automotive in Malacky, wo wir mit etlicher Verspätung eingetroffen sind, hier. Dieses Werk entstammt noch der Zeit vor der Wende aus den 70-er Jahren, eine typische Brownfield-Konvertierung, die von Tower Automotive um das Jahr 2000 übernommen wurde.

Es werden durch Pressen automotive Strukturmetallteile für Autos wie Porsche Cayenne, Audi Q7, Tuareg aber auch für kleinere Autos hergestellt. Der Betrieb unterteilt sich in die „alten Bereiche“, wo unter großem Lärm mit mächtigen Druckpressen gearbeitet wird, in „moderne“ Bereiche, wo in Zellfertigung mehrere Arbeitsschritte durch Mitarbeiter integriert durchgeführt werden, und in die „zukünftigen“ Bereiche, wo mit hoch-automatisierten Robotern und Transferpressen hohe Investitionen in die Automatisierung gesteckt werden.

Das Management hat dieses Werk schon weit gebracht, ausgehend von den historisch niedrigen Leistungsniveaus. Sicherheit steht im Vordergrund bei den traditionellen Produktionsabteilungen, welche mit großem Staunen von der Gruppe beobachtet wurde. Hier wurden eher rudimentäre Lean-Ansätze beobachtet.

In der kurzen Zeit der Besichtigung konnten noch am ehesten die „modernen“ Zellfertigungen als Lean betrachtet werden; diese konnte jedoch nur sehr eingeschränkt beobachtet werden. Die zukünftigen Bereiche scheinen auf sehr hohe Serien ausgelegt zu sein, wo Lean Prinzipien eher untergeordnete Bedeutung erlangen würden; es war nicht möglich diese zu beobachten, da noch im Aufbau.

Insgesamt konnte ein Rating im Lean-Works-Benchmark (Excel Download) von 41 aus 121 beobachtet werden. So eindrucksvoll die Verbesserungen aus den letzten Jahren wohl für Tower sind, im Sinne des Lean erfordert ein Betrieb wie dieser sehr viel Aufmerksamkeit und Entwicklung, um aus einem hart arbeitenden Brownfield eine moderne Lean Organisationen zu schaffen.

Der Weg, der schon gegangen wurde, ist mit Hochachtung anzuerkennen, gerade wenn man die Zustände davor berücksichtigt. Für die Zukunft wird es spannend, wie die enormen Investitionen in die hoch-modernen Maschinenanlagen verdient werden können. Dies wird wohl eine Frage des Marktbedarfs nach langen Serien für  Strukturmetallteile, wie sie Tower herstellt.

Zusammenfassend kann dieser Ausflug zu unseren Nachbarn als sehr informativ und lohnend verbucht werden. Für diese Betriebe in der Slowakei ist es bemerkenswert, wie effektiv sie schon moderne Lean Practices übernommen haben. Und, trotz der bescheidenen Einkommensniveaus liefern sie Leistungen, um die sie auch westliche Organisationen beneiden können.

Weiters gab es Anknüpfungspunkte für den Verkauf, um die Position der eigenen Firmen bezüglich Aufbau einer erfolgreichen Lieferantenpartnerschaft zu bewerten. Als auch zu sehen, wo man selbst noch Hausaufgaben umzusetzen hat.

Zusätzlich gab es einen interessanten Austausch mit den Teilnehmern aus erfolgreichen automotiven Firmen über das Beobachtete und über Erfahrungen und Möglichkeiten, wie man diese Lean Verfahren erfolgreich umsetzen kann.

Für Fragen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com – Kommentare sind hier willkommen.

Hindernisse auf dem Weg zum Vertriebserfolg

August 29, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, customer relationship management, Ertragssteigerung, Geschäftsstrategie, Internationalisierung, Kundenorientierung, Problemlösung, Strategie, Verbesserung, Verschwendung, Vertrieb 1 Kommentar →

Meine Projekte in der Vertriebsoptimierung bringen häufig Hindernisse zum Vorschein, die nicht leicht beseitigt werden können. Die 4 wichtigsten Barrieren zum Vertriebserfolg sind:

  1. Schwaches Produktversprechen
  2. Abgerissene Sales Chain Pipeline
  3. Geringe Produktivität im Vertriebsalltag
  4. Verkauf ist nur ein Job – mit der Einstellung „So what?“

Diese 4 Ursachen verhindern oft den angestrebten Vertriebserfolg – und schaden damit dem Unternehmen. Diese Probleme sind nicht einfach zu beseitigen und bleiben ungelöst, wenn sie nicht an der Wurzel angepackt werden. Häufig ist leider auch zu beobachten dass nur Symptome bekämpft werden, wie: neue Verkäufer, ein CRM-System, Werbekampagnen, Trainings, etc.

In der Konsequenz belegen Untersuchungen die unausgeschöpften Potenziale in Vertrieb & Marketing:

  • 10-30% vom Umsatz werden durch den Absatz verursacht, oder mehr, wenn die gesamte Lieferkette einbezogen wird
  • Potential für Produktivitätssteigerung in Vertrieb & Marketing von bis zu 50%, das entspricht 5-15% Ertragspotenzial
  • Aktive Verkaufszeit im Schnitt nur 11% der Arbeitszeit, wobei das Gefühl trügt: die Verkäufer gaben 22% an
  • Dagegen liefern Vertriebs- und Marketingabteilungen mit starkem Erfolgscontrolling überdurchschnittliche Resultate
  • Marketing & Vertrieb arbeiten aneinander vorbei und der Kunde bleibt auf der Strecke

Um diese Missstände zu beseitigen, arbeiten wir in Lean Selling-Projekten an der zwingenden Kausalität des Erfolgs. Denn, die richtigen Prozesse liefern die richtigen Vertriebsresultate. Dies geschieht aber nicht von selbst, man muss es auch diszipliniert umsetzen.

In einem Absatzprojekt werden nach der detaillierten Diagnose die entscheidenden Erfolgsfaktoren identifiziert, Gegenmaßnahmen definiert und konsequent umgesetzt. Dabei sind folgende Resultate unabdingbar:

Kundenrelevantes Produktversprechen:
Wirklich innovative Angebote mit „eingebautem Marketing“ wecken die notwendige Aufmerksamkeit der Kunden. Ohne große Werbebudgets und massive Kampagnen, denn hoher Wert spricht sich rasch herum.
Bekannte Beispiele für eingebautes Marketing sind iPhone, Starbucks oder Google.

Pipeline als „Sales Maschine“:
Wir setzten eine durchgängige Sales Chain Pipeline auf. Konsequentes Management führt zu steigenden Resultaten, berechenbaren Forecasts & höheren Erträgen.
Jeder Verkäufer kennt jetzt den Status seiner Leads und seine konkreten nächsten Schritte um die Kundenentscheidung zu gewinnen. Ohne Ausnahmen.

Anstieg der Produktivität:
Mehr Vertriebserfolg ist die Konsequenz von mehr plus effektiverer Leistung. Dies erreichten wir durch eine massiv reduzierte Verschwendung und durch individuelles & team-orientiertes Problemlösen.
Jede Tätigkeit im Vertrieb muss den Kundennutzen erhöhen, alles andere ist Verschwendung.

Persönliche Professionalität:
Mit „Auftrag keilen“ ist es heute schon lange nicht mehr getan, denn der Verkauf erfordert höchste Qualifikation der Mitarbeiter im Kundenkontakt. Diese Professionalität muss durchgängig sein von der Rekrutierung, über Training zu Führung und Coaching.
Kunden nehmen´s persönlich, das erfordert auch vom Verkäufer, sich persönlich zu engagieren.
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Unser Ziel in Vertriebsprojekten besteht gerade auch darin, die Mitarbeiter zu effektiveren Problemlösern in eigener Sache und für die Kunden zu entwickeln. Damit schaffen sie mehr Wert für ihre Kunden, ihr Unternehmen und für sich selbst.

Und, es macht auch viel mehr Spaß!

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Für Fragen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

Wertstrom-Analyse für Verbesserungen mit strategischer Wirkung

Juli 06, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, CRM, customer relationship management, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsstrategie, Internationalisierung, Kostensenkung, Kundenorientierung, Marketing, Problemlösung, Prozess, Strategie, Supply Chain Partner, Training, Umsetzung, Verbesserung, Verschwendung, Vertrieb Noch keine Kommentare →

In einem Optimierungsprojekt wurden wir herangezogen, um die Verkaufsprozesse zu verbessern. Der Kunde, ein international tätiger Zulieferer zur Bauindustrie, wollte in den verschiedenen Märkten einheitliche Prozesse einführen. Und, er wollte dabei massiv Kosten sparen.

Zurecht, denn in den einzelnen Ländern ergab die Analyse ein Sammelsurium an Abläufen, Rollen und CRM-Systemen. Keiner der Prozesse unterlag einer Führungsdisziplin und so waren sowohl die vermeidbaren Kostenblöcke als auch die Vertriebskennzahlen ernüchternd.

Nur durch ein Neudesign der Vertriebsprozesse war es möglich, einen „Mustervertrieb“ zu schaffen, der als Vorbild für die weiteren Märkte diente. Um dieses verbesserte Design zu entwickeln und zu implementieren war es nötig, die Prozesse und die dahinter liegenden Daten erst einmal zu verstehen. Dafür wurde die Wertstrom-Analyse eingesetzt.

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Wertstrom-Analyse – das lean Tool für die Geschäftsleitung

Bei der Wertstrom-Analyse geht es um die Verbesserung des Ganzen, von der Kundenanfrage bis zum Zahlungseingang. In dieser Hinsicht liefert dieses Tool nicht nur Ergebnisse im Vertrieb, sondern darüber hinaus, ja, über das Unternehmen hinaus, wenn die Supply Chain mit einbezogen wird.

Daher ist die Wertstrom-Analye ein zentrales Werkzeug für das Lean Management, da es mehrere kritische Resultate liefert:

  1. Ein getreues Abbild der Realität, wie sie wirklich ist (IST-Wertstrom mit Leistungsdaten)
  2. Ein Verständnis über die Zusammenhänge vom Kundenbedarf über die einzelnen Schritte der Betriebsprozesse bis zum Zahungseingang (Durchlaufzeit des Order-to-Cash-Ablaufs)
  3. Erkenntnisschub der Workshop-Teilnehmer, wieviel (!) Verschwendung tatsächlich in den Prozessen steckt
  4. Erweiterte Perspektive durch die intensive Kommunikation mit anderen Abteilungen (Aha-Erlebnisse)
  5. Eine Zielvision, wie das neue Design aussehen soll (SOLL-Wertstrom mit Zielkennzahlen)
  6. Ein Aufgabenkatalog zur Umsetzung des Neudesigns und der Verbesserungen
  7. Einsatz der Problemlösungstools in der Umsetzung der Aufgaben

Dies sind nur die augenscheinlichen Resultate der Wertstromanalyse, da oft weitere Organisationselemente mit verbessert werden. In unserem Fall waren zusätzlich die Integration der internationalen Dimension der Prozesse, der Einsatz von bewährten IT-Systemen, die Frage der einheitlichen Führung, die Einführung eines Vertriebstakts und die Qualifikation der Mitarbeiter entscheidende Kriterien für den Erfolg.

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Strategische Potenziale in den Informationsprozessen

Gerade in den Prozessen die auf Informationsströme aufbauen (im Gegensatz zur physischen Produktion), sind Wertstrom-Analysen von größter Bedeutung, um zu „sehen“ und zu dokumentieren, was den Prozess ausmacht.

Zu diesen Informationsströmen gehören neben dem Vertrieb insbesonders auch die Produktentwicklung & Innovation, die Einführung neuer Produkte & Services, die Administrationsprozesse, der Einkauf und die Finanzprozesse.

Während in den Herstellungsprozessen oft schon Lean Management praktiziert wird, sind in den meisten Betrieben diese Serviceprozesse bisher verschont geblieben. Wie wir bei unserem Kunden beweisen konnten, waren enorme Einsparungen durch Integration, Standardisierung und Beschleunigung der Vertriebsprozesse möglich.

Daher ist es nur ein Frage der Zeit, dass gerade auch die Informations- und Serviceprozesse lean werden und damit die Produktivität der Unternehmung dramatisch steigern helfen.

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail:  info@lean-works.com

Zangenstrategie bei Umsatzrückgang

Mai 13, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Bestände, Finanzmarketing, Führung, Internationalisierung, kaizen, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lean Management, Lieferung, Marketing, Problemlösung, Respekt, Umsetzung, Veränderung, Vertrieb Noch keine Kommentare →

Ein Unternehmer hat mich gefragt, ob er sich angesichts eines Umsatzrückgangs stärker auf die Marktarbeit oder auf die Kostensenkung fokussieren sollte. Meine Antwort: Kostensenkung ist die beste Marktarbeit.

Das Problem so mancher Unternehmen besteht nicht in einem: entweder Markt oder Kosten. Was leider in vielen funktional strukturierten Organisationen verloren ging, ist der Zusammenhang zwischen Markt und Kosten, d.h. zwischen Kunde und Arbeit.

Das heißt, der Vertrieb verkauft, die Produktion produziert und die Finanz finanziert…. alle mehr oder weniger losgelöst vom echten Kundenbedarf. Da der Kundenbedarf ganz wesentlich von den Kosten abhängt, muss der Markt unter Erreichung der niedrigsten Kosten bedient werden.

Tatsächlich gibt es viele (schlechte) Gründe, warum am Markt vorbei gearbeitet wird:

  • Über-engineering: Alles was technisch möglich ist, will der Kunde gar nicht haben.  Zuviele Funktionen und Optionen, ob bei Software, beim Auto oder beim Finanzinvestment, verteuern das Angebot unnötig und lassen den Kunden verwirrt zurück. Z.B. wenn bei manchen Autoherstellern das günstigste Einstiegsautos erst ab €20.000,- zu haben ist, dann scheint das wohl zuviel des Guten.
  • Blinder Wettbewerb: „Alles was die Konkurrenz kann, das können wir schon lange.“ Leider hat der Kunde vor langer Zeit das Interesse am x-ten Upgrade verloren. Er möchte nur etwas, das er versteht und einfach nutzen kann. Was nützen 450 Investment-Fonds, wenn keiner mehr durchschaut, was dahinter steht?
  • Verschwendung: Auch wenn der Kundenbedarf richtig verstanden wurde, entstehen zu hohe Kosten durch mangelnde Verbesserungsbemühungen. Hohe Bestände, lange Wartezeiten, viele Fehler, unnötige Verzögerungen, etc. erhöhen alle den Aufwand, verteuern das Produkt und verringern damit die Marktchancen.
  • Premium-Illusion: Manche wähnen sich in der glücklichen Lage, durch ihre hohe Qualität oder ihr luxuriöses Image von Kostendruck befreit zu sein. In beiden Fällen zerbricht diese Illusion an der Realität: hohe Qualität meint oft viele unnütze Funktionen, die Kunden nicht honorieren oder gar ablehnen;  und hohes Image erfordert hohe Marketingkosten, die natürlich wiederum am Markt verdient werden müssen.

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Zangenstrategie: Kostensenkung für mehr Umsatz

Die alte Maxime, zu niedrigen Kosten einkaufen und zu hohen Preisen verkaufen, reicht nicht mehr. Richtig lautet es heute: Markt erweitern durch niedrige Preise und Ertrag erwirtschaften durch niedrige Kosten.

Was also ist die richtige Entscheidung für unseren Unternehmer? Natürlich muss er beide Seiten der Gleichung – Markt und Kosten – zusammen lösen. Erst durch die enge Verbindung von echtem Kundennutzen mit hoher Produktivität kann er die zwei Unternehmensziele erreichen:

Mehr (profitable) Kunden

Einfachere Produkte zu erschwinglicheren Preisen erweitern den Markt.  Mehr Kunden wollen sich das Produkt leisten, bzw. die Amortisationsperiode wird verkürzt. Das heißt: Mehr Umsatz zu besseren Preisen. („Besser“ aus Sicht der Kundenorientierung).

Viele vergessen, dass alle Produkte schon seit jeher stetig günstiger geworden sind. Was kostete noch Ihr erster PC? Darum können sich immer mehr Menschen ständig mehr leisten.  Das nennt man dann auch Fortschritt….

Mehr Ertrag

Natürlich muss dann der Unternehmer auch die Kosten systematisch senken. Nicht durch wilde Kürzungen quer über alle Abteilungen hinweg, sondern durch Reduktion der Verschwendung und Fokussierung auf die essenziellen Kundenbedürfnisse. Das nennt man dann auch Lean Management.

Ein Beispiel für dieses Phänomen bieten jetzt clevere Finanzberater; statt mit einem Koffer von hunderten komplexen Finanzprodukten die Kunden zu überfordern, nehmen sie sich Zeit für Ihre Kunden und bieten eine fundierte Beratung auf Basis eines überschaubaren Finanzportfolios, das für den Kunden passt. Weniger ist mehr.

Top Gründe für Lean

April 16, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Commitment, Führung, Internationalisierung, Kostensenkung, Lean Management, Supply Chain Partner, Tempo, Umsetzung, Veränderung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Unternehmen wollen Kosten senken. Laut einer Befragung der Marktforschungsfirma Aberdeen Group sind  Firmen stark motiviert Lean Management einzuführen, weil sie Kosten und Durchlaufzeiten senken wollen.

Top Gründe um Lean einzuführen:

Die wichtigsten Gründe der Unternehmen Lean Management einzuführen sind
1.    Notwendigkeit die Betriebskosten zu senken
2.    Erfordernis für kürzere Durchlaufzeiten
3.    Komplexität der betrieblichen Prozesse
4.    Globalisierung begegnen
5.    Erfordernis für höhere Qualität

Quelle: Extending the Lean Enterprise, Aberdeen Group, 2008
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Was machen die besten Lean Firmen anders?

Zusätzlich berichtet Aberdeen, dass top Unternehmen Lean Management mit besseren Ergebnissen einführen. Die besten Firmen differenzieren sich durch folgendes Vorgehen:

  • Best-in-Class Unternehmen nutzen häufiger externe Lean Beratungsexperten
  • In top Unternehmen haben Geschäftsführer mehr als doppelt so häufig persönlich Lean Expertise erworben
  • Führende Unternehmen erweitern 3-mal häufiger ihre Lean Initiative hin zu ihren Supply Chain Partnern

Zwei zusätzliche Verhaltensweisen zeichnen erfolgreiche Lean Firmen aus:

  • Klares Commitment der Top Geschäftsführung für Lean Management
  • Pragmatisches Tun vor langwierigen Analysen

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Diese Resultate zeigen auf, dass Lean Management trotz, oder gerade wegen, seiner Einfachheit eine kompetente und überzeugte Führung erfordert. Wie man sagt: Lean ist einfach, aber nicht leicht…..

Lean Managen in Krisenzeiten

April 03, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Führung, Internationalisierung, Kostensenkung, Lean Management, Problemlösung, Restrukturierung, Tempo, Veränderung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Täglich stürzen neue negative Schlagzeilen über die Wirtschaft auf uns ein. Tatsächlich sehen wir uns einer Wirtschaftskrise von historischem Ausmaß gegenüber. Welche Antworten können Unternehmer, Manager und Führungskräfte im Sinne des Lean Management hier geben?

Der Realität ins Auge sehen
Führung muss sich gerade in schwierigen Situationen bewähren. Daher sind die Manager gerade jetzt gefordert, die Weichen in die richtige Richtung zu stellen. Das heißt zunächst, die Realität nüchtern und – ohne Übertreibung – auf Basis der Fakten zu analysieren. Im Lean heißt das also, der Manager stellt sich dem Gemba (der reale Ort) und versteckt sich nicht hinter Zahlen oder Bilanzen.

Methodische Problemlösung
Bei Auftragsrückgängen müssen die Marktstrategien, die Wettbewerbsfähigkeit und die Kernkompetenzen überprüft werden. Darauf aufbauend müssen die erforderlichen Konsequenzen formuliert und realisiert werden.

Dies sind keine leichten, aber notwendige Entscheidungen, die mit den entsprechenden Werkzeugen sorgfältig analyisiert und vorbereitet werden müssen.  Gerade hier sind oft reflexhafte Reaktionen zu beobachten, wo die Unternehmen einer ganzen Branche wie unter Schock in die gleiche (unreflektierte) Richtung rennen.

Neue Wege beschreiten
Bei weg-brechenden Kundensegmenten muss scharf nachgedacht werden, ob und wie der Bedarf anderweitig gefunden werden kann (Stichwort: Internationalisierung, Wettbewerbsstrategien, Innovation, Down-Scaling). Denn in Umbruchzeiten werden die Marktanteile neu verteilt. Jene, die zu lange warten, werden als Verlierer hinter denen aus der Krise kommen, die jetzt agieren. Gewinner sind jene, die an diese Zeiten angepaßte Produkte und Lösungen anbieten.

Respekt vor Mitarbeitern
Wenn neue Märkte oder Kunden nicht zeitgerecht akquiriert werden, dann muss überlegt werden, ob und wie Kapazitäten reduziert werden (Stichwort: Downsizing).  Dies ist immer eine schmerzhafte Aufgabe, die manchmal für das Überleben der Organisation notwendig ist. Diese Aufgabe mit Respekt abzuarbeiten erfordert die Menschlichkeit aller Beteiligten.

Zeit für Mitarbeiterentwicklung
Lean WeiterbildungGerade in Zeiten von weniger Stress kann die verfügbare Zeit für die Weiterentwicklung der Führungskräfte und Mitarbeiter genutzt werden. Neben formalen Lean Trainings und offiziellen Lean-Projekten, die ein Learning-by-Doing darstellen, können Literatur und Websites (Lean Principles als Startpunkt)  für die Fortbildung genutzt werden.

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Verschwendung jetzt eliminieren
Gerade wenn es hart wird, müssen alle Möglichkeiten ausgeschöpft werden, um Kosten zu sparen. Nicht nur müssen die 7 Verschwendungsarten hinterfragt werden. Oft tragen gerade die Vielzahl einfacher Verbesserungen, die ohne großen Casheinsatz erreicht werden,  zum raschen Erfolg bei (5S).

Lernen durch Tun
Diese Anregungen können als Startpunkt für konkrete Maßnahmen zur Realisierung von Lean in „schlanken Zeiten“ dienen. Das Entscheidende besteht darin, mit Mut und Zuversicht konkrete Aktionen zu setzen und daraus rasch den besten Weg zu finden (Das Streben nach Perfektion).

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns: eMail: asattlberger@lean-works.com

Rasch entscheiden oder richtig entscheiden? Nein, beides: rasch und richtig!

März 23, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Führung, Internationalisierung, Kostensenkung, Lean Management, Problemlösung, Restrukturierung, Tempo, Veränderung Noch keine Kommentare →

„Ohne Ausnahme“, sagt Cisco-Chef Chambers, „sind alle meine größten Fehler passiert, weil ich zu langsam war.“ (Business Week)

Durch die veränderte Marktsituation haben sich bestehende Strategien überholt. Die Prozesse und Maßnahmen die noch letztes Jahr erfolgreich Umsätze und Erträge lieferten, reichen nicht mehr. Manager müssen ihre Strategien und Taktiken zügig an die neuen wirtschaftlichen Anforderungen anpassen. Folgende Notwendigkeiten für Veränderung erfordern rasche Entscheidungen:

  • Kostenstrukturen überdimensioniert
  • Vertriebsmaßnahmen zuwenig effektiv
  • Internationale Märkte vernachlässigt oder „saufen ab“
  • Distribution und Supply Chain-Kosten zu hoch
  • Organisation zu wenig kundenorientiert
  • Entscheidungen zu langsam & zu spät
  • Branding mit zu geringer Differenzierung

Die Herausforderung für viele Führungskräfte besteht darin herauszufinden, welche konkreten Schritte jetzt zu machen sind. Auch wenn die Konjunktur wieder anspringt, oder ob das Schlimmste noch kommen wird, die Erfolgsregeln haben sich verändert. Die bewährten Ansätze der Vergangenheit, ob Wachstumsstrategien, Controlling-Routinen oder Produktinnovationen, sind überholt.

Allerdings sind die Möglichkeiten der Geschäftsführung für Veränderung oft beschränkt, da hiezu die Zeit, das Know-how und die Ressourcen einfach im Alltag oft nicht vorhanden sind. Diese Situation ist allerdings sehr problematisch und führt rasch zum Entscheidungsstau und zu einem anschwellenden Berg an ungelösten Probleme.

Gerade der Zeitdruck verführt Manager einen von zwei häufigen, aber vermeidbaren Fehlern zu machen. Einerseits warten manche Manager ab, bis sich der Nebel klärt, um dann festzustellen, dass sie auf hoher See verloren sind und der Untergang unvermeidlich ist.

Andererseits treffen andere Manager rasch übereilte Entscheidungen. Sie vernachlässigen das erforderliche, gründliche Verständnis der Problemlage und die Überlegung der Konsequenzen unterschiedlicher Optionen. Im Endeffekt werden immer wieder und wieder diesselben Probleme bearbeitet, aber ohne jemals zu einem Ergebnis zu gelangen (Aktivismus).

Um beide Fehler zu überwinden braucht der Manager Gründlichkeit in der Problemlösung als auch die Zügigkeit der Umsetzung. Dafür muss die Geschäftsführung die nötige Gelassenheit als auch Disziplin einbringen.

Wie kann der Manager nun rasch und richtig entscheiden? Dazu ist der Ansatz des „Lean Decision Making“ geeignet. Folgende Fragen werden empirisch überprüft und die Maßnahmen von einem Verantwortlichen realisiert (A3 Report):

1. Was ist das Problem bzw. die Anforderung?
2. Wer übernimmt für dieses Problem die Verantwortung?
3. Was sind die wirklichen Ursachen dieser Situation?
4. Was sind mögliche Gegenmaßnahmen bzw. Optionen?
5. Welche Kriterien werden zur Auswahl von Maßnahmen herangezogen?
6. Wie werden die Zustimmung und Beteiligung der Betroffenen organisiert?
7. Wie lautet der Umsetzungsplan: Wer, Was, Wann, Wo, Wie, Welche Kosten?
8. Wie wird die Wirksamkeit der Maßnahmen überprüft? Anhand welcher Metrics?
9. Welche Hindernisse werden erwartet und wie werden diese überwunden?
10. Wie werden die Ergebnisse auf Dauer erhalten und der Lerneffekt behalten?

Dies 10 Schritte scheinen sehr einfach, aber sie sind nicht leicht umzusetzen. Idealerweise werden alle wichtigen Probleme und Herausforderungen ähnlich gründlich und methodisch – schriftliche und empirisch – abgearbeitet. Das bedeutet für die Führungskraft, dass nicht nur sie selbst, sondern auch seine/ihre Mitarbeiter systematisch an dieser kontinuierlichen Verbesserung arbeiten.

Der „Lean Entscheidungs-Ansatz“ multipliziert das Problemlösungsvermögen, beschleunigt das Umsetzungstempo und verbessert die Überlebensfähigkeit der Unternehmung dramatisch. Daher brauchen sich Manager mit nichts weniger zufrieden geben als der richtigen Entscheidung gefolgt von rascher Umsetzung.

eMail: asattlberger@lean-works.com

Was ist Lean?

März 20, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Führung, Internationalisierung, Kostensenkung, Lean Management, Problemlösung, Restrukturierung, Tempo, Veränderung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Manche erfahrene Praktiker behaupten, dass sie schon immer „Lean“ praktizieren. Es gehe einfach darum, mit Hausverstand zu arbeiten. Verstand gehört auf jeden Fall zu Lean, aber das definiert keineswegs das Lean Management.

Die Basis von Lean Management ist der Wertzuwachs für den Kunden. Daher „Lean Works – 30% mehr mit 30% weniger.“

Im Lean Management wird zwischen wertsteigernden und nicht-wertsteigernden Tätigkeiten unterschieden und dafür gesorgt, dass methodisch und konsequent immer mehr Wert erzeugt wird. Für Produkte liegt der Fokus auf die physikalische Veränderung und für Dienstleistung auf nutzbringende Interaktionen mit dem Kunden zum Erbringen der Dienstleistung.

Nicht kluge Konzepte zählen im Lean, sondern die Erbringung messbaren Nutzens in der Produktionshalle, im Konstruktionsbüro, am Point-of-Sale, im Call Center, oder im Büro. Also überall dort, wo tatsächlich gearbeitet wird.

Jeder Manager mit etwas Erfahrung kennt die praktische Herausforderung, eine effektive Wertschaffung  in einer dynamischen, lebenden Organisation durchgehend umzusetzen. Theoretiker brauchen sich hier nicht zu bemühen – es geht um die Umsetzung. Lean ist also ähnlich wie körperliche Fitness – es ist einfach, aber nicht leicht. Wie von Womack & Jones beschrieben, gibt es 5 Kernprinzipien für Lean:

1. Wert aus Sicht des Kunden definieren
Nicht eine gut klingende Kundenorientierung ist hier gemeint, sondern der rigorose Fokus auf den Kundennutzen, der empirisch und eindeutig zu bestimmen und intern umzusetzen ist. Statt allgemeiner Aussagen („Wir liefern Qualität“) muss der eigentliche Wert aus Sicht des Kunden identifiziert und zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, mit auf seine Bedürfnisse zugeschnittener Leistung, zum akzeptierten Preis geliefert werden.
Nutzen: Pragmatischer Fokus auf Kundenwert

2. Wertstrom identifizieren und Verschwendung drastisch reduzieren
Die Optimierung erforder die kritische und detaillierte Betrachtung der Prozesse aller Aktivitäten, die zur Herstellung des Produktes oder der Dienstleistung erforderlich sind. Damit einher gehen verschwendete Zeit und Ressourcen konsequent zu eliminieren, wertschaffende Aktivitäten ohne Unterbrechungen auszuführen wann immer Leistungen vom Kunden nachgefragt werden, sowie die wertschöpfenden Tätigkeiten in der besten Abfolge zu organisieren.
Nutzen: Dramatische Eliminierung von Verschwendung und Kostenreduktion

3. Arbeitsfluss durchgängig umsetzen
In Unternehmen entstehen Suboptima innerhalb Abteilungsgrenzen und Funktionen, wie Finanz, Marketing, Vertrieb, Produktion, etc. Diese Insellösungen erzeugen Probleme und Verschwendung: Engpässe, Zwischenlager, Pufferbestände, Abstimmungskonflikte, Unflexibilität, Defekte, etc., etc. Durch Einführung eine durchgängigen Arbeitsfluss von Kundenauftrag bis Geldeingang werden diese Probleme erkannt, die Durchlaufzeiten reduziert und die Produktivität gesteigert.
Nutzen: Rasche Abwicklung mit hoher Produktivität

4. Leistung durch Pull ziehen, anstatt auf Halde produzieren
Auf Lager zu produzieren, heißt Schrott produzieren. Denn die maximale Kapazitätsauslastung ist kein Produktivitätsfaktor, wenn der Kundenbedarf nicht gegeben ist. Es darf erst dann produziert werden, wenn der Kunde bestellt (bzw. mit hoher Wahrscheinlichkeit bestellt). Beim Pull-Prinzip, implementiert z.B. durch Kanban, zieht man vom Kunden aus gesehen die Produkte durch die Produktion, anstatt sie durch Planungsvorgaben in die Produktion zu drücken („push“). Damit wird ohne Termindruck höchste Liefertreue erreichbar. Zudem wird das Working Capital reduziert durch Reduktion von Waren auf Lager und der damit verbundene Aufwand für Suche, Transport, Abschreibung und Schwund. Bei Dienstleistungen werden die Kosten gesenkt durch Abbau von übermäßiger Bereitstellung von Servicekapazitäten.
Nutzen: Drastische Reduktion an Umlaufvermögen und rasche, bedarfsgerechte Lieferung an Kunden

5. Streben nach Perfektion
Perfektion kann man nicht erreichen, sondern nur anstreben. Aber: Stillstand bedeutet Rückschritt. Da sich die Rahmenbedingungen ständig wandeln und auch schlechte Gewohnheiten wieder einreißen, muss der Manager mit Disziplin für kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) zu sorgen. Standards einhalten und verbessern, Probleme systematisch lösen und alle Mitarbeiter, Prozesse und Aufgaben ständig verbessern erfordert ein langfristiges Commitment.
Nutzen: Langfristiger Erfolg und intrinsische Motivation der Beteiligten für eine gut gemachte Arbeit.

Zusammenfassend ist Lean weit mehr als Hausverstand. Es ist eine erprobte Methode zur langfristigen Führung von Unternehmen. Die Resultate von Lean Management lassen sich sehen: mehr Erfolg durch bessere Leistungen.

eMail: asattlberger@lean-works.com