Business Excellence Blog: Lean für die Praxis

Business Excellence als Geschäftsstrategie zur Ertragssteigerung
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FAQs

Warum Lean? Höhere Erträge durch höhere Wertschöpfung

10 Antworten zu Ihren Lean Fragen
FAQs Frequently Asked Questions Lean – Häufige Fragen über Lean

1. Warum sollte mein Unternehmen „lean“ werden?
2. Was sind Anzeichen dafür, dass wir schlanke Prozesse brauchen?
3. Welcher messbaren Nutzen wird durch Lean geschaffen?
4. Was sind einige Beispiele für erfolgreiche Lean Projekte?
5. Wer sollte die Lean Strategie managen?
6. Was ist Six Sigma und wie passt es zu Lean?
7. Was bedeuten all diese merkwürdigen Begriffe?
8. Was sind die Verschwendungen, die es zu beseitigen gilt?
9. Welche Rolle hat die Führung im Lean Management?
10. Wie beginnen wir in unserem Betrieb mit Lean?

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1. Warum sollte mein Unternehmen „lean“ werden?
Lean ist eine Strategie zur nachhaltigen Verbesserung der Wertschöpfung. Wie? Weil Lean Management als erprobtes Veränderungsverfahren im Sinne des Change Management sicher stellt, mehr messbare Wertschöpfung mit weniger Aufwand zu erreichen.

Dadurch werden die strategischen Ziele erreicht: Mehr Ertrag wird durch den Preisvorteil am Markt, eine dramatisch verbesserte Kostenposition und eine hohe Kundenorientierung erzielt. Dahinter stehen hohe Qualität und eine kontinuierliche Verbesserung aller Prozesse und Leistungen.

Zusätzlich sorgt ein Motivationssprung durch Förderung und Forderung des Potenzials aller Mitarbeiter für langfristigen Erfolg. Nachhaltige Ertragssicherung, überleben im globalen Wettbewerb und Spaß an der gemeinsamen Verbesserungsarbeit sind weitere Gründe, um Lean einzuführen.

Geht es auch ohne Lean? Nur solange kein Mitbewerber die überlegene Strategie des Lean Managements realisiert. Denn Lean ermöglicht die Überwindung von scheinbaren Widersprüchen:

• Höhere Qualität zu geringeren Kosten
• Steigende Leistung und hohe Motivation der Mitarbeiter
• Verstärkte Standardisierung mit dramatisch höherer Flexibilität
• Höchste Kundenorientierung und reduzierte Kosten sowie mehr Ertrag
• Höhere Sicherheit mit geringerem Aufwand
• Viel Experimentieren inklusive Fehler mit weniger Bruchlandungen
• Mehr Verbesserungsvorschläge ohne Personalkostensteigerung
• Engere Lieferantenbeziehungen und steigende Margen
• Mehr Respekt füreinander und verbesserte Profitabilität
• Langfristige Ertragssicherung und höherer Beitrag zur Gesellschaft

„Schön wär´s“ denken vielleicht manche jetzt. „Wie soll das möglich sein?“ – „Ganz einfach, aber nicht leicht,“ ist die kurze Antwort. Denn die Herausforderung von Lean ist nicht dessen Komplexität sondern die erforderliche Disziplin. Ähnlich wie ein gutes Fitness-Programm einfach sein kann. Gesund bleibt man nur, wenn man jeden Tag dran bleibt.

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2. Was sind Anzeichen dafür, dass wir schlanke Prozesse brauchen?
Einige Zeichen für notwendige Veränderung sind hohe Lagerbestände, lange Durchlaufzeiten, ein Push-System (MRP) oder Qualitätsprobleme. Ganz zu schweigen davon, wenn Ihre Kunden zu hohe Preise bemängeln, sie sich über das Service beschweren oder der Ertrag einfach zu gering ist – dann läuten die Alarmglocken und ist Lean sofort einzusetzen. Wie erkennt man die Notwendigkeit für Lean?

Hohe Lagerbestände: Die Kennzahl für den optimalen Lagerumschlag ist sehr branchenabhängig, aber je kürzer umso besser. Bei traditioneller Massenproduktion werden hohe Bestände und viele Halbfabrikate gelagert, welche durch Lean zum größten Teil eliminiert werden.

Lange Durchlaufzeiten: Wenn die Durchlaufzeiten mehr als das Doppelte der darauf verwendeten Arbeitszeit ausmacht, dann zahlt sich Lean rasch aus. Lean funktioniert gerade auch durch die Reduktion der nicht-wertschöpfenden Prozesszeit, also jener Zeit, wo der Kunde wartet und wartet, während die Kosten steigen und steigen.

Push-Systeme: Durch moderne Computer unterstützte Produktionsplanung wird zum Hindernis, wenn abstrakte Planungszahlen die Aufgaben „pushen“. Dies führt meist zur unsynchronen Über- und Unterproduktion, da die Probleme der Realität vor Ort außer Acht bleiben. Durch Lean wird die tatsächliche Nachfrage des nächsten Prozesses erfüllt, gerade auch dann, wenn es nicht wie geplant läuft (also: meistens).

Qualitätsprobleme: Durch hohe Bestände und andere Abhilfen werden Defekte versteckt. Lean erfordert einen flotten Wertstrom, wodurch diese Probleme offenbar werden und damit diese – endlich – aber auch sofort zur Lösung geführt werden (müssen).

Kunden- und Ertragsprobleme: In diesen Situationen muss Lean mit hoher Dringlichkeit an alle Mitarbeiter vermittelt werden, da es um´s Überleben und die Zukunft geht. Die Devise lautet den Kunden zu geringeren Kosten besser zufriedenzustellen.

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3. Welcher messbaren Nutzen wird durch Lean geschaffen?
Da jedes Unternehmen und jede Branche andere Herausforderungen hat sind die Ergebnisse wenig präzise vorherzusagen. Dennoch lassen sich zuverlässige Aussagen darüber machen, in welchen Größenordnungen sich die Verbesserungen bewegen:

  • Kundenzufriedenheit um >25% gesteigert
  • Durchlaufzeiten um <15% verkürzt
  • Bestände um mehr als 15% gesenkt
  • Kosten um mindestens 10% reduziert
  • Anlagenverfügbarkeit auf 99.9% gesteigert
  • Anlageneffektivität auf >75% optimiert
  • Rüstzeiten um mehr als 20% reduziert
  • Fläche um 50% oder mehr verringert
  • Instandhaltungskosten auf 50% verringert
  • Qualität um 100% verbessert
  • Verwaltungskosten um 20% reduziert
  • Verbesserungsvorschläge je Mitarbeiter pro Jahr verdreifacht
  • Schrottkosten und Nacharbeit um > 80% reduziert
  • Produktionskosten um > 30% gesenkt
  • Servicegrad um 150% gesteigert
  • Verfügbarkeit auf über 99% erhöht
  • Liefertreue auf über 99% optimiert
  • Gemeinkosten, Overhead-Kosten und indirekten Kosten um >10% gesenkt
  • Produktivität um >10% steigern
  • Gesamtrentabilität von > 15% erreicht

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4. Was sind einige Beispiele für erfolgreiche Lean Projekte?
Lean Management ist ein laufender Prozess, aber jeder hat irgendwo anfangen. Hier sind einige weltbekannte Firmen aufgelistet, die Lean erfolgreich durchgeführt haben und dies veröffentlichen.

• Alcoa (United States)
• Automobiles Peugeot (France)
• Boeing Co. (United States)
• Federal-Mogul Corp. (United States)
• Fluke Corporation (United States)
• Freudenberg Nok (Deutschland)
• Fuji Electronic Co., Ltd. (Japan)
• Daimler AG (Deutschland)
• Hilti AG (Deutschland)
• Hitachi Chemical Co., Ltd. (Japan)
• Homag AG (Deutschland)
• Honda Motor Car Co., Ltd. (Japan)
• Lockheed Martin (United States)
• Magna Donnelly Corp. (United States)
• Mitsubishi Heavy Industries Co., Ltd. (Japan)
• Olympus Optical Co., Ltd. (Japan)
• Omark Industries (United States)
• Porsche AG (Deutschland)
• Sony Electric Co., Ltd. (Japan)
• Steel craft (United States)
• Terex Corporation (United States)
• Toyota Motor Co. (Japan)
• Hunderte weiterer Firmen, die lieber anonym bleiben wollen.

Für Projektbeispiele der Lean Experts Group, sehen Sie hier: Lean Fallstudien

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5. Wer sollte die Lean Strategie managen?
Wenn der Entschluss gefasst wurde, Lean einzusetzen, stellt sich die Frage, wer die Lean Initiative führen soll. Der Einsatz von Lean Experten wird weitgehend empfohlen, insbesondere aus zwei Gründen: Einerseits, bringt der Lean Experte die Erfahrung, das Know-how und die Tools für eine erfolgreiche Einführung mit.

Andererseits, und wahrscheinlich viel entscheidender, dient der Lean Experte als „Personal Trainer“ der die unweigerlichen Widerstände und Zweifel an der erforderlichen Disziplin vorhersieht und durch konsistente Führung überwinden hilft.

Neben einem überzeugten Lean Führungsteam erfordert die praktische Umsetzung der Lean Strategie das ganze Unternehmen. Jeder einzelne Mitarbeiter ist bedeutend, hat er oder sie doch eine wertschöpfende Rolle für den Kunden zu erfüllen – warum wäre er sonst auf der Gehaltsliste?

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6. Was ist Six Sigma und wie passt es zu Lean?
Im Allgemeinen konzentriert sich Six Sigma auf die Verringerung der Variation und damit der Fehler aus dem Prozess. Daher kommt es bei SixSigma leider häufig auch dazu, dass operativ Verbesserungen umgesetzt werden bei Tätigkeiten, die reine Verschwendung sind.

Für SixSigma gibt es spezielle, umfangreiche Schulungen. Dies führt manchmal dazu, dass vor lauter „SixSigma Master“ mit Green und Black Belts der Beitrag der eigentlichen Mitarbeiter, die die tatsächliche Wertschöpfung machen, vernachlässigt wird.

Im Gegensatz dazu liegt der Schwerpunkt des Lean auf der möglichst raschen und vollständigen Erfüllung der Kundenbedürfnisse zu geringsten Kosten. Die Beseitigung von Verschwendung aus nicht-wertschöpfenden Aktivitäten ist im Lean zentral. Die 7 Verschwendungen sind: Überproduktion, Bestände, Transport, Wartezeit, Überprozessieren, unnötige Bewegung und Defekte.

Darüber hinaus ist Lean eine Strategie zur Verbesserung des Unternehmenserfolgs, da es auf die nachhaltige Befriedigung der Kundenbedürfnisse gerichtet ist: schneller, günstiger, besser – aus Kundensicht.

Im Vergleich zu SixSigma kommt es bei Lean mehr noch auf jeden Mitarbeiter an, der bessere Ideen, effektivere Problemlösungen und nützlichere Kundenlösungen in seinem ureigensten Job liefern kann und muss. In der Praxis können Lean und Six Sigma – dort wo sinnvoll – gut zusammen arbeiten.

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7. Was bedeuten all diese merkwürdigen Begriffe?
Im Lean werden manche Begriffe verwendet, die spezielle Bedeutungen besitzen. Ein kurzes Glossar ist hier angeführt:
Andon: Eine Visualisierungsmethode die Abweichungen und Probleme für sofortige Aktion anzeigt.
Genchi Genbutsu: Ein japanischer Ausdruck der bedeutet “geh vor Ort und sieh´ selbst.” Die Idee ist, statt über Probleme zu hören, sollte man selbst zum Ort des Geschehens gehen, um die Situation aus erster Hand zu erfahren.
Just-In-Time: Die Umsetzung des Flussprinzips durch kontinuierlichen Prozessablauf, wodurch Bestände reduziert und Qualität verbessert werden.
Kaizen: bedeutet kontinuierliche Verbesserung in allen Prozessen, Jobs und Aufgaben.
Kanban: Ein Signalsystem, traditionell mit Karten, die vorgelagerte Prozesse bei Bedarf auslösen.
Muda: Verschwendung, das sind alle nicht wert-schöpfende Aktivitäten in einem Prozessablauf.
Single Minute Exchange of Die: Methoden um die Rüstzeiten von Stunden auf Minuten zu reduzieren.
Standard Work: Die beste Weise eine Aufgabe auszuführen muss dokumentiert, ausgeführt und ständig hinterfragt und verbessert werden.
Takt Time: Die Frequenz mit der Leistungen erbracht werden müssen, um den Kundenbedarf zu erfüllen.
Value-Stream Mapping: Eine visuelle Methode, die den Prozessablauf dokumentiert, damit Verbesserungsmöglichkeiten erkannt und umgesetzt werden können.
Work Cell: Eine zusammengefasste Gruppe von Arbeitsschritten für höhere Produktivität und Qualität.
5-S: Eine Methode für die Organisation des Arbeitsplatzes zur Steigerung der Effizienz, Qualität und Motivation.
5 Whys: Eine Fragemethode die durch wiederholtes Fragen nach dem Warum bis die Grundursachen des Problems sichtbar werden.

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8. Was sind die Verschwendungen, die es zu beseitigen gilt?
Ein Kernstück des Lean besteht darin, mit Methode alle Arten von nicht-wertschöpfenden Aktivitäten als Verschwendung zu erkennen und zu eliminieren. Die wichtigsten Verschwendungen sind:

a. Überproduktion: Alle Produkte, Halbfertigwaren und Leistungen, die erstellt werden, ohne dass diese vom Kunden bestellt wurden. Das Ideal hier ist ein Just-in-Time Erstellungsprozess.

b. Bestände: Lagerbestände als Lieferpuffer verdecken Schwachstellen, als Überproduktion binden sie Kapital, Raum und erzeugen wertlose Handhabungskosten. Bestände müssen nicht selten abgeschrieben werden und gaukeln zudem im Rechnungswesen eine erbrachte Leistung vor, die ertragswirksam nicht erbracht wurde.

c. Transport: Transporte von Material, Dokumente oder Daten liefern keinen unmittelbaren Kundennutzen. Einlagerung und Werktransporte sind zumeist als Blindprozesse abzuschreiben.

d. Wartezeit: Angehaltene oder stillstehende Prozesse, fehlendes Material, kaputte oder ungeeignete Betriebsmittel und andere Mängel binden Ressourcen ohne Nutzen.

e. Überprozessieren: Über-Engineering, mangelhafte Designs in der Produktentwicklung, ungeeignete Betriebsmittel und mangelhafte Abläufe führen zu überflüssigen Aktivitäten. Statt die Aufgabe einmal gründlich und korrekt zu lösen, wird sie immer wieder schleißig wiederholt.

f. Unnötige Bewegung: Ungeeignete Jobeinrichtung veranlasst Mitarbeiter oft ganze Marathonstrecken zurück zu legen, alles Aufwand und Mühe ohne Nutzen für den Kunden und das Unternehmen.

g. Defekte: Fehlerhafte Produkte bedeuten Aufwand zum Korrigieren (Blindprozesse) oder Leistung die in Ausschuss verlorengeht (Fehlprozess). Des Weiteren muss der gestörte Prozess wieder neu anlaufen (Blindprozess).

Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl weiterer Verschwendungen, die durch Lean systematisch und nachhaltig eliminiert werden.

In diesem Zusammenhang muss der kulturellen Veränderung der Gewohnheiten großes Augenmerk geschenkt werden. Denn die Mitarbeiter sind gewohnt, Berge von Arbeit vor sich zu sehen, „um auf Nummer sicher zu gehen.“ Deshalb werden sie nervös, wenn ihnen dieser Haufen genommen wird.

Daher ist einer der wichtigsten Schritte, die Mitarbeiter vom Lean Ansatz zu überzeugen, bei dem sie nur ein Stück, einen Akt, einen Kunden vor sich haben; sich darauf zu konzentrieren, diese Aufgabe bestmöglich zu beenden und darauf zu vertrauen, dass, nachdem sie damit fertig sind, ein weiteres Stück auf die Bearbeitung wartet. Dann kann Verschwendung beseitigt werden.

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9. Welche Rolle hat die Führung im Lean Management?
Lean Management kann nur erfolgreich sein, wenn die Geschäftsführung ein klares Commitment und ein tagtägliches, persönliches Engagement vor Ort für die Lean Initiative zeigt. Führung heißt als Vorbild für die Lean Transformation den Respekt und die Motivation der Mitarbeiter zu verdienen.

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10. Wie beginnen wir in unserem Betrieb mit Lean?
Wenn man seinen Alltag betrachtet, dann bleibt normalerweise kaum Zeit eine neue Initiative zu starten, sei sie noch so notwendig. Daher ist oft das Schwierigste, den Lean Prozess zu starten.

Lean starten heißt in den meisten Fällen, vor Ort gemeinsam mit einem Lean Experten die erfolgsträchtigsten Prozesse zu vereinfachen und zu verbessern. Es werden die Lean Parameter untersucht, z.B. wie lange der Prozess braucht, wie viel Lagerbestand anfällt, die aktuelle Produktivität und die effektive Kunden-Qualität.

Sofort nach der Festlegung der Priorität werden vor Ort in der Fabrik, am Band, im Lager, in der Servicestelle, im Büro, im Shop, etc. die notwendigen Veränderungen angegangen und umgesetzt. Hier werden Lean Tools wie 5S, Standard Work, Wertstromanalyse, etc. zur Unterstützung eingesetzt.

Genauso wichtig wie die physischen Veränderungen des Layouts und der Arbeitsprozesse vor Ort ist die disziplinierte Einforderung der vereinbarten Aufgaben durch die Geschäftsführung und der Manager. Hier scheitern aber die Meisten. Fördern bedeutet hier auch fordern.

Die physische Umgestaltung der Arbeitsumgebung ist rasch realisiert und leicht überprüfbar. Dagegen ist die langfristig erforderliche Umgewöhnung von „geht schon irgendwie“ zur disziplinierten Abarbeitung der vereinbarten Aufgaben schier nicht möglich. Daher gibt es den Lean Experten, der – wie ein Personal Trainer – dafür sorgt das diese Disziplin durchgängig zur nachhaltigen Gewohnheit wird.

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Für Fragen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter
Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com