Business Excellence Blog: Lean für die Praxis

Business Excellence als Geschäftsstrategie zur Ertragssteigerung
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Artikel der Kategorie ‘Problemlösung’

Nagelprobe: Wie digital ist Ihr Unternehmen?

November 07, 2017 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Change Management, Digitalisierung, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Industrie 4.0, Informationstechnologie, Internet, Kundenorientierung, Lean Management, Management, Operational Excellence, Problemlösung, Produktivität, Software Development, Strategie, Veränderung, Verbesserung, Wachstum Noch keine Kommentare →

Digitalisierung – was ist das denn nun? Trotz oder gerade wegen des Hype um Digitalisierung kommt dessen Kern immer mehr außer Sichtweite. Worum geht es da wirklich?

digibild

Hier finden Sie die 4 zentralen Prinzipien, ohne die Digitalisierung nicht „fliegt“. Digitalisierung muss folgende 4 Prinzipien „leben“:

_ Brennender Kundenfokus

_ Leidenschaftliches Teamwork

_ Rasante Lerngeschwindigkeit

_ Durchgängiges IT-Mindset

 

Brennender Kundenfokus

Zum Ersten, ein singulärer Kundenfokus zeigt die Richtung der Veränderung und damit jeglicher digitalen Strategie an: Innovationen müssen Kundenbegeisterung auslösen. Unabhängig, wie cool oder fortschrittlich die technischen Spielereien auch sein können, ohne vom Kunden wahrgenommenen und honorierten Nutzen werden diese Innovationen ein Strohfeuer bleiben.

Kunden

 

Leidenschaftliches Teamwork

Übergreifendes Teamwork, das zweite Prinzip, ist eine absolute Notwendigkeit der heutigen Spezialisierung und Komplexität. Wer könnte heute noch eine mittelmäßig anspruchsvolle Lösung im Alleingang planen, designen, entwickeln und vermarkten? Allein eine starke Zusammenarbeit entlang multi-funktionaler, leistungsstarker Prozesse und Wertströme liefern den gewünschten Markterfolg.

Teamwork

Rasante Lerngeschwindigkeit

Drittens ist eine schnelle Lerngeschwindigkeit die kritische Kompetenz erfolgreicher Teams und Firmen. Innovationen sind per Definition unsicher und mit hohen Risiken behaftet. Es reicht nicht, der Erste am Markt zu sein, die Lösung muss auch alle relevanten Anforderungen und Voraussetzungen verstanden und berücksichtigt haben. Dieses Verständnis muss durch gezielte Experimente erarbeitet und erlernt werden. Dabei soll das Motto nicht „fail fast“, sondern „learn first“ sein, denn das lernfähigste Team gewinnt.

Lernen

Durchgängiges IT-Mindset

Viertens kommt dem IT-Mindset eine zentrale Funktion in der alltäglichen Prozessarbeit zu. Eine massive „Code Transfusion“ in die Projektteams macht die Informationstechnologie zum integrierten und immer mitgedachten Bestandteil der täglichen Prozessarbeit. Daher reicht es nicht zuerst Ideen zu haben, die danach programmiert werden. Nutzen, Strategie, Prozess und IT müssen simultan gedacht und entwickelt werden, um elegante und erfolgreiche digitale Lösungen zu produzieren.

IT-Mindset

 

Neben diesen 4 Prinzipien der Digitalisierung sind weitere Themen für die erfolgreiche Digitale Transformation notwendig. Um nur einige zu nennen: Change Management, Software &  Prozesskompetenz, Projektmanagement, Führung und Kultur.

Dennoch bilden diese hier angeführten Prinzipien die unabdingbare Basis auf der Digitale Strategien erarbeitet und umgesetzt werden müssen. Für eine detaillierten Digitalen Reifegrad Check hier klicken: https://www.procon.at/performance/digitaler-reifegrad-check

 

Der Autor Andreas Sattlberger unterstützt Geschäftsführer und Manager in der Digitalen Transformation. Er ist Initiator der ersten „Digitalen Transfer Manager“-Lehrgänge beim Cluster Business Upper Austria und als firmeninterne Weiterbildung in internationalen Konzernen. Sie erreichen ihn unter sattlberger@procon.at

 

 

Die ersten Schritte mit Lean KATA

März 01, 2017 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Change Management, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, kaizen, Lean Management, Management, Operational Excellence, Problemlösung, Produktivität, Prozess, Respekt, Restrukturierung, Strategie, Training, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Viele Firmen praktizieren zwei traditionelle Managementmethoden: MbK und MbC. Das MbK heißt „Management by Kick-in-the-Ass“ und läuft nach diesem Muster: Probleme bleiben solange ungelöst, bis die steigende Dringlichkeit den Vorgesetzten zu drastischen Ankündigungen, Befehlen oder Drohungen veranlasst. Danach passiert tatsächlich etwas, obwohl dessen Wirksamkeit stark bezweifelt werden kann.

Dagegen gibt es beim MbC, dem „Management by Champions,“ eine Reihe von Star-Problemlösern, die wirklich Dinge bewegen und zu Resultaten kommen. Allerdings reicht der heroische Einsatz dieser „Firefighter“ nicht aus, um alle Problem zu verstehen, geschweige denn nachhaltig zu lösen. (Nicht zu verwechseln mit dem „Management by Champignons“. Hier werden die Mitarbeiter wie der Pilz im Dunklen gelassen und ständig mit Mist bestreut; wenn es jemand wagt, den Kopf zu heben, dann wird er abgeschnitten.)

Eine erfolgreichere Strategie besteht darin, eine breitere Basis von Mitarbeitern für die wirksame Lösung ihrer eigenen Probleme zu aktivieren. Denn, erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich darin, dass sie ihre Probleme rascher und gründlicher lösen lernen, als der Wettbewerb.

Wenn die Problemlösungsgeschwindigkeit schneller sein muss, als das Auftauchen neuer Probleme, dann kommt die Verbesserungs-Routine des KATA zum Einsatz. Es ist eine pragmatische Methode für Mitarbeiter im Prozess, ihre eigenen Probleme auf Basis von Fakten, gemeinsam im Team und nachhaltig zu lösen.

KATA – aus dem Japanischen – heißt auf deutsch Routine. Das Ziel besteht darin, nicht mehr über den Verbesserungsprozess selbst nachdenken zu müssen, sondern sich voll auf das Problemverständnis und die Erarbeitung von innovativen Lösungen zu konzentrieren.

 

Die ersten Schritte des KATA

Bei der Einführung der KATA-Verbesserungsroutine beginnen wir mit den konkreten Herausforderungen der Betroffenen. Wir identifizieren und priorisieren ihre aktuellen Probleme und starten rasch mit praktischen Schritten zur Verbesserung.

Die Schulung der Grundlagen dauert nur wenige Stunden, der Fokus liegt auf der Anwendung der 4 Schritte:

  1. Zielrichtung verstehen
  2. IST-Situation erfassen
  3. Nächsten Ziel-Zustand entwickeln
  4. Iterativ zum Ziel-Zustand hinarbeiten

 

KATA_4-Schritte

KATA_4-Schritte

 

Obwohl die Methode selbst einfach und leicht zu verstehen ist, begegnen wir häufig folgenden Hindernissen, die während der ersten Schritte überwunden werden müssen:

  • Scheu vor der Verantwortung
  • Fehlende Methodenkenntnis
  • Aufbringen der Konzentration
  • Schwache logische Konsequenz
  • Geringer Mut zu Fehlern (Lernmanko)

KATA

Scheu vor der Übernahme der Verantwortung

Auf die Transparenz über die eigenen Aufgaben, Prozesse und Ziele als unabdingbare Voraussetzung wird hier nicht weiter eingegangen. Sobald die Mitarbeiter nun erkennen, wofür sie konkret, heute und hier, verantwortlich sind, stellt sich der Person die Frage: „Will ich etwas wegen der Probleme unternehmen?“

Und es sollte niemanden überraschen, dass manche „Nein“ sagen und diese Verantwortung nicht übernehmen wollen. Es gibt dazu eine Vielzahl von legitimen und faulen Gründen, aber letztendlich zählt für den Vorgesetzten nur: Macht sich die Person an die Arbeit, oder nicht?

Die Lösung für diese Scheu vor Vorantwortung muss – entsprechend der Problemlösungslogik – in den Ursachen bzw. Ausreden gesucht werden. Häufig gibt es schlechte Erfahrungen bei Leistungsproblemen mit Vorgesetzten („Schelte statt Stütze“), es werden Spiele der Schuldzuweisungen gespielt („Schwarzer Peter“) oder die Kollegin, die sich des Themas annimmt wird allein im Regen gelassen („Wer den Mund aufmacht, bekommt den Sack umgehängt“), etc.

Entsprechend der Ursache muss mit den Betroffenen respektvoll eine Lösung erarbeitet werden, welche die Verantwortung wieder dorthin legt, wohin sie gehört.

 

Fehlende Methodenkenntnis

Die KATA-Methode wurde von Mike Rother kodifiziert nach dem Vorbild des Toyota Problemlösungsprozesses. Der Vorteil der KATA-Methode liegt in deren einfachen und geradlinigen Aufbau. Er hat sie auf die essentiellen Elemente fokussiert und deren Adoption sehr klar und leicht gemacht.

Die Methode besteht aus zwei Teilen 1) der Verbesserungs-KATA für den Verbesserer und 2) der Coaching-KATA für dessen Führungskraft. Die Einfachheit ermöglicht das rasche Einübung der KATA Routine und führt zu schnellen Erfolgserlebnisse in der Problemlösung. Für Literatur zu KATA sehen Sie hier und hier, bzw. kontaktieren Sie mich für ein spezifisches Training hier.

Die Barriere des mangelnden Methoden-Know-hows ist am einfachsten zu überwinden. In unseren KATA-Workshops fokussieren wir die Schulung der Methoden auf wenige Stunden und investieren die Zeit in der praktischen Übung der Methode.

 

Aufbringen der Konzentration

Diese Barriere erfordert etwas mehr Geduld und Aufmerksamkeit, weil viele Mitarbeiter es nicht mehr gewohnt sind, innezuhalten und nachzudenken. In der Hektik des betrieblichen Alltags bleibt oft nicht genug Zeit, um über ein Problem gründlich nachzudenken. Oft wird eher aktionistisch eine Sofortlösung ausprobiert, ohne viel Gedanken an das Warum? und Wozu? und auf das Beste gehofft.

Daher stellt es am Beginn für viele angehende Problemlöser eine großer Anstrengung dar, sich vor ein Blatt Papier zu setzen und ganz einfache, aber gründliche Fragen wie folgende schriftlich zu beantworten:

  • Was ist die übergeordnete Herausforderung? Was wollen wir eigentlich erreichen?
  • Was ist der konkrete Prozess, den ich verbessern will?
  • Woher weiß ich, dass das ein Problem ist? Was genau ist das Problem?
  • Welche Ursachen bewirken das Problem / die Abweichung?
  • Wie kann ich erkennen / messen, wenn das Problem erfolgreich gelöst ist?
  • Wie soll der Ziel-Zustand in allen Einzelheiten beschaffen sind?
  • Was habe ich bei meiner letzte Maßnahme über das Problem gelernt?
  • etc.

 

Schwache logische Konsequenz

Die zwingende Konsequenz wirksamen Tuns folgt aus den logischen Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Grundursache-Problem-Ergebnis. Häufig fehlt die Bereitschaft und Beharrlichkeit, den Dingen auf den Grund zu gehen und Aktionismus ist die Folge.

Es werden eine zufällige Liste an Lösungen vorgeschlagen, worüber oft heftige Streitereien entbrennen. Wichtiger ist es, das Wissen zu schaffen, um die tatsächlichen logischen Abhängigkeiten zu entdecken, dh. zu lernen.

Um die richtigen Gründe zu finden, ist vorerst keine Lösungs- sondern eine Ursachenorientierung notwendig. Erst wenn diese Zusammenhänge gründlich verstanden sind – oft erst nach einigen iterativen Schleifen an Versuchen – werden die angestrebten Wirkungen erreicht.

 

Geringer Mut zu Fehlern (Lernen)

Ein noch größeres Hindernis stellt die Angst vor Versagen und vor dem „Lächerlich-gemacht-werden“ dar. Dabei trifft es natürlich den Kern der KATA-Aktion: das Lernen. Wer etwas lernen will, muss zugeben und zeigen, dass er für diese Situation (noch) keine Antwort kennt.

Während der Mitarbeiter in seiner täglichen Arbeit der Experten ist und reichlich Selbstbewusstsein besitzt, begibt er sich beim Lernen in eine Situation, in der er nun definitionsgemäß inkompetent ist.  Er zeigt sich mit Warze und allem.

Nur zu gerne nutzen interne Rivalen diese Situation aus, falls keine ausreichende Lern- und Fehlerkultur diese Art von schädlichen Verhaltens  unterbindet. Dieses Lernklima zu erhalten ist die Aufgabe der Führung, ob am Shopfloor, im Vertrieb oder in der Verwaltung.

 

Diese ersten Schritte zu einer wirksamen KATA-Verbesserung führen die Mitarbeiter, die Führungskräfte und das Unternehmen auf den Weg der Verbesserung. Schritt für Schritt, jeden Tag ein wenig besser.

 

Für weitere Informationen über den Weg zur Operational Excellence kontaktieren Sie den Autor Andreas Sattlberger. Sie erreichen ihn über sattlberger@procon.at

Veränderung ist hart, weil Kultur trumpft über Strategie

Januar 21, 2016 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Change Management, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Internationalisierung, Lean Management, Management, Operational Excellence, Problemlösung, Produktivität, Prozess, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung Noch keine Kommentare →

 

„Culture eats strategy for breakfast.“ – Peter Drucker

Ein Fallbeispiel eines Industrieunternehmens zeigt, dass Strategie gegen Kultur keine Chance hat.  Der zunehmende Preisdruck und starke Konkurrenz aus Asien veranlassten den Produzenten seine Strategie zu überdenken. Ein Ergebnis der Neuausrichtung der Strategie war die Einführung des Lean Managements. Die üblichen Trainings und Workshops schulten die Mitarbeiter in Lean Methoden und Werkzeugen.

Eine ersten Euphorie darüber, dass sich das Management ernsthaft für ihre konkreten Probleme interessiert, wurde bald durch massive Widerstände der Mitarbeiter gegen das Programm abgelöst. Trotz anfänglicher Erfolge in der Prozessverbesserung wurden immer weniger Verbesserungsworkshops durchgeführt.

Allmählich wurde das Lean Management von scheinbar wichtigeren Themen verdrängt. „Business as Usual“ zog wieder in den Betrieb ein: Der Programmleiter verließ das Unternehmen, die Mitarbeiter beklagten dass für Verbesserung keine Zeit sei, für Qualitätsprobleme seien die anderen verantwortlich und die üblichen Prozesskonflikte wurden unter den Teppich gekehrt.

Lean als Fehlschlag

Im Ergebnis war das Lean Management ein Fehlschlag, ohne nachhaltige Ergebnisse. Das war aber für das Unternehmen fatal: Die Verluste wuchsen und die Führung wurde nervös. Was war der Ausweg?

Die erste Frage muss nach den Ursachen der Probleme sein. Erst dann kann auch eine wirksame Gegenmaßnahme entwickelt und umgesetzt werden. Die Analyse stellte fest: der Grund für die Ertragsprobleme war nicht vorübergehend, sondern das Ergebnis der erodierenden Wettbewerbsfähigkeit.

Während in der Vergangenheit die hohe technische Kompetenz den Premium-Preis für die Produkte rechtfertigte, waren die Mitbewerber immer mehr in der Lage, diese Produktleistung zu liefern. Aber zu geringeren Kosten. Das Unternehmen hatte ohne Wettbewerbsfähigkeit den Grund zum Überleben eingebüßt.

Die Richtung der Strategie war klar. Aber die Strategie-Umsetzung scheiterte, denn die mangelnde Verbesserungskultur machte einen Stricht durch die Rechnung.

Veränderung beginnt durch Einsicht

Diese Wahrheiten wurden in einem Change-Ansatz an alle Mitarbeiter offen kommuniziert. Weiters wurden für jeden Mitarbeiter relevant und nachvollziehbar deren konkrete Leistungssituation und die Kennzahlen der Prozessleistung erarbeitet. Das Bild war ziemlich hässlich, aber ein erster Schritt zur Änderung.

Diese schonungslose Transparenz öffnete die Augen für die Realität: „Wenn wir überleben wollen, dann müssen wir diese Kennzahlen verbessern, und zwar rasch.“

Jetzt erst kam der Stein ins Rollen und die Mitarbeiter realisierten eine weitere Wahrheit: nur durch prozess-übergreifendes gemeinsames Problemlösen konnten diese Herausforderungen gemeistert werden.  Es reichte nicht mehr, den anderen die Schuld für die mangelnde Leistungsfähigkeit zu übertragen.

Die wirklichen Probleme liegen (nicht) in der anderen Abteilung

Während in der Vergangenheit die Fraktionen endlos über die Probleme stritten, wurden nun konkrete Schritte zur Analyse und Umsetzung angegangen.  Insbesondere die aktive Übernahme von Verantwortung für die Abweichungen – unabhängig woher die Ursachen stammten – war ein entscheidender Schritt in Richtung messbarer Veränderung der Kultur.

Weiters praktizierten einflussreiche Senior Manager einen klaren und einbindenden Kommunikationsstil. Sie zeigten als Vorbild, dass Fragen stellen, Probleme aufzeigen und Hilfe annehmen persönliche Stärken sind, die zu gemeinsamen Verbesserungen und zum Erfolg führen.

Anreize und Konsequenz

Zusätzlich wurden die Anreize und Konsequenzen an den gemeinsamen Zielen ausgerichtet: niemand konnte persönlich gewinnen und einen Bonus einstecken, wenn nicht alle – und vor allem der Kunde – gewinnt. Negative Konsequenzen drohten nicht für die Überbringer der schlechten Nachricht, sondern für das Verstecken, Verleugnen und Verschieben von Problemen.

Dieser Veränderungsprozess ist noch nicht abgeschlossen und die nächsten Monate werden zeigen, ob der Betrieb überleben wird. Die Grundlagen der Verbesserung sind gelegt und die positiven Zeichen des Aufbruchs zeigen sich immer mehr: ein zuversichtlicher Optimismus, hohe Transparenz und Geradlinigkeit, ehrlicher Respekt und Teamarbeit in der Lösung der schwierigen Herausforderungen.

Symptome für eine selbstzufriedene Kultur (Complacency)

Vor der Veränderung litt das Unternehmen unter den folgenden Symptomen einer schwachen Verbesserungskultur:

  • Jeder hat seine eigene fixe Meinung über fallende Leistungskennzahlen und deren Ursachen
  • Alle sind geschäftig, aber nur wenige kümmern sich ums Geschäft und die „harten Nüsse“
  • Jeder ist spitze in seinem „Reich,“ aber übergreifende Prozessprobleme fallen zwischen den Rost
  • Keiner fühlt sich für komplexe Fehler verantwortlich, sodass der Kunde die Suppe auslöffeln muss
  • Kollegen, die sich seit Jahren kennen, reden nicht miteinander über Fehler und Schnittstellen
  • Emotionale Diskussionen über „Wer hat Schuld?“, statt gemeinsame fakt-basierte Problemlösung
  • Schon lang erkannte Probleme kommen immer wieder aufs Tapet, aber ohne Fortschritt
  • Mitarbeiter arbeiten vor sich hin und produzieren mehr Kosten als Umsatz
  • Mitarbeiter fühlen sich nicht angehört, schlittern in Resignation und geben auf
  • Hierarchiedenken unterminiert die Glaubwürdigkeit und Initiative und führt zu Angst
  • Jeder weiß was zu tun wäre und jeder stimmt verbal zu, aber es wird einfach nicht getan

 

Der Weg zur Veränderung

Der Ausgangspunkt für die Steigerung der Performance ist eine schonungslose Transparenz. Diese muss durch die aktive Übernahme von Verantwortung eine effektive Problemlösung bewirken und durch die Konsequenz nachhaltig abgesichert werden.

Dahinter ist eine Teamkultur erforderlich, um die Aufmerksamkeit fest auf die dringliche, notwendige Verbesserungsarbeit zu lenken. Ganz grundlegend ist der gegenseitige Respekt auf dessen Basis dann jene Lernschritte bewältigt werden, die zu den notwendigen Veränderungen, zur Ergebnissteigerung und zur Wettbewerbsfähigkeit führen.

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren – Serie 2 von 10

September 20, 2015 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Change Management, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Industrie 4.0, Informationstechnologie, Internationalisierung, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lean Management, Management, Operational Excellence, Problemlösung, Produktivität, Prozess, Respekt, Strategie, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung, Wachstum Noch keine Kommentare →

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Mittelmäßigkeit statt Excellence

Dann gibt es die spektakulären Abstürze wie Nokia, Kodak oder General Motors. Die meisten Firmen aber bleiben in der Mittelmäßigkeit stecken. Diese Unternehmen überleben zwar, bieten aber letztendlich nur schwache Renditen, Jobs ohne große Karriereaussichten und einen Kundenservice, der vielfach zu wünschen übrig lässt. Oft hängt der Erfolg an einem charismatischen Unternehmer; geht er weg, dann fällt das Unternehmen in sich zusammen.

Tatsächlich schaffen es nicht viele Unternehmen zu den angestrebten Spitzenleistungen – zur Business Excellence – vorzudringen. Dieser Artikel untersucht die fundamentalen Gründe für diese Schwierigkeit und mögliche Ansätze zu deren Überwindung.

Die Voraussetzungen zwischen den Unternehmen sind oft verblüffend vergleichbar. Ein Unternehmen entwickelt sich weiter, liefert hohes Wachstum und Erträge, während das andere dahin dümpelt und im besten Fall von einem Investor übernommen wird. Der Unterschied zwischen Unternehmen mit einem Fokus auf Business Excellence und  denen, die nur so tun, soll an einem Beispiel aus der Praxis aufgezeigt werden.

Von Top zu Flop – ein Beispiel aus der Praxis

Ein aktuelles Beispiel ist ein Möbelhersteller, der mit fast € 300 Millionen Umsatz als Marktführer brillierte. Die angesehensten Lean Berater implementierten ein nagelneues Prozessfluss-Produktionssystem mit allen modernen Methoden vom Feinsten. Die Möbeldesigns eroberten Auszeichnungen. Das Qualitätsmanagement errang die begehrten Zertifikate. Die Internationalisierung wurde global vorangetrieben.

In der Krise allerdings zeigten sich schwere Verwerfungen und es wurden umfassende Effizienzprogramme durchgezogen. Trotzdem sank der Umsatz kontinuierlich. Dann der Paukenschlag: ein Verlust von 15% des Umsatzes versetzte dem Unternehmen einen schweren Schlag. Das Management wurde über Nacht gefeuert. Das Unternehmen konnte vor der sofortigen Insolvenz nur durch einen massiven Rückbau des Geschäfts, großzügige Kreditabschreibungen der Banken und einen Eigentümerwechsel gerettet werden. Die Zukunft und die Arbeitsplätze sind derzeit noch ungewiss.

Business Excellence macht sich bezahlt

Dagegen ein direkter Mitbewerber, der auch aus einer schwierigen Situation heraus eine Excellence Strategie verfolgte. Mit einer über € 10 Millionen schweren Investition in die Automatisierung und Integration der Prozesse hebelte der Betrieb die Konkurrenten durch höhere Kundenattraktivität und bessere Prozessbeherrschung aus. Durch eine überlegte und wirksame Kundenstrategie gewann der Betrieb sukzessiv Marktanteile. Nach wenigen Jahren überholte der belächelte Underdog den vormaligen Börsenstar und wurde zum Marktführer. Die Zukunft erscheint erfolgsversprechend und weiteres Wachstum wird aktiv vorangetrieben.

Dieses reale Beispiel zeigt, dass die notwendigen Methoden und Voraussetzungen für alle Mitbewerber verfügbar sind. Aber nur der Herausforderer hat seine Chancen effektiv genutzt und mit den entscheidenden Maßnahmen die Höchstleistung erreicht.

Natürlich, jeder Erfolg hat viele Väter und eine profitable Geschäftsentwicklung ist nie garantiert. Umso wichtiger ist eine Untersuchung der tieferen Ursachen für konsistente, nachhaltige Business Excellence.


> > Dieser Blog ist Nummer 2 der Serie „Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren.“ Fortsetzung folgt ….

Für weitere Informationen über den Weg zur Business Excellence kontaktieren Sie den Autor Mag. Andreas Sattlberger, MBA, Executive Advisor für Business Excellence bei der Firma procon in Wien. Sie erreichen ihn über sattlberger@procon.at

Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren – Serie 1 von 10

August 03, 2015 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Change Management, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Industrie 4.0, Informationstechnologie, Internationalisierung, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lean Management, Management, Operational Excellence, Problemlösung, Produktivität, Prozess, Respekt, Strategie, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung, Wachstum Noch keine Kommentare →

johann_wolfgang

„Es ist nicht genug, zu wissen, man muss auch anwenden; es ist nicht genug, zu wollen, man muss auch tun.“
Johann Wolfgang von Goethe   – (For the English version of this post, click here.)

Business Excellence bedeutet Höchstleistung. Gemeint ist die beste Leistung, die ein Unternehmen erreichen kann. Excellence meint die wirksame Realisierung des geschäftlichen Potenzials, das was im Unternehmen „drinnen“ ist.

Spitzenleistungen sind selten, aber lohnenswert

Business Excellence zu erreichen ist herausfordernd, aber sehr einträglich. Mit jedem Prozent nachhaltigem Ertragswachstum steigt der Unternehmenswert exponentiell um das 15- bis 20-fache.

Diesem Ziel folgend und angetrieben durch verstärkten Wettbewerb machen sich viele Manager auf den Weg zur Excellence. Wenige halten den Weg durch und erreichen den angestrebten Gipfel.

Die besonders erfolgreichen Unternehmen bewerben sich für angesehene Auszeichnungen, die ihre Höchstleistungen bestätigen. Um nur die wichtigsten Awards zu nennen, dazu gehören:

Doch Auszeichnungen allein garantieren noch keinen nachhaltigen Erfolg. Firmen wie Motorola, Armstrong World Industries, Cadillac (GM), Dana Corporation, Wallace Company und AT&T waren Baldrige Award Gewinner und haben danach Bankrott angemeldet bzw. wurden übernommen.


> > Dieser Blog ist Nummer 1 der Serie „Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren.“ Fortsetzung folgt ….

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Industrie 4.0 – Hype oder Hit?

Januar 12, 2015 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Industrie 4.0, Informationstechnologie, Internet, Kundenorientierung, Management, Operational Excellence, Problemlösung, Produktivität, Software Development, Umsetzung, Verbesserung 3 Kommentare →

Der Hype um Industrie 4.0 führt zu einer hohen Bekanntheit des Begriffs. Leider auch zu großer Verwirrung, denn es wird unter Industrie 4.0 alles Mögliche verstanden. Weniges davon hat – bis jetzt – eine hohe Relevanz für Manager, Geschäftsführer und Vorstände von Industriefirmen.

Häufig scheint es, dass unter Industrie 4.0 eine Vielzahl von Technologien und Lösungen verstanden werden, die auf der Suche nach passenden Problemen sind.  Tatsächlich hat Industrie 4.0 mit der wertschaffenden Nutzung von Technologie zu tun. Allerdings  sollte nicht die Technologie den Ton angeben, sondern die geschäftlichen Anforderungen und organisatorischen Probleme im Betrieb.

Was ist nun die Industrie 4.0? Es gibt eine offizielle Definition des Begriffs Industrie 4.0 auf der Plattform Industrie 4.0, hier.

Definition Industrie 4.0 aus Sicht des Managements

Eine für Manager zweckmäßigere Definition von Industrie 4.0 ist hier angeführt:

Industrie 4.0 aus Managementsicht erweitert den Wirkungsbereich des Managements – auf betriebliche, unternehmerische und marktbezogene Entscheidungen und Handlungen – durch die Digitalisierung und Vernetzung aller relevanten Objekte in und außerhalb des Unternehmens.

Diese Definition von Industrie 4.0 fokussiert auf die Anforderungen der Geschäftsführer und Vorstände. Ihre Prioritäten zielen auf die unternehmerische Anwendung der Technologien in Entscheidungen und Prozessen, nicht auf die technische Raffinesse, wie z.B. selbststeuernde Abläufe, Automatisierung, cyber-physische Systeme, etc. Denn die Probleme der profitablen Nutzung von Industrie 4.0 liegen nicht in den Technologien selbst, sondern in deren effektiven Umsetzung in Betrieben.

Technologie Domains als Silos

Die größten Hindernisse in der Umsetzung liegen nicht in den Technologien, sondern in deren effektiven Organisation. Dennoch, auch in der Technologie gibt es einige schwierige Herausforderungen zu bewältigen. Allein die unterschiedlichen Domains der Technologie erfordern viel Aufwand, um die von ihnen geschaffenen „Silos“ zu überwinden.

Diese Technologiebereiche – hier genannt „Domain Silos“ – haben sich aus unterschiedlichen Ursprüngen, Anforderungen und Anwendungen entwickelt und führten zu schwer überwindbaren „Wänden“ zwischen den einzelnen Domains. Jeder dieser Bereiche hat eigene Traditionen und spezifische technische Grundlagen, die wenig oder gar nicht mit den anderen integriert sind.

Die wichtigsten Domains sind folgende 4 Welten:

  • die eCommerce-Welt
  • die ERP-Welt
  • die Engineering-Welt
  • die Produktions-Welt.

Diese Technologien in den jeweiligen Domains werden zum Teil schon seit Jahren in Betrieben erfolgreich angewandt. Die neue Dimension besteht in folgenden zusätzlichen Entwicklungen:

  • umfassende Digitalisierung der „Internet der Dinge“ und hier
  • integrative Vernetzung zunehmender Endpunkte – auch über Domains hinweg
  • massive Verarbeitungskapazität in der Erhebung, Speicherung, Analyse und Nutzung der Daten (Big Data, In-Memory-Technologien).

Dadurch entsteht eine neue Qualität, welche die Manager nicht länger ignorieren können. Industrie 4.0 ist also ein Weckruf an die Entscheider, die Chancen und Möglichkeiten moderner Technologien und des Internets tatsächlich zu nutzen, bzw. den Gefahren dazu aktiv zu begegnen.

In diesem Zusammenhang schneiden die Firmen in Europa relativ schlecht ab. Europäische Unternehmen könnten ihre Produktivität und ihren Erfolg durch besseren Einsatz von Informationstechnologie signifikant steigern, hier (PDF) und hier.

Auch in Verbindung mit den Lean Prinzipien können  durch den Einsatz von Technologien eine höhere Transparenz, dramatische Verbesserungen und steigende Wertschöpfung erzielt werden.

Kern des Industrie 4.0 Problems

Ob jetzt Industrie 4.0 ein Hype oder eine Hit ist, hängt von der effektiven Umsetzung im konkreten Betrieb ab.  Leider ist jedoch die Umsetzung von (Informations-) Technologie seit Jahren von miserablen Erfolgsquoten geplagt, hier.

Die Ursachen sind schon seit langem bekannt, aber werden noch immer von vielen Managern nicht ernst genommen, hier oder hier. Erfolg in der Umsetzung von Technologie erfordert die Einhaltung folgender 4 Prinzipien:

  1. Top Management Unterstützung
  2. Solide Methodologie
  3. Erfahrene technische Führung
  4. Einbindung der betroffenen Anwender und Kunden

Der Kern des Umsetzungsproblems liegt in dieser fehlenden Führung und in mangelhafter Kommunikation zwischen den drei betroffenen Rollen: Manager, Prozessmitarbeiter und IT-Personal. Jeder, der einmal mit solchen Projekten zu tun hatte, kennt die dysfunktionalen Konflikte, die häufig zu Misserfolg führen.

Um Industrie 4.o weiter zu treiben, muss daher nicht allein in der Technologie, sondern in erster Linie in der Organisation angesetzt werden.

Checkliste zur Standortbestimmung

Zur Überprüfung des eigenen Status in der Industrie 4.0-Reife ist der Industrie 4.0 Checklist-Würfel hilfreich. In den folgenden 3 Dimensionen werden die relevanten Positionen bewertet, indem die Standortbestimmung anhand von 3 Fragen durchgeführt wird:

  1. In welcher Funktion (Domains) haben wir bereits Erfahrung mit digitalen & vernetzten Lösungen?
  2. Auf welcher betrieblichen Ebene (Layer) müssen wir die Digitalisierung unseres Geschäfts vorantreiben?
  3. Welchen Entwicklungsgrad haben wir in der Anwendung erreicht?

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

Wettbewerbsvorteile erkennen, aufbauen und nutzen

September 16, 2014 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Change Management, Commitment, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Lean Management, Management, Operational Excellence, Policy Deployment, Problemlösung, Strategie, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung Noch keine Kommentare →

„If you don´t have a competitive advantage, don´t compete!“ mit diesem Statement hat Jack Welsh klar ausgesagt, warum Unternehmen häufig in Bedrängnis kommen. Es fehlt der Wettbewerbsvorteil; der entscheidende Grund warum Kunden gerade bei diesem Anbieter einkaufen wollen.

Aus der Marktsicht und aus der Perspektive der Unternehmensstrategie wurde viel über Wettbewerbsvorteile geforscht, beraten und erarbeitet. Hier lautet die Frage: „Welche Kompetenzen können uns beim Kunden und im Wettbewerb einen Vorteil schaffen?“ Ein Ergebnis ist die Formulierung einer Geschäftsstrategie, wie sie häufig in Büroschränken in Form von dicken Ordnern verstauben.

Dagegen wurde die andere Medaille der Wettbewerbsstrategie – nämlich die konkreten Wettbewerbsvorteile in Form messbarer Kompetenzen im Unternehmen – viel weniger beachtet. Hier stellt sich die Frage: „Wie schaffen wir es, diese Kompetenzen tatsächlich aufzubauen und zu entwickeln?“

Der Aufbau und die Nutzung der wettbewerbs-entscheidenden Kompetenzen und Fähigkeiten wurden eher unter dem Kapitel „Strategie-Implementierung“ im hinteren Teil des Strategiepapiers zur Umsetzung empfohlen. Und das wars.

Einige Artikel darüber in Forbes „Strategy Without Execution is Hallucination!“ oder „Got a New Strategy? Don´t Forget the Execution Part“ oder bei Harvard Business Review „The Secrets to Successful Strategy Execution“ zeigen, dass bis zu 3 von 5 Unternehmen in der Strategieumsetzung versagen.

Strategie war brilliant, nur konnte sie niemand umsetzen

Wenn wir die bekannten Problemfelder wie mangelnde Kommunikation, fehlende Faktenorientierung, Marktverfehlung oder Firmenpolitik beiseite stellen, dann kommen wir zur nackten Erkenntnis: die Strategie funktioniert nicht, weil die dafür notwendigen Kompetenzen nicht vorhanden sind!

Nun stellt sich immer deutlicher heraus, dass essenziell erforderliche Kernkompetenzen gar nicht so einfach zu erkennen, aufzubauen und zu nutzen sind.

Fakt ist: die allermeisten Strategien scheitern nicht am mangelnden Willen, sondern am mangelnden Können. Es fehlt die Substanz!

Große Versprechen aus der Marketingabteilung und die eloquentesten Verkäufer können dann nicht mehr verdecken, was Kunden rasch durchschauen: es gibt keinen Grund, das Produkt, die Dienstleistung zu kaufen. Es fehlt ganz einfach der Wettbewerbsvorteil!

3 Brüche in der Strategie-Umsetzung

Unter der Voraussetzung dass die Marktstrategie sauber erarbeitet wurde, gibt es in der Strategieumsetzung vor allem drei Brüche, die zu einem suboptimalen Ergebnis führen:

  • Mangelnder Strategischer Fit der Kernkompetenzen
  • Operative Lücke in der Kompetenzrealisierung
  • Mangelnde Dringlichkeit und Management-Disziplin

Ein paar Beispiele und Erläuterungen zu den einzelnen Herausforderungen.

Strategic Fit

Compaq war eine erfolgreiche Computerfirma, die im Laufe der 90-er Jahre vergessen hatte, wer sie sein wollte: ein PC-Hersteller, eine Computerberatung oder ein Großcomputer-Spezialist. Als Konsequenz wurde das Unternehmen in die unterschiedlichsten Richtungen gezogen, bis sie 2002 von Hewlett Packard gekauft wurde.

Es fehlte der Strategische Fit zwischen den notwendigen Kompetenzen und der Strategie. Einerseits musste das Unternehmen super effizient sein, um PCs profitabel zu vertreiben. Andererseits waren große Engineering-Investitionen nötig, um die speziell sicheren Tandem Computer zu entwickeln. Das Beratungsgeschäft wiederum erforderte Kundenorientierung und hatte hohen Overhead. Das ging schief!

Ein positives Beispiel bietet Southwest Airlines, die alle Kompetenzen auf ein Ziel hin ausgerichtet hat: Being the low-cost airline! und die Disziplin hat, zu allen anderen Versuchungen „Nein!“ zu sagen.

Daher die 1. Regel: Identifiziere genau jene (wenigen) Kompetenzen, die direkt zum strategischen Erfolg beitragen, entwickle sie und nutze sie; ignoriere alle anderen Kompetenzen, die nicht zum Erfolg beitragen.

 Operative Lücke

Die zweite Herausforderung besteht in der mangelnden Operational Excellence – elegant ausgedrückt. Auf gut Deutsch heißt das: „Sie können´s nicht!“

Dieses Phänomen ist unter den Produktrückrufen zu beobachten, bei Produktwarnungen ages.at, bei Produktrueckrufe.de, oder bei baua.de und den vielen Meldungen der Autobauer. Und, es kommt in den besten Familien vor, Rückrufe.

Ein Produktrückruf ist wohl das schlimmste Ereignis aus der In-Kompetenz. Hier haben alle Qualitätsmaßnahmen davor schon versagt. Dabei sei hier betont, dass es heute in einer global arbeitsteiligen Wirtschaft eine ungeheure Herausforderung darstellt, ein komplexes, funktionierendes Produkt herzustellen. Kompetenz ist nicht trivial!

Leider aber beschäftigen sich zu viele top Manager mit diesen großen Anforderungen erst, wenn der Schaden schon entstanden ist. Tatsächlich ist die Operative Lücke ein gähnender Abgrund, der so manche Karriere verschluckt hat.

Die 2. Regel: Schaffe klare Transparenz über die Operative Lücke, setze klare Ziele und arbeite an der täglichen Verbesserung der Kompetenzen, um tatsächlich besser und besser zu werden für mehr Leistung, Qualität und Kundenwert (und ja: mehr Ertrag).

Dringlichkeit

Das Richtige zu tun (Strategic Fit) und ständig zu verbessern (Operative Excellence) klingt ja ganz schön. Auch schon gehört, oder? Aber leider (bitte auswählen):

  • keine Zeit
  • funktioniert bei uns nicht
  • bereits erfolglos versucht
  • Chef will nicht
  • Mitarbeiter wollen nicht
  • kein Budget
  • geht doch so auch …..

Daher wird die schöne neue Stategie nie Realität. Denn diese Art von Veränderungen bedeuten echtes Lernen an harten Problemen – wenn´s einfach wäre, hätte es der Mitbewerb schon umgesetzt. Und es erfordert die aktive Mitarbeit aller Betroffenen.

Damit das Management diese Veränderungen wirksam vorantreiben kann ist ein konkretes Change Programm notwendig. So wie es die Berater immer sagen: Top Management Commitment, Einbindung der Mitarbeiter, klare messbare Ziele, Monitoring der Resultate, Konsequenzen, etc.

Die 3. Regel: Strategie-Umsetzung bedeutet neue Kompetenzen lernen, heißt eben echte Veränderung; dies erfordert klare Ziele, persönliches Commitment, gemeinsames Lernen und spezifische Konsequenzen. Füher nannte man das die Aufgaben des Managements, siehe Aufgaben des Managements von Peter Drucker.

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Die „Lean Fallacy“ – Welche Funktion Lean Tools wirklich haben

Dezember 16, 2013 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Automotive, Bestände, Durchlaufzeit, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, kaizen, Kostensenkung, Lean Management, Lieferanten, Lieferung, Management, Operational Excellence, Problemlösung, Produktivität, Training, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Der Spruch: „Für den Mann mit dem Hammer ist alles ein Nagel“ trifft häufig auch für den Umgang mit Lean Werkzeugen zu. Mit großer Begeisterung wird eine Vielzahl von Lean Werkzeugen trainiert, um damit mehr Effizienz und Ertrag zu erreichen. Aber, in Wahrheit ist dies eine große Verschwendung.

Typische Lean Werkzeuge, die oft ohne viel Nutzen trainiert werden:

  • 5S Arbeitsorganisation
  • SMED
  • Kanban
  • Just in Time
  • Jidoka
  • Kaizen Workshops
  • Standardized Work
  • Visualisierung
  • Wertstrom
  • A3 Problemlösung
  • TPM
  • etc.

Durch das Training wird ein Reihe von Lean Tools an den Mann gebracht mit dem Versprechen einer Verbesserung. Leider wird es dadurch meist nicht besser, sondern das Problem wird schlimmer.

Dazu kommt ein psychologisches Phänomen. Wie wir vom Nobelpreisträger Daniel Kahneman gelernt haben, ersetzen wir häufig ein schwieriges, komplexes Problem, dessen Lösung uns schwer fällt, durch ein uns bekanntes Problem, wo wir eine glatte Lösung besitzen. Das klingt zwar dumm, wird aber wohl von uns allen praktiziert. Wirklich dumm hier ist nur, dass wir diese Selbsttäuschung gar nicht gerne zugeben wollen.

Bei Lean bedeutet diese „Lean Fallacy“ folgendes: wir haben in jedem Betrieb eine Vielzahl an schwierigen Problemen, deren nachhaltige Lösung sich lohnen würde. Statt nun vor Ort (Gemba) mit Gründlichkeit das Problem verstehen zu lernen und den harten Weg der schrittweisen Verbesserung zu gehen, setzen wir einfach die Lean Tools ein. Voila, das Problem scheint gelöst! (Oder doch nicht, wie kurze Zeit später festgestellt wird.)

Also, das schwierige Problem (z.B. Ertragsrückgang) wird durch ein einfaches Problem ersetzt (z.B.: mangelnde Lean Kompetenzen), deren Lösung ein Training ist, das rasch und einfach verordnet werden kann.

Komplexe Probleme erfordern tiefgreifende Lösungen

Also, der Fehler mit dem „Lösungsansatz“ besteht darin, dass wir in unserer Arbeit meist viel zu komplexe Probleme/Herausforderungen haben, als dass sie durch ein einfaches Tool gelöst werden könnten.

Die wirklich Aufgabe besteht darin die konkreten, faktischen Hindernisse zu erkennen und zu eliminieren, die uns z.B. davon abhalten, einen Kundenauftrag in einem Zug von der Annahme bis zur Auslieferung des Produkts mit einem Minimum an Zeit, Kosten und Mühe zu produzieren.

Wie Taiichi Ohno sagte: „Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten von dem Moment, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten bis zu dem Moment, in dem wir das Geld in Empfang nehmen. Wir verkürzen die Durchlaufzeit, indem wir alle Bestandteile eliminieren, die keinen Mehrwert für den Kunden erzeugen.“

Funktion der Lean Werkzeuge

Der Zweck und Nutzen der Lean Werkzeuge besteht nun darin, die Mitarbeiter und Manager dabei zu unterstützen, die Wertschöpfung klar zu identifizieren und somit jede Verschwendung sofort und dringlich aufzuzeigen, damit diese rasch und nachhaltig beseitigt wird.

Das heißt zum Beispiel, nicht die Einführung von  Just-in-Time macht die Produktion lean, sondern Just-in-Time hilft uns die Probleme zu sehen und zu lösen, die uns von einer wertschöpfenden Produktion abhalten. Denn, erst wenn der Arbeiter auf jedes Zulieferstück angewiesen ist, wird es wirklich wichtig, Qualität und Liefertreue nachhaltig zu entwickeln und zu praktizieren. Alles andere sind nur schöne Worte.

Um eine Metapher aus der Musikwelt zu nutzen: nicht das Metronom macht den Klavierstudenten zu einem Virtuosen, aber es zeigt den nächsten Schritt zur Excellence.

Letztendlich kann Lean nicht mit den Lean Tools implementiert werden. Lean Tools können bestenfalls die Menschen dabei unterstützen, ihre Probleme und Herausforderungen rasch und nachhaltig zu lösen und damit Mehrwert zu schaffen.

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Lean in Administration

Juni 10, 2013 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: customer relationship management, Durchlaufzeit, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Kundenorientierung, Lean Management, Management, Marketing, Operational Excellence, Policy Deployment, Problemlösung, Produktivität, Prozess, Strategie, Training, Veränderung, Verbesserung, Verschwendung 2 Kommentare →

Lean Administration als Verbesserungsprojekte im administrativen Bereich sind in den letzten Jahren sprunghaft angewachsen. Das Lean hatte seinen Ursprung am Shopfloor, daher auch der ursprüngliche Begriff „Lean Production“. Während aber die Verbesserungsphilosophie in den Werkshallen zunehmend Anklang fand und zum Teil auch erfolgreich umgesetzt wurde, blieben die meisten administrativen Bereiche davon unberührt.

Die Erwartungen an steigende Effizienz, höhere Wertschöpfung und geringere Verschwendung wurden allmählich auch an die sog. „white collar“-Abteilungen mit steigender Vehemenz herangetragen. Aber, diese Anforderungen wurden mit einer Reihe von Killerphrasen abgeschmettert:

  • „Unsere Arbeit im Büro kann man nicht standardisieren.“
  • „Unsere Auftragsabwicklung hängt von unkontrollierbaren externen Faktoren ab.“
  • „Verkaufsprozesse können nicht gemessen und verbessert werden; Kunden kaufen wann sie wollen.“
  • „Unsere Entwickler sind kreative Leute, die kann man nicht nach Effizienz beurteilen.“

Wir haben alle diese und weitere Ausreden gehört. Natürlich können alle Aufgaben verbessert werden. Aber, es gibt einen wahren Kern dieser Einwände: die Lean Tools aus der Produktion eignen sich oft wenig oder gar nicht für den Einsatz in der Lean Administration.

Dennoch, nicht nur Toyota hat gezeigt, dass jeder dieser administrativen Prozesse durch den Einsatz der Lean Prinzipien messbar verbessert werden kann. Einige Beiträge aus der Literatur darüber sind hier angeführt:

Diese Beispiele zeigen, dass die Prinzipien des Lean nicht nur in der Produktion, sondern bereits auch als Lean Administration im Büro und in allen Informations-bezogenen Prozessen angwendet werden. Die Prinzipien bleiben die selben, obwohl einige Besonderheiten wie folgende zu beachten sind:

  1. Administrative Prozesse sind oft nicht direkt sichtbar, daher muss die Visualisierung besondere Priorität einnehmen (z.B. Wertstromanalyse, transparente Kennzahlen)
  2. Büroarbeiter sind oft akademisch gebildet und lehnen die methodische Effizienzsteigerung ihrer Arbeit kategorisch ab, daher müssen diese Mitarbeiter manchmal speziell eingeschult werden – sogar MBAs können es lernen
  3. Kreative Prozesse wie in der Enwicklung oder markt-getriebene Prozesse wie im Vertrieb und Marketing müssen mit viel längeren Taktzeiten als in der Produktion betrachtet werden (Stunden, Tage oder gar Wochen statt Minuten oder Sekunden)
  4. Wertschöpfung und Verschwendung werden auch in den administrativen Prozessen nach vergleichbaren Kennzahlen gemessen: Ertrag, Output, Qualität, Liefertreue, etc., aber die Tools müssen an die Anforderungen angepasst werden (z.B. Checklisten als Lean Administrations Tool, siehe Gawande)
  5. Die Notwendigkeit Abweichungen zu erkennen erfordert den effektiven Einsatz von klaren Policies und schriftlich dokumentierten Standards, die als ständig zu verbessernde Best Practice gemeinsam umgesetzt werden

Lean bedeutet den Kunden die von ihnen gewünschten Nutzen mit minimaler Verschwendung zu liefern. Beim Auftreten von Abweichungen von der optimalen Wertschöfpungen werden diese rasch erkannt und wirksame Gegenmaßnahmen eingeleitet.

Diese Lean Prinzipien gelten in der Administration genauso, wenn nicht noch mehr, als in der Produktion. Denn, für den Kunden zählt die Qualität der gesamten Leistungsfähigkeit über alle Abteilungen hinweg. Zur Steigerung der Wertschöpfung können diese administrativen Prozesse durch den Einsatz des Lean Denkens und Handelns ganz wesentlich beitragen.

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Gut reden ist noch nicht gut getan: Experten und Umsetzung

Mai 28, 2013 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Ertragssteigerung, Finanz, Finanzmarketing, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Management, Marketing, Operational Excellence, Problemlösung, Produktivität, Respekt, Strategie, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung Noch keine Kommentare →

Wir leben in der Zeit der Experten. Für jedes Thema gibt es einen Experten oder eine Expertin. Auch gerade im Management stehen uns eine Vielzahl von Experten zur Verfügung. Wer nun tatsächlich ein Experte ist, bleibt manchmal zweifelhaft. Eine humorvolle Definition lautet:

„Ein Experte ist ein Fachmann, der mehr als 200 km angereist kommt.“ (?!)

So unentbehrlich fachliche Expertise in vielen Fällen geworden ist, leider scheint damit ein weiteres Phänomen einher zu gehen: Experten ohne Verantwortung.

Der Experte behauptet ja, sich nur in seinem Fach auszukennen. Daher kann er für die Umsetzung und die Konsequenzen seiner Expertise nicht verantwortlich gemacht werden. Na klar. Wer aber ist verantwortlich?

Nun stellen wir uns ein Meeting aller funktionalen Experten eines Unternehmens vor: Finanzexperte, Marketingexperte, Produktionsexperte, HR-Experte, und vor allem, den IT-Experten nicht zu vergessen.

Wenn nun alle diese Experten die Aufgabe nur aus ihrer Sicht sehen, dann fehlt die übergreifende, gestaltende Autorität. Denn die Einzelsichten berücksichtigen nicht die Auswirkungen auf das gesamte System der Organisation. Und darauf kommt es ja eigentlich an.

Einige der dysfunktionalen Beispiele von Expertise ohne Verantwortung sind:

  • Hochkomplexe Finanzinstrumente, die zu Finanziellen Massenvernichtungswaffen werden – Financial weapons of mass destruction
  • IT-Systeme mit Supply Chain Algorithmen so komplex, dass keiner mehr den Prozessfluss versteht
  • Six Sigma Belts deren Projekterträge gut am Papier aussehen, aber nicht nachhaltig wirken
  • Technische geniale Innovationen, die am Markt vorbei entwickelt werden
  • MBAs mit hoch entwickelten, strategischen Excel-Modellen, denen die reale Welt leider nicht folgt
  • Komplexe Matrixstrukturen, wo die klare Linienverantwortung undurchsichtig geworden ist

Die Konsequenz dieses Expertentums ist eine Vielzahl an Meinungen und Lösungen. Was fehlt ist die Übernahme von Verantwortung für das Ganze. Natürlich, für die sogenannten Experten ist das bequem; sie können sich zurücklehnen und die Schuld am Versagen weiter reichen.

Die Lösung für die zunehmende Differenzierung in Fachgebiete muss in der verbesserten Zusammenarbeit der verschiedentlichen Experten sein, wo die Verantwortung für die Entscheidung, für die Umsetzung und für die Konsequenzen klar bestimmt werden. Denn der Erfolg kann nur durch eine verantwortliche Umsetzung erreicht werden. Wie die Amerikaner sagen: „Talk is cheap.“

Hier hilft es, eine Reihe von erprobten Prinzipien zur Zielerreichung zu befolgen:

  1. Motivation zum Dienst am Ganzen und am Zweck
  2. Klare Rollen, Ziele und Verantwortlichkeiten
  3. Effektive Kommunikation und Zusammenarbeit
  4. Erprobte Methoden der Konflikt- und Problemlösung
  5. Willen zum Handeln und zum Ausprobieren

Letztendlich kann kein noch so vielgepriesener Experte einen General Manager ersetzen, der aufbauend auf seine/ihre Erfahrung und Werte den Hausverstand einsetzt, um Resultate zu erreichen. Und, wie Peter Drucker sagt,

„Effektive Führung heißt nicht Reden zu halten oder gemocht zu werden; Führung wird durch Ergebnisse definiert, nicht durch Attribute.“  Peter Drucker

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8 Wege Lean falsch anzuwenden

Mai 10, 2013 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsstrategie, kaizen, Kundenorientierung, Problemlösung, Produktivität, Prozess, Training, Veränderung, Verbesserung, Verschwendung, Vertrieb Noch keine Kommentare →

Lean Methoden werden in vielen Betrieben eingesetzt. Die Methoden versprechen die Leistungsfähigkeit der Prozesse und Ergebnisse zu verbessern. Die Verbesserungen sollen dann anhand der relevanten Kennzahlen, wie Qualität, Produktivität, Liefertreue, Sicherheit, Kosten, Erträge und so weiter messbar werden.

Leider aber können die wirtschaftlichen Ergebnisse häufig nicht auf Lean Maßnahmen zurück geführt werden. Nicht zu selten liegt der Grund an der mangelnden Wirksamkeit der Lean Maßnahmen. Die (Schutz-)Behauptung, dass Lean gewirkt hätte, aber nicht ursächlich messbar sei, widerspricht der Lean Logik selbst. Die Frage in solchen Fällen lautet:

Warum haben die Lean Methoden die Erwartungen nicht erfüllt?

Lean Methoden tun einmal gar nichts

Die Ursache der fehlenden Effektivität liegt meist nicht an den Lean Methoden an sich. Sondern, die unzureichenden Resultate sind auf die mangelhafte Reaktion auf Abweichungen zurückzuführen. Denn die Lean Methoden sind als Werkzeuge zu nutzen, so wie ein Handwerker seine einsetzt. Das Planen, Denken und Tun bleibt dem Praktiker aber nicht erspart.

Was nützen all die schönen Lean Methoden – 5S, 5Why, SMED, PDCA, Yoka Poke, Heijunka, Pull, Takt, Kanban, Value Stream Mapping, Hoshin Kanri, etc., – wenn sie nicht als Werkzeug, sondern als Lösung gesehen werden? Ohne die Umsetzung geeigneter Maßnahmen werden daher die Methoden zu keiner Verbesserung führen. Und daran hapert es oft gewaltig.

8 Wege, um Lean Methoden falsch anzuwenden

Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, die Lean Prinzipien zu verdrehen. Hier wird versucht einige der wichtigsten Ursachen für unzureichende Gegenmaßnahmen auf Abweichungen aufzulisten:

1. Der dynamische Standard

Abweichungen werden nicht (korrekt) erkannt, da der Standard fehlt. Jeder Mitarbeiter hat seine eigene Arbeitsmethode, eine Best Practice ist nicht dokumentiert. Daher ist völlig unklar, was genau ist hier die Abweichung?

Ohne Standard gibt es aber keine sinnvolle Verbesserung. So versucht jeder „sein Bestes“ und verfolgt seinen eigenen Standard nach dem Motto: „Wir lieben Standards. Jeder hat mehrere davon.“

2. Der Kundenwunsch stört den Arbeitsprozess

Der spezifizierte Kundenwunsch wurde aus den Augen verloren: es wird vor sich hin gearbeitet und produziert was geht. Der Bezug zu dem zahlenden Kunden ist schon lange vorher – im Vertrieb oder in der Auftragsabwicklung – vergessen worden.

Da der Zweck für die betroffenen Mitarbeiter unklar ist, werden Abweichung von bürokratischen oder willkürlichen Vorgaben des Vorgesetzten penibel, aber zweckfrei, verfolgt. Nur, was hat der Kunde davon?

3. Die Lean – „Wir-wissen-wie-Lean-geht“ – Experten (kein Bedarf an neuen Ideen)

Fehlendes Verständnis von Abweichungen als Informationsquelle für Verbesserungen führt zur mentalen Blockade. Durch die Lean Methoden wird den Mitarbeitern visualisiert und vermittelt, wo die Ursachen für Abweichungen liegen und welche Ansätze erfolgsversprechend sind. Mehr aber nicht: die entscheidenden Informationen fehlen ja gerade.

Dazu bedarf es einer konstruktiven Einstellung zu Abweichungen und neuen Ideen, ähnlich wie sie der Detektiv oder die Forscherin praktizieren. Sie entwickeln Indizien zu einer Theorie und testen deren Stichhaltigkeit durch empirische Überprüfung. In diesem Sinne sind Abweichungen und Probleme wie Geschenke, die aber noch verpackt sind.

4. Wir haben keine Probleme!

Abweichungen werden als Fehler gekennzeichnet. Niemand aber möchte als Verursacher von Fehlern gebrandmarkt werden. Zumindest werden wenige Mitarbeiter freiwillig nach vorne treten und auf Abweichungen = Probleme hinweisen, nur um dafür bestraft zu werden.

Hier fehlt eine Fehlerkultur, die Abweichungen als systematisch erkennt und wo auf Basis von gegenseitigem Vertrauen und der Befähigung der Mitarbeiter gemeinsam an den Verbesserungen arbeitet wird.

5. Jeder Fehler wird eliminiert!

Mangelnde Unterscheidung von Abweichungen nach Systemursachen und Spezialursachen. Der Qualitätsguru Dr. Deming (PDCA) hat geschätzt das 94% der Abweichungen auf zufällig verteilte Ursachen des Systems zurück zu führen sind. Daher sind Maßnahmen primär auf Verbesserungen des Wertschöpfungs-Systems zu richten.

Viel Verschwendung wird von Lean Protagonisten verursacht, die – frei von statistischem Verständnis – hinter jeder Abweichung eine spezielle Ursache vermuten, die es abzustellen gilt. So wird den zufälligen Ursachen hinterher gejagt, aber die Probleme verschieben sich nur.

Ein spannendes Beispiel dafür ist die Jagd nach der Serienmörderin, die sich als Mitarbeiterin des Herstellers für  Wattestäbchen zur Spurensicherung herausgestellt hat, siehe Heilbronner Phantom.

6. Verwechslung von Akzeptanzgrenzen und Leistungsgrenzen

In der Messung der Leistungskennzahlen ist der Lean Praktiker täglich mit der Realität konfrontiert. Dabei muss er zwei voneinander unabhängige Kriterien berücksichtigen. Einerseits gibt es den Kundenwunsch, der als Akzeptanzlimits an ihn kommuniziert wird. Andererseits gibt es die reale Leistungsfähigkeit seines Prozesses – die Leistungsgrenzen.

Idealerweise kann die Leistung des Prozesses die gewünschten Anforderungen erfüllen. Aber, häufig ist dies überhaupt nicht der Fall. Viele Manager sind deshalb auch ungehalten, wenn der Betrieb die geforderte Leistung wieder nicht erfüllen kann. Die verstärkte Kommunikation z.B. durch höhere Dezibel ändert aber an der Prozessfähigkeit herzlich wenig.

7.  Fundamentaler Kausalfehler des Management

In Ergänzung zum Weg 6 versteckt sich im fundamentalen Kausalfehler des Managements ein logischer Fehler. Viele Manager verwechseln hier ihre Anweisung zur Leistungssteigerung mit der Ursache der Leistungssteigerung.

Dieser Kausalfehler wird durch folgende Aussagen eines Managers symptomatisch sichtbar: „Ich habe ihnen schon wiederholt aufgetragen, dieses (Prozess-)Problem zu lösen. Das nächste Mal gibt es personale Konsequenzen.“ Tatsächlich werden die Mitarbeiter darauf reagieren, meist jedoch nicht kausal zu den erwünschten Resultaten – das hätten sie schon getan, wenn sie es gekonnt hätten, sondern diametral entgegengesetzt.

Die Ursachen für Verbesserungen liegen in fast allen Fällen in der methodischen Problemlösung des Prozesses selbst. Dies erfordert neben entsprechender Erfahrung und Methoden vor allem die Arbeit am Prozess. Dabei helfen Ermahungen, Drohungen und Versprechungen wenig.

8. Aktionismus

Oft ist beim Start von Lean die Begeisterung groß. Eine Vielzahl von Abweichungen werden als Verbesserungsanlässe herangezogen. Viel zu viele Maßnahmen werden in langen ToDo-Listen dokumentiert.  Leider versagt dann in der Umsetzung dieser Maßnahmen das sogenannte Lean Production System auf der ganzen Linie.

Auch sind in der Eile viele der versuchten Maßnahmen wenig ausgegoren und vermissen Daten und Fakten, um Kausalitäten sinnvoll zu verstehen. Die Gegenmaßnahmen führen zu verwirrenden Ergebnissen und werden bald ad acta gelegt.

Weiters werden die langen Listen mit zuwenig Konsequenz und Disziplin verfolgt. Der Alltag ruft, neue Probleme aus anderen Bereichen werden höhere Priorität eingeräumt und die Lean Maßnahmen müssen warten.

 

Dieser Auflistung von beliebten Umwegen, um die zentrale Lean Aufgabe – die richtigen Probleme nachhaltig zu lösen um Wertschöpfung zu schaffen – könnten noch einige weitere hinzugefügt werden.

Wertvoller ist es, sich auf das Wesentliche zu besinnen: Versuchen Sie einige Lean Methoden und probieren Sie Neues aus, um selbst zu besseren Ergebnissen zu kommen!

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Operational Excellence als unabdingbare Voraussetzung für Wachstum

Mai 06, 2013 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Operational Excellence, Problemlösung, Prognosen, Prozess, Strategie, Umsetzung, Verbesserung Noch keine Kommentare →

Einer meiner Kunden in der verarbeitenden Industrie hatte beim Strategischen Review eine „Strategische Lücke“ identifiziert: die zu erwartenden Umsätze und Erträge verfehlten die angepeilten Resultate bei weitem. Daher wurde im Strategischen Workshop beschlossen, diese Strategische Lücke mit neuen Projekten in der Innovation und der Diversifikation zu schließen. Falsch!

Denn, nach mehr als einem Jahr ambitionierter Investitionen wurden die Wachstumsziele dramatisch verfehlt. Nicht nur das, auch das bestehende Geschäft wurde beschädigt. Qualitätsprobleme kosteten viel Geld und Kunden, wichtige Mitarbeiter erlebten ein „Burn-out“ und die Innovationsprojekte wurden letztendlich gestoppt.

Unsere Wachstumsstrategie gefährdete das Grundgeschäft.

Die Ursachen waren vielfältig, vor allem aber konnte das Managementteam die vielen, anspruchsvollen Maßnahmen einfach nicht „heben“. Die Manager hatten viel zu viele ungelöste Probleme im laufenden Betrieb und konnten sich nicht auf das glatte Laufen der Operations verlassen. Dies führte sowohl zu teuren Fehlern als auch zur mangelhaften Umsetzung der strategischen Projekte.

Strategischer Erfolg baut auf operativer Leistungsfähigkeit auf

Wenige Firmen können es sich leisten, eine Mehrzahl von Projekten simultan abzuarbeiten. Besonders dann nicht, wenn das Grundgeschäft nicht optimiert läuft. Ein entscheidender Engpass ist die „Management Attention.“ Wieviel Aufmerksamkeit haben die Führungskräfte zur Verfügung und wofür wird sie eingesetzt?

Hier zeigt sich, dass Organisationen ohne durchgängige operative Effizienz viel Zeit auf das „am-Laufen-halten“ des bestehenden Geschäfts aufwenden müssen. Die Ursachen sind zu finden in:

  • Unbeherrschte Prozesse, mit viel Feuerwehr-Aktionismus
  • Fehlende Standards in Leistung, Qualität und Service
  • Mangelnde Delegation, Kontrolle und Steuerung
  • Unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter
  • „Kamineffekt“, der alle Entscheidungen zur Geschäftsführung leitet

Letztendlich führen diese Probleme dazu, dass das Management den Rücken für ihre eigentlichen Prioritäten nicht frei hat. Ein unablässiger Strom an kurzfristigen Notfällen, Kundenproblemen, operativen Ausnahmezuständen verursachen hohen Stress, heilloses Durcheinander und ineffiziente Leistungen.

Überfordert mit dem täglichen Chaos, finden diese Manager kaum mehr Zeit, sich ihren Kernaufgaben zu widmen, wie:

  1. Entwicklung einer langfristige Perspektive über 3 bis 5 Jahre hinaus
  2. Erarbeitung einer „guten Strategie„, die Hand und Fuss hat
  3. Steuerung der internen Entscheidungs- und Umsetzungssysteme
  4. Einstellung und Entwicklung von talentierten Mitarbeitern
  5. Kommunikation mit internen und externen Stakeholdern
  6. Sicherstellung der finanziellen und operativen Leistungsfähigkeit

Alle diese Aufgaben erfordern den Fokus und die Aufmerksamkeit des Managements. Dies hat zur Voraussetzung, dass die operativen Prozesse ein stabiles Fundament für ambitionierte Innovationen und Strategien bilden.

Operative Excellence ist hier vergleichbar mit  der vollständigen Gesundheit eines Bergsteigers. Jeder Bergsteiger sollte sich vor dem Aufstieg auf einen Berggipfel vergewissern, dass er eine gesunde Basis für den Gipfelsieg besitzt.

Nur ein entsprechend fitter Bergsteiger sollte neue Gipfel besteigen!

Vergleichbar können nur auf einer gesunden Basis bestehender Kernkompetenzen neue Märkte, innovative Produkte und Diversifikationen erfolgreich umgesetzt werden. Dieses Fundament wird durch die Umsetzung der Operativen Excellence über alle Bereiche hinweg realisiert.

Darauf aufbauend können sich Manager ernsthaft bemühen, das Wachstum über neue Strategien zu erzielen. Daher ist  Operational Excellence die unabdingbare Voraussetzung, um dieses Wachstum mit geringerem Risiko, höherer Profitabilität und nachhaltigem Erfolg zu schaffen.

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Brauchen wir Spitzenleistung?

April 23, 2013 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Change Management, Commitment, Durchlaufzeit, Führung, Geschäftsführer, Kundenorientierung, Lean Management, Lieferanten, Operational Excellence, Problemlösung, Umsetzung, Veränderung Noch keine Kommentare →

Die Übersetzung von „excellence“ lautet „hervorragende Leistung“ oder auch „Spitzenleistung.“ Nun, welches Unternehmen braucht wohl Excellence? Reicht denn eine gute, eventuell eine durchschnittliche, Leistung nicht auch?

Ein Praxisbeispiel kann zeigen, dass Operational Excellence – also Spitzenleistung – unabdingbar für das Überleben von Firmen ist. Eine Unternehmung hat uns gebeten, sie bei der Verkürzung der Durchlaufzeit zu unterstützen. Der Auslöser war die ausdrückliche Forderung des Kunden, die Lieferzeit zu halbieren.

In einem Projekt haben wir gemeinsam mit den Mitarbeitern die einzelnen Aufgaben von Kundenauftrag bis zur Auslieferung visualisiert und transparent gemacht. Wie häufig waren die üblichen Verdächtigen rasch identifiziert:

  • Unvollständige und fehlerhafte Angebote
  • Lange Vor-Lieferzeiten der Lieferanten
  • Geringe Dokumentation und Verfolgung der Aufträge
  • Mangelnde Transparenz und „verlorene“ Aufträge
  • Fehlende Fachkenntnisse und Erfahrung
  • Doppelarbeit und Dreifacharbeit
  • Technische Schwierigkeiten in der Realisierung
  • Mangelhafte Planung und Zeitdruck
  • Zuwenig Visualisierung und kein „kritischer Pfad“
  • Mangelnde Kommunikation und fehlender regelmäßiger Statusabgleich
  • Geringe Disziplin (Schlampigkeit) und geringes Verantwortungsgefühl

Damit waren die großen Zeitfresser entlarvt und wir haben gemeinsam Maßnahmen erarbeitet, um die Verzögerungen zu eliminieren. In der Umsetzung des neuen Prozessen wurde demonstriert: es geht auch in der Hälfte der Zeit!

Die Umstellung erforderte doch größere Veränderungen bei den Betroffenen. Dennoch, der Kunde war glücklich und hat sein Versprechen von weiteren Aufträgen eingelöst, der Chef war glücklich und alles war paletti, oder nicht?

Noch nicht, denn zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit der neuen Abläufe war Disziplin und Führung notwendig, die diese Spitzenleistung auch aufrecht erhalten. Aber, diese waren anfangs nicht vorhanden. Ein Grund dafür waren Zweifel an der Notwendigkeit der neuen Leistungsfähigkeit.

„Bis jetzt waren meine Kunden immer mit der (langen) Lieferzeit zufrieden“, und andere Kommentare zeigten, dass hier noch an alten Vorstellungen festgehalten wurde. Erst ein effektiver Kommunikationsprozess konnte die Mitarbeiter von der Notwendigkeit hervorragender Leistungen für das Überleben überzeugen.

Die Frage: „Muss denn die Leistung immer weiter steigern?“ kann am besten mit folgendem Zitat beantwortet werden:

„It is not necessary to change. Survival is not mandatory.“
Dr. Deming, amerikanischer Qualitätsexperte.

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Lean Training: die Lösung auf der Suche nach einem Problem

November 20, 2012 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Commitment, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, kaizen, Lean Benchmark, Lean Management, Operational Excellence, Problemlösung, Training, Umsetzung, Verbesserung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Viele Produktionsmanager verordnen ihren Mitabeiter Lean Schulungen. Damit soll die Leistungsfähigkeit der Organisation gesteigert werden. Leider führen diese Lean Trainings häufig nicht zum gewünschten Erfolg. Wie das industriemagazin kürzlich berichtete (Artikel Produktionsoptimierung), fallen oft bei der Einführung von Produktionssystemen außer Spesen keine wesentlichen Ertragsverbesserungen an.

Die Schulung der Mitarbeiter in Lean Tools, wie 5S, SMED, TPI oder gar SixSigma-Methoden, waren in vielen Fällen eine weitere Verschwendung. Das Ergebnis der Lean Schulungen blieb weit hinter den Erwartungen zurück, von Ertragsverbesserungen ganz zu schweigen.

Wenn man allerdings die konkrete Situation näher betrachtet, ist dies häufig wenig überraschend. Im Gegenteil, mir sind eine ganze Reihe von Produktionsbetrieben bekannt, wo sich Konzepte wie Lean und Six Sigma einen schlechten Ruf erworben haben. Und dies zurecht.Ein Prinzip von Lean Management besteht darin, die konkreten Probleme sofort bei Auftreten, auf Basis von Fakten, nachhaltig und gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern zu lösen. Ein allgemeines Lean Methoden-Training erfüllt diese triviale Anforderung nun mal nicht.

Es gibt natürlich gute Argumente für Training dort, wo es ein konkretes Problem hilft zu lösen. Allerdings machen es sich manche Produktionsverantwortliche zu einfach, wenn sie eine großes Los an Trainingsmodulen bestellen und die Verbesserung an den Trainer delegieren. Operational Excellence entsteht durch das oft anstrengende Lernen durch Tun. Training allein greift hier zu kurz.

Lösung erkannt – Problem gesucht

Mit diesem Motto – mit der Lösung (Lean Training) zu beginnen – verkommt die Lean Initiative zu einer Übung darin, wie geeignete Probleme für die „Übung in Lean“ im Betrieb gefunden werden können. Wie falsch ist das! Es gibt nämlich in jeder Produktion schon eine Vielzahl von konkreten, relevanten und dringlichen Problemen, die einer Lösung bedürfen.

Der bessere Weg zu Lean besteht darin, auf Basis der bestehenden Aufgaben die Leistungsfähigkeit der Prozesse zu messen und Verbesserungsmaßnahmen zu starten. Dieser Ansatz ist natürlich viel mühsamer, als eine vorgefertigte, scheinbare „Best Practice“-Trainingslösung. Allerdings, die Lösung der eigenen, tatsächlichen Probleme ist nun mal der einzige Weg, um wirklich besser zu werden. Dafür verlangt nach Führung durch die Top Manager.

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Strategie 2.0: Mit Hoshin Management verlässlich zu Ergebnissen

Oktober 14, 2011 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Automotive, Commitment, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Kostensenkung, Lean Management, Policy Deployment, Problemlösung, Produktivität, Respekt, Strategie, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Strategie hat einen schlechten Ruf bekommen. Vor allem weil die scheinbar „brillianten“ Strategien reihenweise mit einem Bauchfleck enden. Einige großartige Strategien haben diese Firmen nicht überlebt: General Motors, Karmann, Quelle, Lehman Brothers, Saab, Honsel, Nortel, und A-TEC.

Die cleveren Strategen schieben die Verantwortung für das Versagen auf die Umsetzer. Allerdings, wenn die Strategieplaner schon so smart sind, warum haben sie dann die Unfähigkeit der Umsetzer nicht in ihren Plänen berücksichtigt?

Aber, Schuldzuschreibungen zum Misserfolg der Strategien bringt keinen Nutzen. Die richtige Frage lautet daher:

Wie können die wichtigsten strategischen Ziele verlässlich erreicht werden?

Eine erprobte Antwort darauf liefert das Hoshin Management. Entwickelt wurde es auf die Anregung von Peter Drucker hin in den 60-er Jahren in Japan. Heute gilt es als die, nicht ganz zufällig unbekannt gehaltene, aber wirksamste Methode der Strategieumsetzung.

Strategie-Umsetzung

Fakt ist, dass strategische Bekenntnisse häufig zu unverbindlichen Absichtserklärungen verkommen, die an der betrieblichen Realität scheitern. Die Idee, dass eine Strategie brilliant sein kann, aber an der Umsetzung scheitert, ist ganz einfach falsch.

Wenn Strategien abgehoben von der konkreten Betriebsrealität entwickelt werden, fehlen einerseits die kritischen lokalen Informationen und Erfahrungen aus der Front.

Andererseits können sich die lokalen Manager, die letztendlich die Strategien umsetzen müssen, nicht mit der Strategie identifizieren, wenn sie diese überhaupt kennen oder verstehen. Denn das ist nicht selbstverständlich.

Die Entwicklung der Strategie muss also die konkrete Situation und die Führungskräfte aus dem betrieblichen Alltag mit einbeziehen. Dies funktioniert am besten, wenn jene Teams, die die Strategie umsetzen müssen, schon bei der Formulierung aktiv daran teilnehmen.

Catchball

Diese partizipative Teilnahme wird beim Hoshin Management durch das Konzept des „Catchball“ realisiert.  Hier werden von oben nach unten, als auch von unten nach oben und horizontal die konkreten Voraussetzungen und Abhängigkeiten bei der Strategieumsetzung im Detail diskutiert und verbindliche Vereinbarungen geschlossen.

Dieser Zwei-Wege-Dialog wird in Kaskaden nach unten und nach oben durchgeführt. Das interaktive Catchball ermöglicht den operativen Managern darüber hinaus, sich für die Umsetzung kreative Lösungen strategischer Resultate zu überlegen, die in der Praxis auch wirklich funktionieren.

X-Matrix

Bei einer solcherart konkreten Ausgestaltung der Strategien sind eine Vielzahl von Details zu dokumentieren. Zusätzlich sind die gegenseitigen Abhängigkeiten und Ursache-Wirkungsbeziehungen zu berücksichtigen. Dafür wird das Hoshin Tool der X-Matrix genutzt, welche die wesentlichen Elemente auf einem einzigen Blatt pro Team übersichtlich darstellt. Diese Element sind:

  • Strategie
  • Resultate
  • Prozesse
  • Projekte / Taktiken
  • Teammitglieder

Damit lernen die Teams in den 7 Phasen des Hoshin Managements jene Zusammenhänge verstehen, die wirksam zur Erreichung der strategisch entscheidenden Resultate notwendig ist. Ein detailliertes Verständnis ist die beste Voraussetzung für den Erfolg der Strategien.

7 Phasen des Hoshin Managements

In 7 Aufgaben wird der Strategieprozess methodisch von der Vision über die Jahrespläne und die Projektaufträge bis zum Review geplant und umgesetzt. Durch regelmäßige Reviews werden Abweichungen von den detaillierten Plänen rasch erkannt und Gegenmaßnahmen werden zeitgerecht umgesetzt.

Diese Methode ist ganz einfach und darin liegt auch die größte Herausforderung. Viele Entscheider denken dann, „Ja, hab‘ ich verstanden.“ Aber, erst die methodische Umsetzung in die gesamte Organisation hinein macht das Hoshin Management wirksam und liefert die strategischen Resultate.

Strategien als Lippenbekenntnis oder als Motivation zum Erfolg

Gerade in Zeiten unberechenbarer Konjunktur ist die verlässliche und rasche Umsetzung von Breakthrough-Zielen unumgänglich. Daher dürfen Strategien nicht als Absichtserklärungen in einem dicken Buch im Regal verkommen.

Ganz im Gegenteil, der Strategieprozess muss den Fokus aller Mitarbeiter auf die wirklich wichtigen Ziele bündeln. Erst die aktive Beteiligung aller Betroffenen entfacht die Motivation und Begeisterung, die für den Erfolg unbedingt notwendig sind.

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Die sieben Produktivitäts-Fallen

Oktober 25, 2010 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Cash Flow, Ertragssteigerung, Geschäftsstrategie, Insolvenz, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lean Management, Policy Deployment, Problemlösung, Produktivität, Prozess, Respekt, Strategie, Tempo, Training, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Für Betriebe mit Standorten in Westeuropa ist eine ständig steigende Produktivität überlebenswichtig. Denn die hohen Betriebskosten sowie Lohnkosten können nur durch eine überaus hohe Produktivität kompensiert werden.

Viele Betriebe sind jedoch in Produktivitätsfallen gefangen und können sich nicht daraus befreien. Überlebenswichtige Liquidität und Erträge fließen ohne Wertschöpfung aus dem Betrieb.  Das traurige Resultat: Kosten und Preise sind zu hoch und billigere Wettbewerber aus Niedriglohnländern gewinnen die Aufträge.

Um diesem Schicksal zu entfliehen, müssen die 7 Produktivitätsfallen überwunden werden. Diese Produktivitätskiller sind:

  1. Unklare Ziele, Rollen und Verantwortung zur operativen Umsetzung der Geschäftsstrategie
  2. Keine spezifischen Standards in allen Arbeitsbereichen, auch im Büro und in der Entwicklung
  3. Mangelnde operative Kennzahlen und Messung von Abweichungen
  4. Keine durchgängige und nachhaltige Problemlösungsmethode
  5. Unzureichende Kommunikation und Teamarbeit
  6. Schwache Lernhaltung, halbherzige Innovationen und geringer Kompetenzaufbau
  7. Fatale Tendenz zum Zögern, Hinausschieben und Nicht-Handeln

Jede dieser Produktivitätsfallen hat konkrete und zerstörerische Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis. In Kombination sind diese Produktivitätsbremsen fatal und führen zu nachlassender Wettbewerbsfähigkeit und teuren Marktanteilsverlusten, wenn nicht zur Insolvenz.

Produktivitäts-Falle 1: Unklare Ziele, Rollen und Verantwortung zur operativen Umsetzung der Geschäftsstrategie

Seit vielen Jahren haben Produktivitäts-Studien als Haupt-Verschwendung  die mangelnde Zielorientierung der Mitarbeiter erhoben.  Wer den falschen Weg geht, kommt nicht – oder allenfalls zu spät – ans Ziel. Daher sind konkrete, messbare Ziele die Führungsaufgabe No 1.

Lösung: Klare Ziele, Rollen und Verantwortungen für jeden Mitarbeiter („das Richtige tun“)

  • Leiten Sie aus Ihrer Strategie klare Ziele für jede Abteilung und für jeden Mitarbeiter ab.
  • Dokumentieren Sie diese Ziele schriftlich und aktualisieren Sie sie zumindest pro Quartal.
  • Die Form ist nicht wichtig, aber machen Sie den Mitarbeitern glasklar, wie – ganz konkret – sie täglich zum Betriebserfolg beitragen.
  • Fordern Sie Verantwortung für die aktive Umsetzung der operativen Ziele ein, messen Sie die Zielerreichung und setzen Sie bei Abweichungen konkrete Gegenmaßnahmen und Konsequenzen um, siehe nächsten Abschnitt.

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Produktivitäts-Falle 2: Keine klaren Standards in allen Arbeitsbereichen, auch im Büro und in der Entwicklung

Es scheint trivial, aber jede Aufgabe kann schlecht, besser oder best-möglich gemacht werden. Woher wissen der Mitarbeiter und seine Vorgesetzte in diesem Augenblick, was der Fall ist?

Beobachtet man einen Mitarbeiter bei seiner Arbeit und kann nicht rasch feststellen, ob die Aufgabe nach der „Best Practice“ durchgeführt wird, dann ist dies mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nicht der Fall: es wird Verschwendung produziert.

Lösung: Spezifische Standards für alle wesentlichen Aufgaben („es richtig tun“)

  • Erstellen Sie dokumentierte Standards für den besten Weg eine Aufgabe zu erfüllen – in der Produktion und im Büro.
  • Posten Sie diese Standards neben dem Arbeitsplatz, sodass sie nicht ignoriert werden.
  • Sorgen Sie dafür dass jeder Vorgesetzte stichprobenmäßig die Einhaltung der richtigen Arbeitsausführung täglich überprüft.
  • Bei Abweichungen sorgen Sie dafür, dass jeder Vorgesetzte seine Mitarbeiter dabei unterstützt, das Richtige richtig zu tun; zu Abweichungen siehe Falle 3.

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Produktivitäts-Falle 3: Mangelnde operative Kennzahlen und Messung von Abweichungen

Während finanzielle Kennzahlen wie Umsatz, Deckungsbeiträge und Erträge weitgehend genutzt werden, steht es mit der Messung der operativen Ergebnisse oft nicht so gut.

Die finanziellen Kennzahlen sind nur die Konsequenz der Operations und werden oft erst spät erstellt, erst nachdem der Schaden schon verursacht wurde.  Daher muss man bei den operativen Prozessen und deren systematischen Messung ansetzen, um aktiv gegensteuern zu können.

Lösung: Eindeutige operative Kennzahlen mit Abweichungssteuerung

  • Führen Sie ein operativen Kennzahlensystems ein, das die Leistungsfähigkeit der operativen Prozesse überwacht.
  • Beachten Sie das „KISS – Keep it simple, stupid!“ – Prinzip, denn nur wenige, entscheidende Kennzahlen können effektiv sein.
  • Nutzen Sie den gesunden Wettbewerbsgeists der Mitarbeiter, sich selbst und ihr Team zu immer besseren Leistungen anzuspornen.
  • Integrieren Sie die Performance Metrics in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit Problemlösung – siehe nächster Punkt.

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Produktivitäts-Falle 4: Keine durchgängige und nachhaltige Problemlösung

Lösungsdenken ist schädlich, weil es ohne Analyse zu oberflächlichem Aktionismus führt, siehe auch hier. Daher hat Lean den PDCA-Zyklus, mit dem Fakten und Daten erhoben, die Ursachen systematisch ermittelt und die Lösungen auf Effektivität geprüft werden. Siehe hier für ein Format zur systematische Problemlösung: A3 Problemlösungs-Vorlage

Lösung: Probleme mit einer wirksamen Methode nachhaltig lösen

  • Verlangen Sie eine schriftliche Definition von wichtigen Problemen mit Analyse der relevanten Daten.
  • Lassen Sie es nicht zu, dass Lösungen vorgeschlagen werden, die nicht klar voraussagen, welches Ergebnis sie liefern sollen (Hypothesen Testen) und damit falsifizierbar sind.
  • Lösen Sie die Probleme gründlich und nachhaltig, damit nicht immer wieder die selben Schwierigkeiten auftauchen.
  • Wundern Sie sich nicht, wenn diese Disziplin der methodischen Problemlösung einen langjährigen Lernprozess Ihrer Mitarbeiter erfordert. Siehe dazu auch das Buch von Mike Rother; Problemlösung ist Teamarbeit, siehe nächsten Punkt 5.    

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Produktivitäts-Falle 5: Unzureichende Kommunikation und Teamarbeit

Gerade wenn die Anforderungen der Kunden und aus dem Wettbewerb höher werden, ist eine exakte und aktuelle Abstimmung zwischen den Abteilungen von höchster Wichtigkeit.

Den Kunden ist es wirklich egal, wo der Fehler und die Verzögerung verursacht wurden. Sie wollen das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort zum richtigen Preis.

Lösung: Unternehmensweite Kommunikation zur Verbesserung aller Prozesse und Ergebnisse

  • Führen Sie das Konzept der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen systematisch ein.
  • Lassen Sie die Schnittstellen sowie die internen und externen Kundenanforderungen exakt dokumentieren.
  • Fördern Sie Teamarbeit in allen Belangen – durch geeignete Meetingräume, nötige Zeitbudgets und Moderationssupport.
  • Kommunizieren Sie als Vorgesetzter klar, regelmäßig und persönlich mit allen Mitarbeitern und Teams.

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Produktivitäts-Falle 6: Schwache Lernhaltung, halbherzige Innovationen und geringer Kompetenzaufbau

Fehler werden wiederholt und das Rad wird immer wieder neu erfunden. Diese Verhaltensweisen verhindern das Lernen voneinander und kosten unzählige Arbeitsstunden in unnützer Doppelarbeit.

Dies ist fatal in unserer Zeit, wo Betriebe mit Hilfe ihrer Kernkompetenzen immer schneller Innovationen zu geringeren Kosten am Markt positionieren müssen.

Lösung: Fördern Sie das Lernen und Innovationen mit Diszplin und Offenheit

  • Ermutigen Sie eine offene Fehlerkultur – wo Probleme und Missgeschicke als Gelegenheit zur Verbesserung begrüßt werden.
  • Gleichzeitig fordern Sie, dass erkannte Fehler und Abweichungen nicht immer wieder wiederholt werden.
  • Bauen Sie ein einfaches und effektives Wissensmanagement auf, wo die Kernkompetenzen bewahrt und entwickelt werden.
  • Investieren Sie in robuste Innovationsprozesse, die neue Lösungen rasch und effektiv auf den Markt bringen; handeln zählt, siehe Falle 7.

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Produktivitäts-Falle 7: Fatale Tendenz zum Zögern, Hinausschieben und Nicht-Handeln

„Wir warten noch bis zum Herbst,“ hat mir ein Geschäftsführer zum Vorschlag eines Verbesserungsprojekts geantwortet. Leider ist es dazu nicht mehr gekommen; im Herbst war der Betrieb schon schwer angeschlagen und der Weg in den Konkurs vorgezeichnet.

Zu viele Projekte versanden, weil die Maßnahmen nicht oder zu zögerlich entschieden und umgesetzt werden.

Lösung: Handeln, wenn noch Zeit dazu ist

  • Definieren Sie welche Projekte für den Markterfolgs Ihres Betriebs wirklich entscheiden sind, wie z.B. Kundenanforderungen besser verstehen, Kosten weiter senken, Prozesse verbessern, Wertschöpfung steigern, Lernen maximieren, etc.
  • Lassen Sie konkrete Maßnahmen erarbeiten, welche die auf Basis von Fakten identifizierten Problemursachen beseitigen.
  • Setzen Sie diese Maßnahmen durch tägliche Arbeit daran systematisch um, nicht nur „wenn dafür noch Zeit bleibt“, denn man muss sich die Zeit dafür nehmen.
  • Feiern Sie den Erfolg, der durch diese methodische Vorgangsweise und „Lean Gewohnheiten“ unausweichlich eintritt.

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Zusammenfassend ist es klar, dass die sieben Produktivitätsfallen fatale Wirkungen haben. Denn sie sind wirkliche Fallen, aus denen man sich nur durch aktives Handeln befreien kann. Die Produktivitätsfallen können mit schlechten Gewohnheiten verglichen werden, die auch schwer zu überwinden sind.

Gerade deswegen ist es notwendig, sich täglich mit der Verbesserung der Produktivität zu beschäftigen. Um heute ein wenig besser als gestern zu werden. Und morgen noch ein wenig besser. Und dann wieder übermorgen…..

Für mehr über „Lean Habits“ bzw. Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

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Lösungsdenken ist schädlich

Juni 05, 2010 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsstrategie, kaizen, Lean Management, Problemlösung, Umsetzung, Veränderung 1 Kommentar →

Nach modernem Managementdenken brauchen wir Mitarbeiter, die nur in Lösungen denken. „Problemdenker sind nicht willkommen!“ Daher auch die Aufforderung, wenn ein Mitarbeiter mit einem Problem kommt, dann soll er gleich die Lösung mit präsentieren.

Natürlich, wir wollen alle pro-aktive Mitarbeiter, die mit einer positiven Einstellung an die Arbeit gehen. Das darf aber nicht so weit führen, dass das Wort „Problem“ verboten wird.  Ganz im Gegenteil, wir alle haben ja nur deswegen einen Job, weil es noch Probleme gibt, die einer (profitablen) Lösung harren.

Fatal: „Wir brauchen XYZ“

Schädlich wird diese Problem-Phobie, wenn das Problem nur mehr oberflächlich untersucht wird und bar jeder Fakten eine Lösung präsentiert wird. Zum Beispiel habe ich vor kurzem in einer Besprechung folgendes Statement aufgeschnappt: „Wir müssen unsere Leistung verbessern und deshalb brauchen wir ein neues ERP-System.“ Dies fand breite Zustimmung bei den anwesenden Kollegen.

Tatsächlich aber war mir durch die Betriebsbesichtigung klar, dass ein durchgängigeres ERP-System die bestehende Dis-Organisation nur automatisierte. Die Einführung eines solchen Systems hätte das Management und die Mitarbeiter mehrere Jahre gebunden; nur um danach festzustellen, dass sich an der Leistungsfähigkeit des Betriebs nichts verbessert, oder diese gar verschlechtert hätte.

Daten und Fakten? Keine Zeit!

Viel zu häufig werden ohne tiefgreifende Analyse auf Basis von Fakten vermeintliche Lösungen vorgeschlagen. Die Diskussion dreht sich danach nur mehr darum, welche Marke, welcher Dienstleister oder welcher Projektleiter zum Zug kommen. Die grundlegende Annahme, dass die – voreilig – vorgeschlagene Lösung gar nicht zum – kaum oder schlecht analysierten – Problem passt, wird nicht mehr angezweifelt. Das Ergebnis: Verschwendung, Frustration und Verluste.

Patentlösungen, die keine sind

„Aber es hat sich so gut angehört“ lautet dann oft die Antwort. Ja, auch ich würde dem Versprechen „Ohne Mühe 10 Kilo in 1 Woche abnehmen“  gerne Glauben schenken, aber da haben wir ja unsere Erfahrungen…

Patentlösungen sind oft gar nicht so patent. Dazu gehören oft die Einführung von ERP, CRM, oder anderen EDV-Anwendungen, aber auch die kurzfristigen Einsparungen durch Einkaufs-Suboptimierung, oder die Einführung von allerlei Management-Trends wie „Blink“ – Entscheiden ohne Denken (bzw. ohne Hirn)“, Management by Objectives, Global Sourcing („weil´s ja so billig ist“), etc., etc. Aber natürlich auch die gedanken-lose Einführung von Lean und Six Sigma-Werkzeugen ist hier zu nennen.

Lieblings-Lösungen á la Funktion

Das „Wir brauchen..“ -Symptom ist oft eine anschauliche Demonstration dafür, dass jede Funktion – Verkauf, Produktion, Einkauf, Marketing, Entwicklung, IT, Controlling – seine Lieblingslösungen hat. Ein und dasselbe Problem wird von den Managern der verschiedenen Funktionen je nach Herkunft mit völlig unterschiedlichen Lösungen begegnet. Das wundert nicht, wenn keine Fakten als Regulativ zugrunde liegen.

Von der Problemdefinition zur Lösung

Daher besteht ein zielführenderer Ansatz in einer sorgfältigen Analyse des Problems. Anhand dieser Fragen können die Grundursachen erhoben werden und konkrete Lösungen effektiv und nachhaltig gefunden werden:

Schritt 1: Ein Problem oder eine Chance identifizieren
•    Warum ist das ein bedeutendes Thema?
•    Was ist der Kontext? Was macht es zu einem wichtigen Problem?
•    Wem gehört das Problem? Wer ist dafür verantwortlich?
•    Wollen die Verantwortlichen und Betroffenen an diesem Problem arbeiten?
•    Was ist die niedergeschriebene Definition des Problems?

Schritt 2: Aktuelle Situation untersuchen (Fakten!)

•    Wo stehen wir? Was wissen wir über das Problem? Woher? Wie?
•    Sind das Meinungen oder Fakten?
•    Wohin müssen wir? Wohin wollen wir?
•    Ist das eine klare und eindeutige Problembeschreibung? Das wirkliche Geschäftsproblem?

Schritt 3: Suche nach Grundursachen durchführen (Root Cause)
•    Was sind die Ursachen für das Problem?
•    Was sind die Grundursachen? Woher wissen Sie das?
•    Waren Sie vor Ort? Mit wem wurde gesprochen? Kunden?
•    Welche Anforderungen, Bedingungen und Alternativen müssen berücksichtigt werden?

Schritt 4: Zielzustand entwickeln
•    Wollen wir daran arbeiten, eine Lösung zu finden? Ist es das wert?
•    Was ist die hier angestrebte Verbesserung?
•    Was genau ist die messbare Lücke zwischen IST und SOLL?

Schritt 5: Gegenmaßnahmen zu den Grundursachen entwickeln
•    Welche Gegenmaßnahmen werden vorgeschlagen?
•    Was sind weitere mögliche Lösungen, die gefunden wurden? Mit wem wurden diese besprochen?
•    Besteht eine direkte Kausalverknüpfung zwischen Gegenmaßnahme und Ursache?
•    Wie wird die Lösung den Effekt der Grundursache verändern? Wie genau?

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Die weiteren Schritte 6-10 führen danach zu einer erfolgsversprechenden Lösung, die tatsächlich das Problem löst. Lean Experten haben natürlich erkannt, dass diese 10 Schritte aus der A3 Problemlösungsmethode des Lean entstammen.

Viel Spaß mit der Analyse Ihrer Probleme!

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„Wir sind Lean“ und andere Illusionen

April 15, 2010 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Bestände, Commitment, Controlling, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsstrategie, Insolvenz, kaizen, Kundenorientierung, Layout, Lean Management, Problemlösung, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung Noch keine Kommentare →

Durch meine Arbeit in der Ergebnisverbesserung von Unternehmen gehören Betriebsbesichtigungen zu meinem Alltag. Dies ist eine der spannendsten Aufgaben. Dort nämlich tritt die Realität ungeschminkt zu Tage.

Die Hoffnung stirbt zuletzt

Im Meeting – fern der Produktion – beruhigen sich Manager allzu leicht mit unrealistischen Annahmen über die Leistungsfähigkeit ihres Betriebs. Folgende Aussagen mögen gut klingen, entsprechen aber nur selten der Realität am Shopfloor:

  • „Unsere Produktion folgt den modernsten Prozessmethoden.“
  • „Wir machen Lean Management und sind sehr zufrieden mit unseren Fortschritten.“
  • „Mit Six Sigma lösen wir unsere Probleme systematisch.“
  • „Unsere Bestände sind auf das Nötigste reduziert.“
  • „Wir haben schon die meisten Verschwendungen beseitigt.“
  • „Just-in-Time und Kanban werden bei uns durchgängig eingesetzt.“

Gerne möchte ich diesen Beteuerungen Glauben schenken. Leider aber, diese Annahmen sind in 8 von 10 Fällen nur falsche Hoffnungen. Denn die Realität im Betrieb sieht häufig ganz anders aus.

Die Realität im Betrieb ist ernüchternd

In der Besichtigung im „gemba“ (= vor Ort) werden die Träume für den Sehenden zu Albträumen. Ein paar Erfahrungen sind hier beschrieben:

Just-in-Time wird proklamiert, Just-in-Case wird produziert

In vielen Betrieben arbeiten die Produktionslinien nicht nach einem einzigen Schrittmacher-Prozess, sondern nach lokalen Befindlichkeiten – wie es halt der Fall ist.

Wer zahlt für all die darauf folgende Überproduktion, Bestände und Transportkosten? Kurzfristig der Kunde, aber sicher nicht auf Dauer. Die traurige Folge ist, dass die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs sinkt.

Das Layout des Betriebs ist eine Geschichtslektion

Statt den Betrieb nach einem kontinuierlichen Prozess-Strom auszulegen, ist er nach Abteilungen organisiert, die historisch gewachsen sind.

Obwohl als sub-optimales Layout erkannt, wird argumentiert: „Das geht jetzt leider nicht, weil dazu sind wir noch nicht gekommen und außerdem kostet es zuviel.“ Die unzähligen dadurch bewirkten Verschwendungen kosten ein Vielfaches, aber wer zählt das schon? Dafür gibt es nun mal kein Bilanzkonto.

Mehr ist besser! Falsch!

Aktuelle operative Ziele und Leistungskennzahlen für die konkrete Arbeitsstelle sind nirgendwo sichtbar. Woher sollen die Mitarbeiter wissen, ob ihre Leistung mit dem Bedarf abgestimmt ist? Sie wissen es nicht. Daher lieber mal mehr produzieren.

Oder sie verlassen sich auf die Daten vom fernen „Computer“ mit der logischen Konsequenz von Überproduktion einerseits und mangelnder Verfügbarkeit andererseits. Woher sollten die IT-Heinis im Controlling auch wissen, was da unten in der Produktion passiert? Manche waren noch nie am Shopfloor. Na, eben.

Was ist wo, nochmal?

Vielfach gibt es ein nur unzureichendes visuelles Kennzeichensystem, das Bestände, Werkzeuge, Prozesse und Materialfluss anzeigt. Ohne „narrensichere“ Klarheit im Betrieb wird jede Tätigkeit zu einer Frage. Das führt manchmal zu grotesken Situationen, wo 20% der Arbeitszeit mit Suchen verbracht wird.

5 S war letztes Jahr

Statt einem 5S, wo alles seinen Platz hat und alles an seinem Platz ist, findet man viel zuviel Schmutz, Unordnung und Suchen.

Wie kann ein Standard-Prozess entstehen, wenn nicht einmal der Arbeitsplatz nach Standard gepflegt wird? Keine Zeit für 5S ist eine beliebte aber dürftige Ausrede, denn zum Suchen findest sich immer Zeit.

Qualität wird am Ende geprüft

Fehlende oder völlig überholte Arbeitsanweisungen und Spezifikationen verhindern Produktqualität. Wie soll Qualität erkannt werden, falls sie produziert wird? Keine Chance. Also, da verläßt man sich lieber mal auf die Endprüfung – durch den Kunden!

Präventive Instandhaltung: Ja, aber …

Selten ist ein Terminplan aufgehängt für präventive Instandhaltung. Dieser sieht vor, die Funktionsfähigkeit der Arbeitsgeräte und die regelmäßige Verbesserung der Werkzeuge und Prozesse sicher zu stellen.

Aber leider, dafür ist nicht immer Zeit…. für den unausweichlichen Ausfall hat man dann schon die Zeit und das Geld. Denn, gerade dann bricht etwas, wenn der Kunde auf Lieferung drängt!

Abweichungen, ja, die gibt es. Konsequenzen gibt´s nicht.

Selten sind aktuelle Charts über Produktivität, Qualität, Sicherheit und Problemlösung sichtbar für alle Teams ausgehängt. Wer weiß, wie diese Leistungsparameter erfüllt werden? Und wie werden Abweichungen überhaupt erkannt, geschweige denn darauf reagiert?

Niemand weiß es, erkennt es oder macht es. Also wird vor sich hin produziert mit dem Gefühl „Es wird schon passen“.  Aber leider, das tut es meist nicht.

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Falsches Wissen schadet echt

Der kalte Schauer einer solchen Besichtigung wird zum Gruseln, wenn man sich die Konsequenzen vor Augen hält. Denn, die schönen Annahmen über die hohe Leistungsfähigkeit führen zu fatalen Schlussfolgerungen im Management.

Ausgehend von der nicht vorhandenen Prozesskompetenz  werden überhöhte Commitments über Lieferungen, Leistungszusagen und Aufträge versprochen, die zu großen Problemen führen. Diese Risiken können vermieden werden, indem man das falsche Wissen hinterfragt und mit der Realität konfrontiert.

Einsicht ist der erste Schritt zur Verbesserung

Natürlich, das Management hat viele Aufgaben, die nicht mit dem Betrieb selbst zu tun haben. Allerdings, ohne gründliche Beherrschung der Kernprozesse in der Wertschöpfung sind alle Strategien ohne Basis.

Deswegen ist der wichtigste Schritt die kompromisslose Analyse der wahren Situation im Betrieb. Erst auf der Grundlage einer realistischen Einschätzung kann das Unternehmen zum Erfolg geführt werden.

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Nachhaltige Geschäftsstrategie: 14 Fragen für Lean Management

Januar 18, 2010 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Führung, Geschäftsstrategie, Kostensenkung, Lean Management, Problemlösung, Prozess, Restrukturierung, Strategie, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Als Geschäftsführer bzw. Vorstand werden einem unterschiedliche Lösungen angeboten, um die Herausforderungen der Krise zu meistern.

Jedoch, um das Unternehmen nachhaltig auf Erfolgskurs zu steuern, sind „Schnellschüsse“ und „Patentlösungen“ nicht zielführend. Selbst bei einer kritischen Turnaround-Situation sind die „Hausarbeiten“ zu erledigen.

Für eine methodische Verbesserung der Geschäftssituation eignet sich Lean Management; denn, Lean Management ist die Geschäftsstrategie für nachhaltige Ertragssteigerung.

14 Fragen zum nachhaltigen Geschäftserfolg

Ist Ihr Unternehmen reif, um diese erprobte Veränderungsmethode für ihren Erfolg zu nutzen? Diese 14 Fragen zeigen auf, inwieweit Lean Management die geeignete Lösung für Ihr Unternehmen ist:

1. Sind die Preise am Markt unter Druck? Müssen Kosten runter?
Lean reduziert die Durchlaufzeiten, die Verschwendungen und die unnötigen Bestände mit dem Ziel, den Kunden genau das zu liefern, wofür sie bereit sind zu zahlen.

2. Verlangen Kunden mehr Produktvielfalt, höhere Flexibilität und kürzere Lieferzeiten?
Durch die höhere Kompetenz am Ort der Wertschöpfung (in der Produktion und im Service) können mehr Produktvarianten, größere Reaktionsbereitschaft und kürzere Durchlaufzeiten zu geringeren Kosten realisiert werden.

3. Gibt es zu viele Kundenbeschwerden und steigt der Serviceaufwand am Telefon/vor Ort?
In dieser Situation ist höchste Alarmstufe gegeben, da die Fehler und Abweichungen bis zum Kunden weiter gereicht wurden, ohne dass ein Mitarbeiter den Stecker gezogen hat; hier muss rasch gehandelt werden, um dauerhaften Schaden im Kundenvertrauen zu vermindern.

Auch muss die Einstellung zu Fehler umgedreht werden: Fehler finden ist gut und wird gefeiert (Chance auf Verbesserung), Fehler weitergeben ist eine „Sünde.“

4. Muss die gesamte Produktivität um mindestens 10% pro Jahr gesteigert werden?
Es gibt nur wenige Branchen, wo diese Anforderung nicht gilt und sie muss als operatives Ziel in jedem Prozess und in jeder Abteilung umgesetzt werden.

5. Wird nur nach aktuellem Kundenbedarf oder auf Lager produziert?
Produktion ohne Verkauf ist gleich Schrott; daher muss sich in der heutigen schnell-lebigen Wirtschaft der Betrieb so aufstellen, dass er erst bei aktuellen Kundenbedarf sofort und reaktions-schnell produziert. Ergebnis: Wartezeiten von Monaten schrumpfen auf Tage, Wartezeiten von Tagen auf Stunden – Beispiel: Neudörfler

6. Ist der Status der Aufgabenerfüllung vor Ort visuell für alle jederzeit sichtbar und verständlich?
In manchen Betrieben entsteht der Eindruck, dass die verschiedenen Abteilungen völlig losgelöst voneinander arbeiten; sie reden nicht miteinander und es wird wie blind aneinander – und am Kundenbedarf – vorbei gearbeitet.

Durch das Flussprinzip im Lean werden diese internen Kunden-Lieferanten – Beziehungen eng miteinander verknüpft. Eine klare Visualisierung zeigt auf, wo jeder zueinander und zu den Produktions- und Qualitätszielen steht.

7. Werden alle Probleme sofort aufgezeigt und von jemandem verantwortlich zur Lösung übernommen? Ist die Aussage „Kein Problem“ als Problem erkannt?
Darüber habe ich in einem früherem Blogartikel im Detail berichtet, „Mit Problemen richtig umgehen“. Es geht dabei darum, Probleme als Chance zur Verbesserung zu sehen und diese pro-aktiv zu nutzen.

8. Arbeitet jeder Mitarbeiter ständig und aktiv an der Lösung von konkreten Problemen? Werden alle Mitarbeiter in Verbesserungsmaßnahmen gefördert und gefordert?
Die Aufgabe im Lean besteht nicht allein in der Lieferung des Arbeits-Solls, sondern in der täglichen, methodischen und intelligenten Verbesserung aller Prozesse, Produkte und Dienstleistungen; wer stehen bleibt, fällt zurück.

9. Werden Arbeitsschritte klar dokumentiert und ständig verbessert?
Es ist manchmal schrecklich überraschend, wie groß die Unterschiede in der Arbeitsausführung sind; es gibt oft keinen „Standard“, der vorgibt, wie die Aufgabe am effektivsten, kostengünstigsten und qualitativsten zu erfüllen ist.

So arbeitet ein jeder Mitarbeiter nach eigenem Gutdünken; da ist es kein Wunder, wenn die Ergebnisse unzuverlässig und höchst unterschiedlich ausfallen (hohe Instabilität).  Der Kunde zahlt letztendlich dafür den Preis (aber nicht lange).

10. Gibt es hohe Fehlerraten und Qualitätskosten?
Ohne klare Standards ist oft nicht klar sichtbar (Visualisierung), dass viele Abweichungen, Defekte und Verschwendung produziert werden. Am Jahresende wundert sich der Chef dann über die hohen Reklamationskosten und die abgesprungenen Kunden.

11. Wer ist für abteilungs-übergreifende Probleme zuständig?
Lean überwindet das Abteilungsdenken durch einen starken Prozessfokus; allerdings, ohne starke Führungskraft, die diese über-greifenden Aufgaben bis hin zum Kunden verantwortet, überwiegen die Abteilungsegoismen zum Schaden des gesamten Betriebs.

12. Ist die Geschäftsleitung aktiv und täglich in den Prozessen als Leader und Lehrer tätig?
Was ist wichtig für den Erfolg im Betrieb? Lippenbekenntnisse werden rasch durchschaut; nur das, wofür sich die Geschäftsleitung tatsächlich Zeit nimmt, ist wirklich wichtig.

Gehört dazu: „vor-Ort“ am Band über konkrete Problemlösung nachfragen, beim Kunden Präsenz zeigen, die Serviceleute um 4h morgens persönlich treffen, Logistikverbesserungen im Detail überwachen, Verbesserungsideen diskutieren, etc.?  Wenn so, dann muss die Führung dort auch persönlich Flagge zeigen.

13. Gibt es ausufernde IT-Kosten und –Anforderungen? Sind Nutzer unzufrieden mit den Informationen und Systemen?
Diese Symptome zeigen auf, dass die eigentlichen Prozessaufgaben nicht gelöst sind. Ein zu starker Einsatz von IT baut einen „Schattenbetrieb“ auf, der Probleme und Kosten dokumentiert, statt sie nachhaltig zu beseitigen.

14. Gibt es sich wiederholende, ungelöste Probleme, Herausforderungen und Beschwerden?
Methodische Problemlösung und kontinuierliche Verbesserungen sind der Fokus von Lean Management und führen zu langfristiger und nachhaltiger Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit; nicht nur kurzfristig für heute, sondern nachhaltig für die Zukunft.

Durch die schriftliche Beantwortung dieser Fragen können Sie den Nutzen von Lean Management beurteilen und noch heute beginnen, geeignete Lösungen für Ihren Betrieb umzusetzen.

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„Tun“ statt „Reden“

November 30, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Commitment, Führung, Geschäftsstrategie, kaizen, Lean Management, Problemlösung, Prozess, Respekt, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

In unseren Lean-Projekten kommen wir häufig zu dem Punkt, wo die Umsetzung – „das Tun“ – dran ist. Die Betroffenen wissen was zu tun ist, die Zeit ist reif, und die Ressourcen sind vorhanden. Aber: es geschieht nichts.

Wir holen die Maßnahmenliste hervor und erinnern die Verantwortlichen an ihre Aufgaben. „Ah ja, machen wir schon,“ ist eine beliebte Antwort, die wir dann hören. Nur leider, es passiert noch immer nichts.

Es ist nicht so, dass es eine schwierige Aufgabe wäre. Oder, dass sie nicht vereinbart wurde. Oder, dass jemand dagegen wäre. Oder, dass sonst etwas im Weg stünde. Was ist dann der Grund?

Wir fragen in diesem Fall natürlich „Warum?“ fünfmal oder öfter. Wir finden dann eine Grundursache für viele Probleme im Betrieb: Mangel an Tun und Übermaß an Reden.

Wie ein Manager mal zu uns sagte:

„Es gibt hier im Betrieb viele Wissensriesen und Umsetzungszwerge.“

Warum Reden beliebter als Tun ist

Wir haben viele Gründe gefunden, warum Menschen lieber nochmal über eine Aufgabe reden, statt sie einfach zu tun. Einige der häufigsten Ursachen sind hier aufgelistet:

1. Zuwarten auf den Vorgesetzten
Besser noch einmal absichern, lautet hier die Devise. Rück-Delegation wird zum Prinzip und der Chef zum Flaschenhals für die Umsetzung.

2. Angst vor Fehlern
Wer was tut, kann etwas Falsches tun. Aber anstatt einen Fehler als Lernmöglichkeit zu feiern, werden die „Schuldigen“ gefunden. Das erfordert viele Meetings und viel Reden. Und gelernt wurde: „Mach ja keinen Fehler. “

3. Neues meiden
Gerade die am längsten dienenden Mitarbeiter wissen ganz genau, wie „wir es schon immer gemacht haben.“ Daher sind neue Maßnahmen suspekt und werden gerne mal aufgeschoben. Außerdem ist es bequemer, die anderen vorpreschen zu lassen.

4. Eindruck trumpft über Leistung
In so manchen Firmen werden Mitarbeiter bewertet auf der Basis wie gut sie sich artikulieren können, nicht was sie getan – zumindest versucht oder auch erreicht – haben. Wer das „Ohr des Chefs“ hat, der fährt besser. Wer draußen molocht, naja, „hätt´er doch was g´sagt.“

5. Verwechslung von Reden mit Tun
Diese Krankheit befällt am häufigsten die Manager. Denn, Kommunikation ist ein zentrales Werkzeug für das Management. Leider werden die Aufgaben zerredet und Meetings noch und noch abgehalten. Dies ist zwar auch viel Aufwand und schaut aus als ob was geschieht, ist aber reine Verschwendung.

6. Fehlende Konsequenzen
Ein wesentlicher Grund für das „Plauschen“ statt „Tun“ liegt ganz einfach darin, dass sich das Reden auszahlt. Denn, häufig gibt es praktisch keine Konsequenz für mangelnde Umsetzung.

7. Nur Resultate zählen
Oder, es gibt im Betrieb die Devise, dass nur Resultate zählen und belohnt werden. Dies zerstört den Prozess und das Bemühen um Verbesserung. Jeder sichert sich nach allen Seiten ab, bevor gehandelt wird. Loyalitäten werden ausgehandelt und alle warten auf den sicheren Erfolg – und reden.

Es gibt sicher noch weitere Gründe. Diese Links behandeln das Thema der Wissens/Tun-Lücke in Handal, Kahai, Galca, und Knowing/Doing-Gap .

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Mehr Tun heißt mehr Veränderung

Organisationen und Mitarbeiter wissen genau was zu tun ist. Aber sie tun es oft nicht. Wie kann dieses Paradox aufgelöst werden? Was hält uns von der Umsetzung zurück?  Welche Change-Methode ist effektiv?

Wir von Lean-Works haben in unserer Arbeit einen Weg gefunden, diese notwendige Veränderung umzusetzen. Der beste Weg etwas zu tun, ist es zu tun. Und dann nochmal, und nochmal, so wie es der P-D-C-A-Zyklus vorgibt.

Wir verwenden eine Reihe von Change-Methoden, um die effektive Veränderung in Lean umzusetzen. Einige davon sind hier angeführt:

  • Schriftliche, persönliche Vereinbarung klarer Ziele (Plan)
  • Systematisches Vorgehen – Schritt für Schritt (Do)
  • Täglicher Review der Ergebnisse (Check)
  • Kontinuierliches Lernen aus Feedback und Fehlern (Act)
  • Respekt für den Mitarbeiter
  • Vorausgehen mit gutem Beispiel
  • Coaching mit Geduld und Ziel, d.h. mehr Fragen als Antworten
  • Entscheiden mit Daten und Fakten
  • Experimentieren, Probieren & Tun!

Diese Methoden scheinen nicht radikal. Sie sind es auch nicht. Nur die damit erreichten Veränderungen sind es.

Lean-Works übernimmt die Funktion eines “Fitness-Coach,” der nicht über „Fit sein“ spricht, sondern der ganz praktisch mit dem Mitarbeiter losläuft.

Daher geht es bei Lean-Works nicht um Training, Wissen oder Reden, sondern um ein konkretes Tun. – – Was wollen Sie tun?

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Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

Mit Problemen richtig umgehen

Oktober 08, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Führung, Lean Management, Problemlösung, Respekt, Verbesserung 2 Kommentare →

„Gibt´s ein Problem?“, wenn der Boss diese Frage stellt, dann kommt es wie aus der Pistole geschossen: „Nein, alles unter Kontrolle.“ Darauf die Antwort vom Chef:  „Na, dann ist es ja gut!“

Dieser sehr typische Austausch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern kommt täglich vielfach vor. Dahinter steht die (korrekte) Annahme, dass die Mitarbeiter für ihre Aufgaben und Probleme selbst verantwortlich sind.

Aber, es gibt eine weitere (inkorrekte) Annahme, dass es eigentlich keine Probleme geben soll. Mehr noch, wer zugibt Probleme zu haben, der hat wohl Leistungsdefizite und muss um seinen Job fürchten.

Dies ist ganz anders im Lean:

„No problem is a problem.“

Nach diesem Motto wird im Lean Management gearbeitet. Hier werden Mitarbeiter aktiv aufgefordert, Probleme aufzuzeigen und gemeinsam mit anderen zu lösen. Ein Beispiel von GM und Toyota wurde von John Shook berichtet:

„Ein zentrales Anliegen ist der Respekt für Mitarbeiter. Dieser erfordert dass sie das Recht haben, in ihrer Arbeit erfolgreich zu sein und ihre Probleme lösen zu können. Wenn nun das Management will, dass ihre Mitarbeiter erfolgreich sind, Probleme finden und Verbesserungen einführen, dann müssen die Manager auch die Mittel dafür zur Verfügung stellen.

Aber, einige der GM Kollegen im NUMMI Projekt bezweifelten die Sinnhaftigkeit des Andon (Stopp des Fließbands). Sie fragten: „Sie beabsichtigen den Arbeitern das Recht zu geben, das Band zu stoppen?“ Toyota´s Antwort war: „Nein, wir beabsichtigen ihnen die Verpflichtung zu geben das Band zu stoppen, wann immer sie ein Problem finden.“

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Mitarbeiter werden dafür bezahlt, Probleme zu finden und zu lösen

Warum ist das so? Warum sind Probleme und der richtige Umgang mit ihnen so wichtig? Weil damit folgende Ziele erreicht werden:

  1. Alles Leben ist Problemlösen“ sagte schon der berühmt Karl Popper,  d.h. solange das Unternehmen Probleme löst, solange lebt es
  2. Die klare Verpflichtung zur Problemlösung macht jedem Mitarbeiter bewusst, dass die systematische Problemlösung der Weg zu höherem Kundenwert und geringerer Verschwendung ist
  3. Probleme zu verschweigen, zu verbergen oder im Geheimen zu lösen führt in Wahrheit nicht zu weniger sondern zu mehr Problemen, zu sinkender Leistung und zu interner Politik
  4. Probleme besser, rascher und nachhaltiger zu lösen ist der Grund für Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern und für die Existenzberechtigung am Markt
  5. Die meisten Probleme können nur „arbeitsteilig“, das heißt mit anderen Abteilungen effektiv gelöst werden, daher macht es Sinn, darüber zu sprechen und gemeinsam an der Lösung zu arbeiten
  6. Die Reife einer Organisation kann daran abgelesen werden, wie sie mit Problemen und „Fehlern“ umgeht; wer „Abweichungen“ nicht aktiv, transparent und konstruktiv angeht, der wird sich nicht verbessern
  7. Kunden hassen nichts weniger, als wenn sie ein Problem mit dem Unternehmen haben, aber deren Mitarbeiter das Problem verleugnen, siehe als Beispiel den Aufreger über den Umgang mit Kunden bei der Bank of America, Link to Debtors Revolt , wo eine Kundin mit YouTube auf ihr Problem aufmerksam macht
  8. Probleme aufzeigen, heißt die Realität (gemba) anzuerkennen, denn nichts ist zerstörerischer für die Glaubwürdigkeit des Managements, als wenn es als abgehoben „vom Boden der Realität“ wahrgenommen wird
  9. Das Verleugnen von Problemen kann auch zu kleineren oder zu Super-GAU Katastrophen führen, wie wir nicht erst seit Tschernobyl wissen
  10. Der Kern einer lernenden Organisation ist die Fähigkeit die relevanten Probleme durch gemeinsames Lernen effektiv zu lösen

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Diese Fähigkeit, die richtigen Probleme zu identifizieren, gründlich zu verstehen und nachhaltig zu lösen, ist wohl die wichtigste Kernkompetenz im Unternehmen.

Daran gilt es zu arbeiten und es startet damit, dass ein Mitarbeiter zum Chef geht und sagt: „Hallo Chef, wir haben ein Problem!

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Hindernisse auf dem Weg zum Vertriebserfolg

August 29, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, customer relationship management, Ertragssteigerung, Geschäftsstrategie, Internationalisierung, Kundenorientierung, Problemlösung, Strategie, Verbesserung, Verschwendung, Vertrieb 1 Kommentar →

Meine Projekte in der Vertriebsoptimierung bringen häufig Hindernisse zum Vorschein, die nicht leicht beseitigt werden können. Die 4 wichtigsten Barrieren zum Vertriebserfolg sind:

  1. Schwaches Produktversprechen
  2. Abgerissene Sales Chain Pipeline
  3. Geringe Produktivität im Vertriebsalltag
  4. Verkauf ist nur ein Job – mit der Einstellung „So what?“

Diese 4 Ursachen verhindern oft den angestrebten Vertriebserfolg – und schaden damit dem Unternehmen. Diese Probleme sind nicht einfach zu beseitigen und bleiben ungelöst, wenn sie nicht an der Wurzel angepackt werden. Häufig ist leider auch zu beobachten dass nur Symptome bekämpft werden, wie: neue Verkäufer, ein CRM-System, Werbekampagnen, Trainings, etc.

In der Konsequenz belegen Untersuchungen die unausgeschöpften Potenziale in Vertrieb & Marketing:

  • 10-30% vom Umsatz werden durch den Absatz verursacht, oder mehr, wenn die gesamte Lieferkette einbezogen wird
  • Potential für Produktivitätssteigerung in Vertrieb & Marketing von bis zu 50%, das entspricht 5-15% Ertragspotenzial
  • Aktive Verkaufszeit im Schnitt nur 11% der Arbeitszeit, wobei das Gefühl trügt: die Verkäufer gaben 22% an
  • Dagegen liefern Vertriebs- und Marketingabteilungen mit starkem Erfolgscontrolling überdurchschnittliche Resultate
  • Marketing & Vertrieb arbeiten aneinander vorbei und der Kunde bleibt auf der Strecke

Um diese Missstände zu beseitigen, arbeiten wir in Lean Selling-Projekten an der zwingenden Kausalität des Erfolgs. Denn, die richtigen Prozesse liefern die richtigen Vertriebsresultate. Dies geschieht aber nicht von selbst, man muss es auch diszipliniert umsetzen.

In einem Absatzprojekt werden nach der detaillierten Diagnose die entscheidenden Erfolgsfaktoren identifiziert, Gegenmaßnahmen definiert und konsequent umgesetzt. Dabei sind folgende Resultate unabdingbar:

Kundenrelevantes Produktversprechen:
Wirklich innovative Angebote mit „eingebautem Marketing“ wecken die notwendige Aufmerksamkeit der Kunden. Ohne große Werbebudgets und massive Kampagnen, denn hoher Wert spricht sich rasch herum.
Bekannte Beispiele für eingebautes Marketing sind iPhone, Starbucks oder Google.

Pipeline als „Sales Maschine“:
Wir setzten eine durchgängige Sales Chain Pipeline auf. Konsequentes Management führt zu steigenden Resultaten, berechenbaren Forecasts & höheren Erträgen.
Jeder Verkäufer kennt jetzt den Status seiner Leads und seine konkreten nächsten Schritte um die Kundenentscheidung zu gewinnen. Ohne Ausnahmen.

Anstieg der Produktivität:
Mehr Vertriebserfolg ist die Konsequenz von mehr plus effektiverer Leistung. Dies erreichten wir durch eine massiv reduzierte Verschwendung und durch individuelles & team-orientiertes Problemlösen.
Jede Tätigkeit im Vertrieb muss den Kundennutzen erhöhen, alles andere ist Verschwendung.

Persönliche Professionalität:
Mit „Auftrag keilen“ ist es heute schon lange nicht mehr getan, denn der Verkauf erfordert höchste Qualifikation der Mitarbeiter im Kundenkontakt. Diese Professionalität muss durchgängig sein von der Rekrutierung, über Training zu Führung und Coaching.
Kunden nehmen´s persönlich, das erfordert auch vom Verkäufer, sich persönlich zu engagieren.
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Unser Ziel in Vertriebsprojekten besteht gerade auch darin, die Mitarbeiter zu effektiveren Problemlösern in eigener Sache und für die Kunden zu entwickeln. Damit schaffen sie mehr Wert für ihre Kunden, ihr Unternehmen und für sich selbst.

Und, es macht auch viel mehr Spaß!

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Für Fragen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

Wie traditionelles Finanzmanagement Lean untergräbt

Juli 23, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Bestände, Cash Flow, Controlling, Ertragssteigerung, Finanz, Führung, Geschäftsstrategie, Kostensenkung, Lean Management, Policy Deployment, Problemlösung, Prognosen, Strategie, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Das Ziel von Lean ist die dramatische Reduktion von Verschwendung. Wenn nun durch Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) erste Verbesserungen realisiert werden, dann sinken die Durchlaufzeiten (bis zu 90%), die Lagerbestände (um 50% oder mehr) und die Kosten (um 20-40%) in den verbesserten Prozessen.

Die Lean Initiative scheint in Fahrt zu kommen, bis sie schlagartig abgestoppt wird, weil der Controller aufjault. Was ist passiert? Bei nachweislichen Verbesserungen im Prozess zeigen die traditionellen Finanzkennzahlen eine Verschlechterung der Ergebnisse an. Zu diesem Zeitpunkt müssen wir oft ein ernstes Gespräch mit den Verantwortlichen führen.

Lean Verbesserungen verursachen negative Kennzahlen

Die negativen Kennzahlen sind eine perverse Konsequenz des traditionellen Rechnungswesens. Dieses Dilemma hat jetzt auch das renommerte amerikanische Businessmagazin Forbes in seiner online Ausgabe beschrieben, Lean Accounting´s Fat Problem.

Je besser die Lean Verbesserungen, desto größer schlagen die herkömmlichen Finanzkennzahlen – zumindest kurzfristig – aus. Warum ist das der Fall? Lean und herkömmliche Finanzstandards „beißen“ sich vor allem in Situationen wie diese:

Lagerbestände: Traditionelles Rechnungswesen zählt Bestände, Halbfertigwaren und Fertigwaren zu den Vermögensposten, tatsächlich sind diese jedoch hoch verderblich und erfordern regelmäßige Abschreibungen; Lean vermeidet diese Verschwendungen und dies führt kurzfristig zu „Ertragseinbrüchen“, weil nicht auf Vorrat produziert wird. Diese kalkulatorische Ertragszuwächse fehlen in der Buchhaltung und alarmieren die Finanzmanager.

Lohneinzelkosten: Nach Lean Einsparungen zeigen die Finanzkennzahlen sogar Kostensteigerungen an, weil die reduzierten Lohneinzelkosten gerade wegen der Einsparung mit höheren Zuschlägen versehen werden; das heißt, diese höheren Zuschläge scheinen einen Rückgang der Effizienz anzuzeigen, während sie tatsächlich vorhandene Überkapazitäten in den Gemeinkostenbereichen aufzeigen.

Standardkosten: Durch die zunehmende Flexibilisierung der Produktion entsprechen die Standardkosten immer weniger der Realität. Die Konsequenz ist, dass profitable Aufträge abgelehnt werden, während Verlustangebote akzeptiert werden. Durch Deckungsbeitragsrechnungen werden diese Probleme vermindert, aber bestehen weiter. Hier stellt sich die Frage, welche Kosten wirklich als „variabel“ bzw. vermeidbare Kosten angesehen werden können.

Zu 16 konkrete Aktionen für Kostensenkungen sehen Sie auch hier zum Download „Kosten senken“

Mitarbeiterentwicklung: Die starke Betonung auf variable Kosten bzw. Lohneinzelkosten führt zur Vermeidung von Overhead, womit alles andere gemeint ist; leider auch gerade solche Aktivitäten, die klar messbaren Wert schaffen: Instandhaltung, Lean Training, Coaching, Problemlösung, 5 S, etc. Ein Pfennig gespart ist hier oft ein Vermögen verloren.

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Gegenmaßnahmen mit Lean Accounting

In unseren Begleitungsprojekten ziehen wir die Finanzmanager von Beginn an in die Lean-Initative ein. Damit verstehen sie, warum sich manche Kennzahlen verändern und wie diese Abweichungen letztendlich dem Unternehmenserfolg nutzen.

Bei börsennotierten Unternehmen müssen auch die Investor Relations-Manager ins Team geholt werden, um diese Anpassungen im Jahresabschluss best möglich an die Investoren zu kommunizieren.

Im Finanzwesen müssen natürlich einige Annahmen und Abläufe angepasst werden, um auch das Rechnungswesen zu verschlanken. Wir setzen gemeinsam mit dem Finanzteam sukzessive diese 5 Maßnahmen im Rahmen des Lean Accounting um:

  1. Leanes & einfaches Controlling & Finanzreporting, das jeder versteht
  2. Controllingprozesse, welche die Lean Transformation unterstützt
  3. Klare & zeitgerechte Kommunikation der Information für bessere Entscheidungen
  4. Strategieplanung und –Umsetzung aus der Lean Perspektive für top-down Realisierung der Ziele
  5. Stärkung der internen Kontrolle und der regulatorischen Konformität

Wie Taiichi Ohno, einer der Väter von Lean Produktion, sagte: „Kosten existieren nicht um berechnet zu werden. Kosten existieren um reduziert zu werden.“

Für Fragen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

Wertstrom-Analyse für Verbesserungen mit strategischer Wirkung

Juli 06, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, CRM, customer relationship management, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsstrategie, Internationalisierung, Kostensenkung, Kundenorientierung, Marketing, Problemlösung, Prozess, Strategie, Supply Chain Partner, Training, Umsetzung, Verbesserung, Verschwendung, Vertrieb Noch keine Kommentare →

In einem Optimierungsprojekt wurden wir herangezogen, um die Verkaufsprozesse zu verbessern. Der Kunde, ein international tätiger Zulieferer zur Bauindustrie, wollte in den verschiedenen Märkten einheitliche Prozesse einführen. Und, er wollte dabei massiv Kosten sparen.

Zurecht, denn in den einzelnen Ländern ergab die Analyse ein Sammelsurium an Abläufen, Rollen und CRM-Systemen. Keiner der Prozesse unterlag einer Führungsdisziplin und so waren sowohl die vermeidbaren Kostenblöcke als auch die Vertriebskennzahlen ernüchternd.

Nur durch ein Neudesign der Vertriebsprozesse war es möglich, einen „Mustervertrieb“ zu schaffen, der als Vorbild für die weiteren Märkte diente. Um dieses verbesserte Design zu entwickeln und zu implementieren war es nötig, die Prozesse und die dahinter liegenden Daten erst einmal zu verstehen. Dafür wurde die Wertstrom-Analyse eingesetzt.

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Wertstrom-Analyse – das lean Tool für die Geschäftsleitung

Bei der Wertstrom-Analyse geht es um die Verbesserung des Ganzen, von der Kundenanfrage bis zum Zahlungseingang. In dieser Hinsicht liefert dieses Tool nicht nur Ergebnisse im Vertrieb, sondern darüber hinaus, ja, über das Unternehmen hinaus, wenn die Supply Chain mit einbezogen wird.

Daher ist die Wertstrom-Analye ein zentrales Werkzeug für das Lean Management, da es mehrere kritische Resultate liefert:

  1. Ein getreues Abbild der Realität, wie sie wirklich ist (IST-Wertstrom mit Leistungsdaten)
  2. Ein Verständnis über die Zusammenhänge vom Kundenbedarf über die einzelnen Schritte der Betriebsprozesse bis zum Zahungseingang (Durchlaufzeit des Order-to-Cash-Ablaufs)
  3. Erkenntnisschub der Workshop-Teilnehmer, wieviel (!) Verschwendung tatsächlich in den Prozessen steckt
  4. Erweiterte Perspektive durch die intensive Kommunikation mit anderen Abteilungen (Aha-Erlebnisse)
  5. Eine Zielvision, wie das neue Design aussehen soll (SOLL-Wertstrom mit Zielkennzahlen)
  6. Ein Aufgabenkatalog zur Umsetzung des Neudesigns und der Verbesserungen
  7. Einsatz der Problemlösungstools in der Umsetzung der Aufgaben

Dies sind nur die augenscheinlichen Resultate der Wertstromanalyse, da oft weitere Organisationselemente mit verbessert werden. In unserem Fall waren zusätzlich die Integration der internationalen Dimension der Prozesse, der Einsatz von bewährten IT-Systemen, die Frage der einheitlichen Führung, die Einführung eines Vertriebstakts und die Qualifikation der Mitarbeiter entscheidende Kriterien für den Erfolg.

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Strategische Potenziale in den Informationsprozessen

Gerade in den Prozessen die auf Informationsströme aufbauen (im Gegensatz zur physischen Produktion), sind Wertstrom-Analysen von größter Bedeutung, um zu „sehen“ und zu dokumentieren, was den Prozess ausmacht.

Zu diesen Informationsströmen gehören neben dem Vertrieb insbesonders auch die Produktentwicklung & Innovation, die Einführung neuer Produkte & Services, die Administrationsprozesse, der Einkauf und die Finanzprozesse.

Während in den Herstellungsprozessen oft schon Lean Management praktiziert wird, sind in den meisten Betrieben diese Serviceprozesse bisher verschont geblieben. Wie wir bei unserem Kunden beweisen konnten, waren enorme Einsparungen durch Integration, Standardisierung und Beschleunigung der Vertriebsprozesse möglich.

Daher ist es nur ein Frage der Zeit, dass gerade auch die Informations- und Serviceprozesse lean werden und damit die Produktivität der Unternehmung dramatisch steigern helfen.

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail:  info@lean-works.com

Strategien mit 4 Schritten umsetzen

Juni 30, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsstrategie, Lean Management, Policy Deployment, Problemlösung, Strategie, Umsetzung, Veränderung Noch keine Kommentare →

Zu viele Unternehmen, gerade auch mittelgroße Unternehmen, leiden unter strategischer Lähmung. Dies ist in guten Zeiten nicht gerade hilfreich, in der heutigen Zeit der Krise aber fatal.

Strategie-Probleme im Mittelstand sind – wie Untersuchungen zeigen – folgende:

  1. Unternehmensstrategien werden zwar als hoch relevant eingeschätzt, bestehen aber nur in den Köpfen der Führung und sind unzureichend schriftlich festgelegt
  2. Bestehende Strategien werden nur selten und unvollständig in alle Ebenen des Unternehmens abgeleitet, mit koordinierten Maßnahmen versehen  und mit Verantwortlichkeit zur Umsetzung zugeordnet
  3. Bei der Erstellung der Strategie und der Ableitung der Maßnahmen werden zu wenig unternehmensinterne und -externe Faktoren berücksichtigt, vor allem harte Fakten und vor-Ort Wissen werden nicht aktiv gesucht
  4. Durch diese löchrige Daten- und Maßnahmendokumentation wird der Ablauf des Strategieprozesses  verzögert und führt zu ungenauer, manchmal falscher Umsetzung der vagen Maßnahmen

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Ohne glasklaren Plan kein Erfolg

Ohne klare Richtung führt diese strategische Lähmung zum Disaster, da jetzt nicht nur eine, sondern mehrere Zukunftsszenarien möglich und wahrscheinlich sind. Ohne klare Fundierung geht die Orientierung rasch verloren:

  • Wie soll in einer turbulenten Marktsituation die Mitarbeiterin auf den Preisdruck der Kunden reagieren?
  • Welche Entwicklungen sollen vorgezogen, welche eingestampft werden?
  • Wie können notwendige Investitionen finanziert werden? Sind sie wirklich notwendig?
  • Welche Marketingkampagne wollen wir uns leisten?
  • Können wir Mitarbeiter halten? Müssen wir gar welche kündigen?
  • Wie reagieren ohne detaillierten Plan?

Diese und ähnliche Fragen können nicht immer neu entschieden werden. Dazu braucht es eine Grundlage: den strategischen Plan, der mit verschiedenen Szenarien auf die Entwicklung der Konjunktur reagieren muss.

Zumindest je ein negatives, ein optimistisches und eine katastrophales Szenario sollten durchgedacht u. „durchgespielt“ werden. Dadurch bleibt die Handlungsfähigkeit der Organisation gewahrt.

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Policy Deployment – Strategie von oben und von unten

Lean Management bietet mit dem Policy Deployment ein einfaches und bewährtes Tool zur raschen und umfassenden Entwicklung und – noch wichtiger – zur gemeinsamen Umsetzung einer pragmatischen Strategie.

Dieses Tool des Policy Deployment hat sich bei unseren Strategieworkshops gerade auch wegen seiner einfachen Anwendung bewährt. Es nutzt den Plan-Do-Check-Act (PDCA) – Zyklus, um

  1. motivierende Ziele zu entwickeln (Plan)
  2. konkrete Maßnahmen zuzuordnen (Do)
  3. messbare  Meilensteine zu definieren (Check) und
  4. die täglichen Aufgaben an der Strategie auszurichten (Act).

Die Disziplin dieses Strategie-Zyklus unterstützt die Organisation und stellt dadurch die Umsetzung sicher. Wie in den oben zitierten Untersuchungen erwiesen, müssen sich Strategien auf das überlegte Einbringen von überprüften Fakten und Daten stützen, die vor Ort – am Markt bzw. im Betrieb – erhoben wurden.

Dazu ist vor allem auch die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter u. insbesondere der Manager für die nachfolgende Umsetzung entscheidend. Dies führt dazu, dass realistische Maßnahmen entwickelt werden, die von den Managern entwickelt wurden, die diese Maßnahmen dann auch verantwortlich umsetzen.

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Vorteile des Strategie-Zyklus

Durch den Einsatz des Policy Deployments werden folgende Vorteile erzielt:

  • Fokus auf gemeinsame, auf Fakten basierte Ziele
  • Zwei-seitige Kommunikation der Ziele zu und von allen Managern u. betroffenen Mitarbeitern
  • Einbindung aller Manager in der Planung, um diese Ziele zu erreichen
  • Verantwortlichkeite der Beteiligten in der Erreichung ihres Teils des Plans.

Durch diesen Strategieprozess, der auf 4 einfachen Schritten aufbaut, werden rasch effektive Maßnahmen entwickelt und vor allem auch umgesetzt. Denn erst die Umsetzung macht eine Strategie wirksam.

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail:  info@lean-works.com

Training mit Wirkung – „on the job“

Juni 22, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Ertragssteigerung, Führung, kaizen, Kostensenkung, Lean Management, Problemlösung, Prozess, Training, Umsetzung, Veränderung 1 Kommentar →

In einem Gespräch über die erreichte Leistung merkte der Manager an: „Wenn die Mitarbeiter nur das täten, was sie eigentlich wüssten…..“ Tatsächlich sind die meisten Probleme nicht neu, überraschend oder einzigartig.

Der größte Teil der möglichen Verbesserungen wäre schon bekannt, wird aber nicht umgesetzt. Was sind die Grundursachen (root causes) für diese Umsetzungslücke?

Die unzureichende Umsetzung vor Ort liegt vor allem in der mangelhaften Ausführung der Aufgabe. „Der richtige Prozess liefert die richtigen Resultate,“ lautet das Credo des Lean Managements.

Hier setzt das Job Instruktions-Training (JIsT) an. Allerdings, in der Praxis finden wir nicht selten diese mangelhafte Trainingsansätze am Arbeitsplatz.

Trainingspraxis mit hohen Folgekosten

Job Instruktions-Training (JIsT) ersetzt übliche Schulungsmethoden von zweifelhaftem Wert, wie diese:

  • „Sink oder schwimm“ Manche lernen´s, andere nicht, wer weiß warum?
  • „… wird´s schon lernen“ Schlechte Leistung wird zum Standard.
  • „Mikrowelle“ „Tu das, dann das, dann das. Noch Fragen?“
  • „Erwischt“ Mitarbeiter wird bei Fehlern ertappt und „abgekanzelt“
  • „Such den besten Mitarbeiter und folge ihm.“ Der hat oft keine Zeit oder ist ein miserabler Trainer.

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Nutzen des Job Instruktions-Training am Arbeitsplatz

Die Logik ist zwingend: Je mehr Aufgaben korrekt, fehlerfrei und effizient ausgeführt werden, desto bessere Resultate werden produziert. Methodisches Training on the Job liefert diese Vorteile:

  • Steigende Produktivität
  • Verbesserte Qualität
  • Weniger “Schrott” und Nacharbeit
  • Verminderte Kundendefekte und -probleme
  • Reduzierte Trainingszeit
  • Geringere Unfälle / Ausfälle
  • Bessere Job-Zufriedenheit
  • Steigende Kundenzufriedenheit
  • Höhere Gewinne

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Elemente des Job Instruktions-Training (JIsT)

Das Job Instruktions-Training basiert auf dem bewährten „Training Within Industry“-Ansatz. Seit mehr als 50 Jahren verwendet Toyota das „Training Within Industry (TWI)“ erfolgreich am Arbeitsplatz. Es stammt ursprünglich aus Amerika und wurde von Toyota re-importiert. Beinahe unverändert dient dieses Vorgehen als die Haupttrainingsmethode weltweit.

Training Within Industry

Der 4-Schritt Lernprozess des JIsT

Mit der bewährten 4-Schritt Methode identifiziert, trainiert und überprüft der Jobtrainer, meist der Teamleiter oder Meister, die kritischen Trainingsinhalte für die Mitarbeiter. Hier ist das Beispiel der Job Instruktion aufgeführt:

Training Within Industry
Schritt 1:
Vorbereitung – der Lernende wird motiviert und in eine Lernhaltung versetzt
Schritt 2:
Präsentation – der Trainer zeigt die Aufgabe in mehreren Durchgängen den Lernenden
Schritt 3:
Anwendung – der Lernende übt die Aufgabe und lernt durch selbst Tun
Schritt 4:
Testen – prüfen der Fähigkeit des Lernenden, ob er die Aufgabe alleine korrekt ausüben kann

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Neben der Job Instruktion werden 3 weitere einfache und praktische Werkzeuge vermittelt.

Job Methoden: unterrichtet die Teamleiter darin, wie man einen Job methodisch analysiert und jedes Detail hinterfragt, um die Notwendigkeit, den Ablauf und die Verantwortung für die Aufgabe zu bestimmen. Das Ziel besteht in der Optimierung der Aufgabe und der  vorhandenen Einsatzfaktoren Mann/Frau, Maschine (Computer), Material, Money (Budget) und Methode. Für ein Beispiel des Werkzeugs für Arbeitsanalysen siehe JIsT-Arbeitsanalyse

Job Relations: unterrichtet die Teamleiter darin, wie man positive Mitarbeiterbeziehungen aufbaut, Kooperation und Motivation stärkt und Konflikte effektiv löst.

Führung & Strategie: hier werden Manager unterrichtet, wie man Trainingsziele, eine effektive Trainingsstruktur und einfache, visuelle Trainingspläne erstellt. Eine regelmäßige Überprüfung liefert Feedback über die erreichten Entwicklungsergebnise.

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Ablauf und Nutzen der JIsT-Ausbildung am Arbeitsplatz

Mit diesen Schritten und Nutzen können auch Sie von JIsT am Arbeitsplatz profitieren.

  • Aufstellen eines einfachen Trainingsplan für die Mitarbeiter siehe JIsT-Trainingsplan
  • Analyse der Tätigkeit mit Hilfe der Arbeitsanalyse-Tabelle siehe JIsT-Arbeitsanalyse
  • Die JIsT-Methode mit vier Schritten ist einfach, leicht zu merken und zu implementieren
  • 10 Lernstunden werden am besten in fünf 2-stündigen Sitzungen ohne Unterbrechung durchgeführt
  • Kleine Gruppen von 10 Mitarbeiter oder weniger üben die neue Arbeit mit Unterstützung durch den Trainer – “Lerning by doing”
  • Durch die kompakte Terminplanung von 5 aufeinander folgenden Sitzungen wird das Thema frisch gehalten und die Leute sind nur kurz von ihren Jobs weg
  • Der Ablauf folgt den 4 Schritten und setzt einen Standard für alle Mitarbeiter
  • Manager stellen damit sicher, dass  die richtigen Prozesse standardisiert und befolgt wird
  • Durch die Zusammenarbeit im Team wird die Motivation der Mitarbeiter gefördert
  • Höhere Produktivität und Wettbewerbsvorteil werden durch die ständige Verbesserung der Aufgaben erzielt

Durch die systematische Verbesserung der Arbeitsausführung können sofort dramatische Kosteneinsparungen realisiert werden. Der größte Nutzen entsteht allerdings durch die Beteiligung der Mitarbeiter und deren ständigen Verbesserung einer jeden Tätigkeit.

Hier finden Sie ein PDF als Download über JIsT-Training am Arbeitsplatz für zusätzliche Details und Tools: Lean-Works_On-the-job-Training

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie mich.  eMail: asattlberger@lean-works.com

16 Aktionen zur nachhaltigen Kostensenkung

Juni 12, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Bestände, Cash Flow, Ertragssteigerung, Finanz, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lean Management, Lieferung, Problemlösung, Prozess, Respekt, Restrukturierung, Supply Chain Partner, Tempo, Umsetzung, Veränderung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Kostensenkung gehört zur Pflicht des Managers zu allen Zeiten. In schwierigen Situationen ist diese Aufgabe umso dringlicher. Allerdings, einmalige Kostensenkungs-Programme reichen heutzutage nicht aus.

Denn, nachhaltige Kostenreduktionen erfordern die ständige Verbesserung aller Prozesse, Methoden, Mitarbeiter und Resultate. Wer die Kosten nachhaltig senkt und Verschwendung reduziert, steigert damit auch die Erfolgspotenziale. Schließlich erhöhen bessere Qualität, raschere Lieferzeit und niedrigere Preise die Nachfrage und den Erfolg.

Hier setzen die 16 Aktionen zur nachhaltigen Kostensenkung der Lean Experts Group an.  Damit Sie rasch zum Ziel kommen:

Mehr Ertrag durch weniger Kosten.
Plus: Mehr Ertragskraft durch weniger Verschwendung.

Die 16 Aktionen zur Kostensenkung fassen 172 spezifischen Maßnahmen aus dem Finanz- und aus dem Prozessbereich zusammen. Eine Übersicht der Aktionen finden Sie hier:

Primär Finanz-Maßnahmen

  • Cash Flow stabilisieren
  • Kapitalbedarf senken
  • Kapitalkosten reduzieren
  • Forderungen & Verbindlichkeiten ordnen
  • Risiken aktiv managen
  • Budgetierung & Controlling verbessern
  • Steuern optimieren

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Primär Prozess-Maßnahmen

  • Deckungsbeiträge verbessern
  • Bestände reduzieren
  • Herstellkosten optimieren
  • Einkauf rationalisieren
  • Break-Even Betriebsgröße anpassen
  • Durchlaufzeit beschleunigen
  • Lohnkosten optimieren
  • Verschwendungen eliminieren
  • Wertschöpfung steigern

Sie können sich die gesamten Kostensparungs-Maßnahmen herunter laden unter 16 Aktionen zur Kostensenkung.

Für Fragen zu den 16 Aktionen zur Kostensenkung und den 172 Maßnahmen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

Was tun, wenn Unternehmen in Not?

Juni 10, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Cash Flow, Ertragssteigerung, Finanz, Führung, Insolvenz, Kostensenkung, layoff, Problemlösung, Prognosen, Respekt, Restrukturierung, Umsetzung, Veränderung Noch keine Kommentare →

In der Krise schlittern viele Unternehmen in bedrohliche Situationen. Das gehört auch zum Lebenszyklus von  erfolgreichen Unternehmen dazu. Was aber wird von den Verantwortlichen unternommen, um die Krie zu überwinden? Was tun, wenn Unternehmen in Not?

Hier sehen wir zu häufig ein betrübliches Bild. Es wird oft zu wenig, zu spät und auch falsch agiert. Wie zum Beispiel:

  • Abwarten auf den Aufschwung (und ernste Liquiditätsprobleme)
  • Verspätete, halbherzige und zu langsame Maßnahmen
  • Zuwenig Daten und Fakten als Basis für Entscheidungen
  • Einzelaktionen ohne ganzheitliches Konzept
  • Ungelöste Konflikte zwischen Stakeholdern (Eigentümer, Mitarbeiter, Banken, Gläubiger)

Schlussendlich, und hoffentlich nicht zu spät, müssen die Entscheider Farbe bekennen und die 3 große G: Geld, Geschäft und Glaubwürdigkeit (Commitment) anpacken.

Geld: Finanzmanagement

Ziel: Sicherstellung der Liquidität, der Kapitalstruktur und der Finanzierung

  • Liquiditätssicherung
  • Bilanzsanierung
  • Fortbestehensprognose
  • Risikomanagement
  • Controlling
  • Finanzplanung

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Geschäft: Business Planung und Umsetzung

Ziel: Fakt-basierte Erstellung und pragmatische Umsetzung eines funktionierenden Business Modells

  • Branchenumfeld
  • Strategie & Positionierung
  • Marketing & Vertrieb
  • Prozessverbesserung
  • Mitarbeiterführung

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Glaubwürdigkeit: Change Management

Ziel: Glaubwürdige und tragfähige Vereinbarung mit den Stakeholdern

  • Management & Stakeholder
  • Investoren & Gläubiger
  • Verträge, Gesetze & Interessen
  • Verhandlungsstärke
  • Unterschriften!

Reorganisationen, wenn rechtzeitig gestartet, scheitern oft am falschen Timing der vielen Rädchen. Lean Experts nutzt die Erfahrung vieler Reorganisations-Projekte, dass nur das balancierte Zusammenspiel von Geld, Geschäft und Glaubhaftigkeit zum letztendlichen Gewinn führt.

Für eine Übersicht finden Sie hier einen Download: Turnaround – Lean Experts Group

Mehr Kundennutzen bewirkt mehr Ertrag

Juni 05, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Bestände, Ertragssteigerung, Führung, kaizen, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lean Management, Problemlösung, Prozess, Umsetzung, Veränderung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Dieser einfache Zusammenhang zwischen dem Kundennutzen und dem Unternehmensertrag klingt einleuchtend. Genauso, wie man durch weniger essen schlank wird. Leider ist die Umsetzung so schwer.

Hier setzt Lean Management als Geschäftsstrategie an. Lean stellt sicher, dass dieser Zusammenhang in den Tiefen der Prozesse diszipliniert umgesetzt wird. Nicht nur, wenn Zeit ist, sondern jeden Tag. Auch nicht für besondere Prozesse, sondern durchgängig. Nicht nur mit SixSigma Methoden, aber auch mit selbstständigem Nachdenken.

Hier wird klar, dass Lean nicht ein weiteres Tool der Verbesserung ist, sondern eine Denkhaltung und eine Disziplin – „A way of thinking and doing.“  Hier dürfen die Werkzeuge nicht mit dem Grundgedanken verwechselt werden. Das Ziel ist nicht die Verbesserung allein, sie muss auch konkreten Nutzen schaffen.

Lean Management ist die Geschäftsstrategie, die mehr Ertrag durch mehr Nutzen liefert. Es folgt diesen einfachen (aber nicht leichten) Schritten:

1. Nutzen definieren – Wertschöpfung präzise festlegen:
Wofür sind die Kunden wirklich bereit, ihr Geld auszugeben.
Nicht: Welche „coolen“ Ideen haben die Entwickler oder die Marketingabteilung ausgeheckt.

2. Wertstrom analysieren – was schafft denn nun den Wert im Alltag:
Alle absolut notwendigen Tätigkeiten, um Nutzen zu schaffen werden identifiziert. Alle anderen nicht-wertschöpfenden Aktivitäten werden als Verschwendung erkannt und beseitigt. Damit werden Kosten und Durchlaufzeit minimiert und der Kundennutzen maximiert.
Nicht: Eine Reihe von Kaizen-Workshops ohne Bezug zum Kunden, die punktuelle Prozesse sub-optimieren.

3. Bedarfsorientierten Wertfluss umsetzen – Nur tun, was und wenn Kunde ordert:
In einem kontinuierlichen Fluss werden vom Kundenorder bis zum Zahlungseingang interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen eng geführt. Alle Aufgaben werden nach dem Pull-Prinzip nur bei Bedarf, aber dann sofort und rasch ausgeführt.
Nicht: Produktionsabläufe werden reduziert, während die Bestände zunehmen.

4. Entwicklung der Mitarbeiter und Lieferanten – gemeinsam immer besser werden:
Durch systematisches Problemlösen und Training-on-the-Job werden die Mitarbeiter und Partner immer besser in der Umsetzung der Disziplin der bedarfsorientierten Flussfertigung / Dienstleistung.
Nicht: Teure Trainings für einzelne Qualitätsleute, die dann „g´scheitwisserisch“ von oben neue Vorgaben an die Mitarbeiter ablassen.

5. Streben nach Perfektion – das Ideal aus Kundensicht:
Kontinuierliche Verbesserung endet nie. Die Welt ändert sich ständig. Also, es gibt genug zu tun.
Nicht: Morgen kann ich auch noch weniger essen und schlank werden, heute schmeckt´s mir einfach zu gut..

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Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail:  info@lean-works.com

General Motors war nicht Lean

Juni 04, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Führung, Insolvenz, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lean Management, Problemlösung, Restrukturierung, Umsetzung, Veränderung, Verschwendung, Vertrieb Noch keine Kommentare →

Mit 1. Juni hat General Motors Insolvenz angemeldet. Überrascht hat das niemanden mehr. Viele Jahre der  mangelnden Kundenorientierung, überhöhter Kosten und lausiger Qualität haben zu dieser traurigen Konsequenz geführt.

Allerdings ist dieses Ereignis trotz der Vorhersehbarkeit ein Markstein in der Geschichte des Managements. War es doch GM mit Alfred Sloan und der Eigentümer Pierre DuPont mit dem berühmten Du-Pont-Kennzahlsystem, die modernes Management geprägt haben und speziell für das Finanzmanagment weiterhin beeinflussen.

Auch Peter Drucker hat mit seinem Report über das GM Verwaltungssystem das Management als Disziplin geschaffen. Und nun das. Was ist schief gelaufen?

Hier gibt es viele Meinungen. Was ist die einfache Antwort? General Motors konnte seine Kunden nicht mehr zum Kauf seiner Produkte bewegen, weil sie schlecht designt, mangelhaft gefertigt und überpreist angeboten wurden.

Der Marktanteil von über 50% noch in den 70-ern ist auf 19% gefallen. Die Profite waren noch miserabler. Überall bei GM war „Verschwendung“ zu lesen, in der CEO-Suite, in der Verwaltung, in der Produktion, bei den Händlern und natürlich auch im Marketing und Sales.

Markterfolg aber kommt von der disziplinierten Umsetzung wertschöpfender Tätigkeiten. Verschwendung muss beseitigt, Probleme gelöst und Kundenanforderungen realisiert werden. Kunden kaufen, wenn sie ein gutes Angebot bekommen, das konnte ihnen GM immer weniger bieten.

Leider haben die Manager von General Motors eine Kultur und Praxis der Verschwendung gepflegt. Mehr Status wurde denen zuteil, die im Büro sitzen. Die wirkliche Wertschöpfung findet aber nicht im Büro, sondern in der Fabrik und bei den Kunden statt.

Aber, je weniger Verschwendung, desto mehr Wert kann den Kunden geboten werden. General Motors war nicht Lean und hat den Preis dafür bezahlt.

Zukunftssicher sind wohl nur jene Firmen, die ständig an der Verbesserung der Wertschöpfung arbeiten, die tatsächlich Lean sind. Wer kann das von seiner Organisation behaupten?

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Zangenstrategie bei Umsatzrückgang

Mai 13, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Bestände, Finanzmarketing, Führung, Internationalisierung, kaizen, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lean Management, Lieferung, Marketing, Problemlösung, Respekt, Umsetzung, Veränderung, Vertrieb Noch keine Kommentare →

Ein Unternehmer hat mich gefragt, ob er sich angesichts eines Umsatzrückgangs stärker auf die Marktarbeit oder auf die Kostensenkung fokussieren sollte. Meine Antwort: Kostensenkung ist die beste Marktarbeit.

Das Problem so mancher Unternehmen besteht nicht in einem: entweder Markt oder Kosten. Was leider in vielen funktional strukturierten Organisationen verloren ging, ist der Zusammenhang zwischen Markt und Kosten, d.h. zwischen Kunde und Arbeit.

Das heißt, der Vertrieb verkauft, die Produktion produziert und die Finanz finanziert…. alle mehr oder weniger losgelöst vom echten Kundenbedarf. Da der Kundenbedarf ganz wesentlich von den Kosten abhängt, muss der Markt unter Erreichung der niedrigsten Kosten bedient werden.

Tatsächlich gibt es viele (schlechte) Gründe, warum am Markt vorbei gearbeitet wird:

  • Über-engineering: Alles was technisch möglich ist, will der Kunde gar nicht haben.  Zuviele Funktionen und Optionen, ob bei Software, beim Auto oder beim Finanzinvestment, verteuern das Angebot unnötig und lassen den Kunden verwirrt zurück. Z.B. wenn bei manchen Autoherstellern das günstigste Einstiegsautos erst ab €20.000,- zu haben ist, dann scheint das wohl zuviel des Guten.
  • Blinder Wettbewerb: „Alles was die Konkurrenz kann, das können wir schon lange.“ Leider hat der Kunde vor langer Zeit das Interesse am x-ten Upgrade verloren. Er möchte nur etwas, das er versteht und einfach nutzen kann. Was nützen 450 Investment-Fonds, wenn keiner mehr durchschaut, was dahinter steht?
  • Verschwendung: Auch wenn der Kundenbedarf richtig verstanden wurde, entstehen zu hohe Kosten durch mangelnde Verbesserungsbemühungen. Hohe Bestände, lange Wartezeiten, viele Fehler, unnötige Verzögerungen, etc. erhöhen alle den Aufwand, verteuern das Produkt und verringern damit die Marktchancen.
  • Premium-Illusion: Manche wähnen sich in der glücklichen Lage, durch ihre hohe Qualität oder ihr luxuriöses Image von Kostendruck befreit zu sein. In beiden Fällen zerbricht diese Illusion an der Realität: hohe Qualität meint oft viele unnütze Funktionen, die Kunden nicht honorieren oder gar ablehnen;  und hohes Image erfordert hohe Marketingkosten, die natürlich wiederum am Markt verdient werden müssen.

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Zangenstrategie: Kostensenkung für mehr Umsatz

Die alte Maxime, zu niedrigen Kosten einkaufen und zu hohen Preisen verkaufen, reicht nicht mehr. Richtig lautet es heute: Markt erweitern durch niedrige Preise und Ertrag erwirtschaften durch niedrige Kosten.

Was also ist die richtige Entscheidung für unseren Unternehmer? Natürlich muss er beide Seiten der Gleichung – Markt und Kosten – zusammen lösen. Erst durch die enge Verbindung von echtem Kundennutzen mit hoher Produktivität kann er die zwei Unternehmensziele erreichen:

Mehr (profitable) Kunden

Einfachere Produkte zu erschwinglicheren Preisen erweitern den Markt.  Mehr Kunden wollen sich das Produkt leisten, bzw. die Amortisationsperiode wird verkürzt. Das heißt: Mehr Umsatz zu besseren Preisen. („Besser“ aus Sicht der Kundenorientierung).

Viele vergessen, dass alle Produkte schon seit jeher stetig günstiger geworden sind. Was kostete noch Ihr erster PC? Darum können sich immer mehr Menschen ständig mehr leisten.  Das nennt man dann auch Fortschritt….

Mehr Ertrag

Natürlich muss dann der Unternehmer auch die Kosten systematisch senken. Nicht durch wilde Kürzungen quer über alle Abteilungen hinweg, sondern durch Reduktion der Verschwendung und Fokussierung auf die essenziellen Kundenbedürfnisse. Das nennt man dann auch Lean Management.

Ein Beispiel für dieses Phänomen bieten jetzt clevere Finanzberater; statt mit einem Koffer von hunderten komplexen Finanzprodukten die Kunden zu überfordern, nehmen sie sich Zeit für Ihre Kunden und bieten eine fundierte Beratung auf Basis eines überschaubaren Finanzportfolios, das für den Kunden passt. Weniger ist mehr.

Kunde ruft! Wir liefern! – Die neue Praxis der Kundennähe

April 30, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Bestände, Forecast, Führung, Insolvenz, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lean Management, Lieferung, Marketing, Problemlösung, Prognosen, Prozess, Umsetzung, Verschwendung, Vertrieb Noch keine Kommentare →

„Das Ziel ist, unsere Abläufe so nahe wie möglich mit dem Endkunden des Produkts zu verbinden“ sagt David A. Johnson von Conmed, einem Produzenten von medizinischen Geräten. (Business Week)

Durch die Konjunkturkrise überlegen Manager, neue Wege zur Kostensenkung und zum Markterfolg zu beschreiten. Statt Automatisierung oder Off-shoring nach China werden nun endlich die „Schätze“ im eigenen Betrieb gehoben. Statt wild drauf los auf Lager zu produzieren, wird nur soviel erzeugt, wie die Kunden brauchen.

Hohe Kosten durch Prognosen
Tatsächlich verursachen die überholten Produktionskonzepte, basierend auf langfristigen Bedarfsprognosen und Forecasts, hohe Kosten:  riesig große Bestände, hohes Working Capital und weitere Verschwendungen, wie Schwund, Veralterung und Beschädigungen.

Ganz zu schweigen von der Insolvenzgefahr, wenn Kunden dann doch nicht kaufen. Dies war der Fall bei Skifabrikanten im schwachen Winter 2006, wo auf Teufel kommt vor-produziert wurde und wo sie dann auf den Skiern sitzen blieben. Die fertigen Skier mussten abgeschrieben werden und hohe Verluste waren die Folge.

Die Produktion versteckt sich gerne hinter diesen hohen Vorräten, um nicht „am falschen Fuß“ erwischt zu werden. Allerdings, in Zeiten wo Kundenbedarf immer weniger voraussagbar ist und Kosten an allen Ecken gespart werden, geht dies nun nicht mehr durch. In der heutigen Kapital-knappen Zeit können es sich Firmen schlecht leisten, ihr wertvolles Cash in Form von Halbfabrikaten und Vorräten unnütz herumliegen zu lassen.

Diese veralteten Praktiken müssen den modernen Ansätzen der bedarfs-orientierten Produktion (Just-In-Time, JIT) weichen. Damit werden Investitionen in Produktion/Kapazitäten erst dann getätigt, wenn Kunden dies auch kaufen wollen – nicht auf Basis schöner Prognosen.  Denn: Produktion minus Verkauf = Schrott.

Kunden stehen auf Lean
Die Ansprüche der Kunden auf prompte Lieferung, hohe Qualität und besten Preis werden weiter steigen. Um die Kosten niedrig und Erträge profitabel zu halten, darf erst dann produziert werden, wenn der genaue Bedarf gegeben oder zumindest höchstwahrscheinlich ist. Dann aber muss sofort geliefert werden, da Kunden ungeduldig sind.

Sofort mit hoher Qualität und geringen Kosten zu liefern gelingt aber nur, wenn die Abläufe und Operations so nahe wie möglich mit den Kunden verbunden sind. Und, hier sind ja auch kreative Lösungen möglich, wie die Integration der Kunden und deren Ideen in das Design; oder, Kunden können sich ihr eigenes Produkt konfigurieren.

Marketing & Vertrieb allein sind zu wenig
Um diese Kundennähe zu erreichen, greifen isolierte Maßnahmen in Marketing oder Vertrieb natürlich nicht. Wettbewerbsvorteile können nur erzielt werden, wenn alle Unternehmensfunktionen gemeinsam daran arbeiten.

Was nützt die Einführung einer neuen Dienstleistung, wenn die Mitarbeiter nicht trainiert, die Software nicht angepasst und die Abwicklung nicht durchgecheckt sind? Kunden werden frustriert und Mitarbeiter demotiviert.

Erst durch die enge Anbindung aller Prozesse an die Kunden können Kundenanforderungen ideal verstanden und rasch realisiert werden. Zusätzlich können durch Optimierung der Arbeitsschritte Kosten gesenkt und Verschwendungen eliminiert werden.

Wenn dann der Kunden kaufen will, kann die Lieferung des Produkts oder der Dienstleistung prompt erfolgen. Hier hat sich durch Lean Management viel getan.

Betriebe, die es sich leisten konnten, lieferten an die Kunden erst nach 6 bis 8 Wochen. Jetzt, nach der Lean Transformation, werden die Produkte nach 48 Stunden geliefert. Wenn der Kunde ruft, dann geht´s doch.

Notwendige Kündigungen fair durchführen

April 28, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Commitment, Führung, layoff, Lean Management, Problemlösung, Prozess, Respekt, Restrukturierung, Umsetzung, Veränderung Noch keine Kommentare →

Ein Kernprinzip des Lean besteht im Respekt für alle Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden. Wie zeigt sich dieser Respekt im Falle von schweren wirtschaftlichen Verwerfungen, die Kündigungen notwendig machen?

Dies ist sicher eine der schwierigsten Tests für das Lean Management. Wie aber Beispiele zeigen, kann diese Aufgabe mit Fairness und Menschlichkeit umgesetzt werden. So etwa bei Worthington Cylinders, wo Kündigungen aufgrund des dramatischen Auftragsschwunds unumgänglich wurden – hier und hier.

Was sind nun die Anforderungen für Kündigungen die mit Respekt durchgeführt werden:

  1. Überlebensfrage: Nicht um der Gewinnsteigerung willen, sondern weil das Überleben am Spiel steht, werden Jobs gestrichen. Niemandem ist geholfen wenn die Firma untergeht, weil zu spät gehandelt wurde. Aber es dürfen auch nicht kurzfristige Vorteile auf Kosten der Mitarbeiter lukriert werden.
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  2. Ehrlichkeit und Offenheit: Manche Führungskräfte verstecken sich hinter PR-Platitüden und Bilanzaussendungen, um Kürzungen zu rechtfertigen. Meist zu wenig und zu spät. Nur ein proaktiver, ehrlicher, offener und direkter Dialog mit allen Betroffenen zeigt den Respekt vor den Einzelnen und deren Sorgen.
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  3. Faire Kriterien: Wer nun tatsächlich den Hut nehmen muss ist eine heikle Fragen. Freundschaften, Familien und Firmenpolitik sind in allen Betrieben Einflussfaktoren. Dies sind jedoch keine faire Kriterien für die Auswahl. Die Regeln müssen für den jeweiligen Betrieb relevant sein und ganz klar bis ins kleinste Detail ausgearbeitet werden, damit jeder Verdacht von „Schiebung“ vermieden wird.
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  4. Beteiligung in der Umsetzung: Viel zu häufig wird die Anwendung der Kriterien anonymen Experten überlassen, die weder die Mitarbeiter noch deren Eignung kennen. Fairness erfordert eine 360° Informationssammlung über die jeweilige Erfüllung der Kriterien. Nur so wird die Beteiligung ernst genommen und subjektiver Willkür (bzw. deren Anschein) ein Riegel vorgeschoben. Und so kann das Ergebnis der Entscheidung – wenn auch schmerzlich – von allen akzeptiert werden.

Diesen Prozess von Kündigungen fair für alle Betroffenen durchzuführen, sowohl für die die bleiben, als auch für jene die gehen müssen, scheint zwar einfach, ist aber nicht leicht. Neben dem erforderlichen Mut gehört auch eine funktionierende Methode und menschliches Feingefühl dazu.

Gerade die „Überlebenden“ beobachten ganz genau, wie mit ihnen und den Gekündigten umgegangen wurde. Wie Worthington Cylinders zeigte, kann dies erfolgreich mit Respekt durchgeführt werden. Dies beweist auch deren 2. Platz im „Bester Arbeitgeber 2009“ Ranking, trotz der Kündigungswelle! (Event News von Great Place to Work ®).

Wie bei Lean Management als Prinzip verankert, liefert der richtige Prozess die richtigen Resultate, auch in solchen Situationen.

Verantwortliche Führung wird eben nicht nur nach kurzfristigen Resultaten gemessen. Aber der langfristige Erfolg einer Unternehmung entscheidet sich gerade in solchen schwierigen Herausforderungen.

Richtig gemacht, schmiedet ein solches Erlebnis die Mitarbeiter zusammen, um die Zukunft erfolgreich zu meistern – und die verlorenen Arbeitsplätze wieder neu zu schaffen.

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail:  info@lean-works.com

Kostenreduktion ja, aber keinen Schuss in den Fuß

April 06, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Führung, kaizen, Kostensenkung, layoff, Lean Management, Problemlösung, Restrukturierung, Tempo, Umsetzung, Veränderung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Viele Unternehmen sind unter Druck, die finanzielle Situation rasch zu verbessern. So versuchen manche Manager unerlaubte, ineffektive Abkürzungen zu nehmen und schießen sich damit in den Fuß.

Mit drastischen, unreflektierten Kürzungen erreichen sie vermeintlich das Ziel von geringeren Kosten. Am Papier sieht ein „across the board cut“ von 15% ja ganz gut aus.  Tatsächlich aber stürzen sie das Unternehmen nur tiefer in die Krise. Üblicherweise benennt man Situationen, wo nur mehr das geht, als Bankrott.

Faktisch schießen sich diese ein Loch in den Fuß, indem sie z.B. pauschal eine 10%-ige Kostenkürzung erlassen, die wertvollsten Mitarbeiter vertreiben oder die Lieferanten fertig machen. All diese Panikaktionen führen zur Zerstörung der Voraussetzungen zum Erfolg: Qualität, effiziente Prozesse und profitable Wertschöpfungsfähigkeit.

Und das sind ja gerade die Gründe warum ein Unternehmen am Markt bestehen kann. Durch von oben diktierte Vorgaben werden Unternehmen in der Regel nicht „gesund geschrumpft.“ Eher wird die kranke Organisation  lebenswichtiger Nährstoffe beraubt. Sogenannte Layoffs haben massive versteckte Kosten.

So wie früher der „Aderlass“ als universales Heilmittel galt, werden jetzt mit „cost cutting“ Unternehmen ruiniert. Beispiele dafür gibt es genug, gerade bei den Großen: Alcatel-Lucent, Motorola, Circuit City, Märklin, etc.

Es stößt auch auf berechtigtes Unverständnis, wenn Manager großer Konzerne nach Subventionen rufen und auf ihre Jets und Perks beharren. Dabei warten in den jeweiligen Prozessen der Unternehmen unentdeckte Schätze an Einsparungen. Diese können weit mehr als den Gewinn des Unternehmens betragen. Die Mühe dieses Cash aufzuheben, muss man(ager) sich aber schon machen.

Denn, besonders in schwierigen Zeiten sind die Unternehmen gefordert, bessere Leistungen mit höherer Qualität zu geringeren Kosten rascher zu liefern. Das kann mit einem „blutenden Fuß“ wohl weniger erfolgreich umgesetzt werden. Daher sind wert-orientierte Lösungen, wie z.B. Lean Management, gefordert.

Kostenreduktion ja, mit Hausverstand und Ziel
Die Kosten zu senken ist immer wichtig, noch dringlicher aber in einer Krise. Dies mit langfristiger Perspektive zu tun, erfordert ein überlegtes Vorgehen. Dazu gehören Maßnahmen wie:

  1. Kostenplanung zur Steigerung der Spanne zwischen Kosten und Umsätze (target costing)
  2. Reduktion der Funktionen auf die tatsächlich vom Kunden gewollten (überwinden des over-engineering)
  3. Umsetzung des Lean Management in den realen Prozessen im Shopfloor (Kaizen)
  4. Qualitätsmanagement mit Reduktion der qualitäts-bezogenen Kosten (TQM)
  5. Lean Policy Deployment für durchgängiges Kostenbewußtsein von Geschäftsführung bis zum Portier
  6. Breites Vorschlagswesen zur raschen, effektive Kostenreduktionen die sofort wirken

Dies sind einige praktische Kostensenkungs-Maßnahmen, die jeder Geschäftsführer nicht nur in der Krise umsetzen kann. Dies ist – so wie vieles Bedeutsames im Leben – einfach, aber nicht „leicht“ (umzusetzen).

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail: asattlberger@lean-works.com

Lean Managen in Krisenzeiten

April 03, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Führung, Internationalisierung, Kostensenkung, Lean Management, Problemlösung, Restrukturierung, Tempo, Veränderung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Täglich stürzen neue negative Schlagzeilen über die Wirtschaft auf uns ein. Tatsächlich sehen wir uns einer Wirtschaftskrise von historischem Ausmaß gegenüber. Welche Antworten können Unternehmer, Manager und Führungskräfte im Sinne des Lean Management hier geben?

Der Realität ins Auge sehen
Führung muss sich gerade in schwierigen Situationen bewähren. Daher sind die Manager gerade jetzt gefordert, die Weichen in die richtige Richtung zu stellen. Das heißt zunächst, die Realität nüchtern und – ohne Übertreibung – auf Basis der Fakten zu analysieren. Im Lean heißt das also, der Manager stellt sich dem Gemba (der reale Ort) und versteckt sich nicht hinter Zahlen oder Bilanzen.

Methodische Problemlösung
Bei Auftragsrückgängen müssen die Marktstrategien, die Wettbewerbsfähigkeit und die Kernkompetenzen überprüft werden. Darauf aufbauend müssen die erforderlichen Konsequenzen formuliert und realisiert werden.

Dies sind keine leichten, aber notwendige Entscheidungen, die mit den entsprechenden Werkzeugen sorgfältig analyisiert und vorbereitet werden müssen.  Gerade hier sind oft reflexhafte Reaktionen zu beobachten, wo die Unternehmen einer ganzen Branche wie unter Schock in die gleiche (unreflektierte) Richtung rennen.

Neue Wege beschreiten
Bei weg-brechenden Kundensegmenten muss scharf nachgedacht werden, ob und wie der Bedarf anderweitig gefunden werden kann (Stichwort: Internationalisierung, Wettbewerbsstrategien, Innovation, Down-Scaling). Denn in Umbruchzeiten werden die Marktanteile neu verteilt. Jene, die zu lange warten, werden als Verlierer hinter denen aus der Krise kommen, die jetzt agieren. Gewinner sind jene, die an diese Zeiten angepaßte Produkte und Lösungen anbieten.

Respekt vor Mitarbeitern
Wenn neue Märkte oder Kunden nicht zeitgerecht akquiriert werden, dann muss überlegt werden, ob und wie Kapazitäten reduziert werden (Stichwort: Downsizing).  Dies ist immer eine schmerzhafte Aufgabe, die manchmal für das Überleben der Organisation notwendig ist. Diese Aufgabe mit Respekt abzuarbeiten erfordert die Menschlichkeit aller Beteiligten.

Zeit für Mitarbeiterentwicklung
Lean WeiterbildungGerade in Zeiten von weniger Stress kann die verfügbare Zeit für die Weiterentwicklung der Führungskräfte und Mitarbeiter genutzt werden. Neben formalen Lean Trainings und offiziellen Lean-Projekten, die ein Learning-by-Doing darstellen, können Literatur und Websites (Lean Principles als Startpunkt)  für die Fortbildung genutzt werden.

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Verschwendung jetzt eliminieren
Gerade wenn es hart wird, müssen alle Möglichkeiten ausgeschöpft werden, um Kosten zu sparen. Nicht nur müssen die 7 Verschwendungsarten hinterfragt werden. Oft tragen gerade die Vielzahl einfacher Verbesserungen, die ohne großen Casheinsatz erreicht werden,  zum raschen Erfolg bei (5S).

Lernen durch Tun
Diese Anregungen können als Startpunkt für konkrete Maßnahmen zur Realisierung von Lean in „schlanken Zeiten“ dienen. Das Entscheidende besteht darin, mit Mut und Zuversicht konkrete Aktionen zu setzen und daraus rasch den besten Weg zu finden (Das Streben nach Perfektion).

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns: eMail: asattlberger@lean-works.com

Lean Selling – mehr Verkauf mit weniger Aufwand

März 25, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, CRM, customer relationship management, Führung, Kostensenkung, Lean Management, Problemlösung, Tempo, Veränderung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

“Lean Management” als Methode in der Beratung hat viel Aufmerksamkeit durch Lean Manufacturing und Lean Production auf sich gezogen. Aber welche Erfahrung gibt es mit Lean Methoden im Verkauf und Marketing?

Tatsächlich machen die Marketing- und Vertriebskosten oft 40-60% vom Endpreis aus. Hier sind große Potentiale zur Steigerung von Ertrag und Kundenzufriedenheit verborgen.

Lean Selling steigert den relevanten Wert für die Kunden im Verkauf und Absatz. Dazu werden fünf Prinzipien methodisch verfolgt und umgesetzt.

1. Welchen Nutzen wollen unsere Kunden von uns kaufen?

Der erste Schritt für Lean Selling besteht darin, genau zu definieren, was der Kunde als Nutzen betrachtet. Dies gilt sowohl für die Endkunden, als auch für die internen Kunden, wie die Produktion oder der Versand.

Auf die Wertfrage antworten viele Manager mit einer Aufzählung der Produkte oder deren Vorteile. Produkte können Nutzen erzeugen, aber sie sind nur Mittel für die Erreichung von Kundenzufriedenheit. Erst eine exakte Beschreibung aller werthaltigen Attribute aus der Sicht des Kunden – nicht der Manager oder Ingenieure – liefert eine klare Antwort.

Im Lean Selling bedeutet “Wert liefern” zum Beispiel, daß die Kunden das Verkaufsgespräch als nützlich erleben, der persönliche Vorteil klar kommuniziert wird, die Bestellung einfach abläuft und die richtigen Produkte und Dienstleistungen lieferbereit in der richtigen Version verfügbar sind.

2. Welcher Prozess produziert messbaren Wert für die Kunden?

In der Praxis sehen wir, dass ein großer Anteil der Absatzaktivitäten nicht der Wertsteigerung dienen. Verkäufer verbringen oft weniger als 20% ihrer Zeit mit Kunden. Was in Gottes Namen tun die denn wirklich? Die 8 Formen der Verschwendung im Vertrieb sind hier gelistet:

1. Überaktivität – z.B.: Masse an unqualifzierten Leads, unfokussierte Angebote
2. Bestände – z.B.: offene Angebote, wartende Aufträge
3. Transport – z.B.: zuviele Schnittstellen, zu komplexe Kalkulation
4. Wartezeiten – z.B.: am Telefon, auf Kalkulation, Lieferverzug
5. Über-Prozessieren – z.B.: Hoffnungsangebot, über-engineerte Lösungen
6. Bewegung – z.B.: unnötige Besuche, Kaffeetrinken, Doppelarbeit
7. Fehler – z.B.: Bedarfserhebung, Rabatte, Abnahme
8. Falsche(s) Produkt/Lösung – z.B.: verfehlter Bedarf, falsche Lieferung

Dies sind alltägliche wert-vernichtende Aktivitäten. Diese Verschwendung wird tatsächlich produziert, aber die Kunden sind nicht bereit dafür zu bezahlen. Daher ist es erforderlich, dass ein Best Practice-Standardablauf festgelegt und ständig verbessert wird.

Denn, jeder Prozess ist weiter verbesserbar. Wer aufhört, neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen, fällt im Wettbewerb zurück. Dies gilt genau so und oft mehr im Vertrieb und Absatz als in der Produktion. Dabei ist zu beachten, dass manche Aktivitäten unvermeidlich sind, obwohl nicht wertschöpfend, wie z.B. die Dateneingabe oder die Buchhaltung.

Aber, das Ideal ist ein “Wertstrom,” wo jede Aktivität messbaren Nutzen für den Kunden schafft. Im “Value Stream” fügt jeder Schritt – von Produzent, über Distributor, Großhändler, Händler bis Verkäufer – messbaren Nutzen hinzu. Und nur diesen Nutzen will der Kunde bezahlen.

3. Wie schaffen wir einen kontinuierlichen Prozess-Fluss?

Der durchgängige Fluss – engl. “Flow” – liefert dem Kunden in kürzester Zeit, zu den geringsten Kosten, über den richtigen Channel, das richtige Produkt, zum richtigen Preis. Hier “fließt” das Produkt oder die Dienstleistung ohne Unterbrechung oder Wartezeit zum Kunden.

In der Praxis scheitern Prozessoptimierungen daran, dass einzelne Funktionen ohne Verbindung zu benachbarten Abteilungen ihre Aufgaben suboptimieren. Zum Beispiel, Marketing und Vertrieb sprechen nicht miteinander und scheinen zwei unterschiedlichen Firmen anzugehören. Der Kundenservice lebt wiederum auf einem anderen Planeten. Übrig bleibt der Kunde, der immer wieder seine Daten angibt und als einziger alle drei Bereich kennt.

Die Lösung besteht in der engen Verzahnung aller Prozess-Schritte. Damit werden Fehler vermieden oder sofort erkannt und alle Beteiligte ziehen an einem Strang zur raschen Lieferung der Kundenleistung. Die gemeinsame Teamarbeit führt damit zu höherer Produktivität und verbesserter Kundenzufriedenheit.

4. Wie sorgt ein Pull-System für effiziente Bedarfserfüllung?

Vor der Lean Revolution wurden riesige Lagerhäuser errichtet, um für jeden Kundenbedarf gerüstet zu sein. Diese Verschwendung hat sich als unprofitabel erwiesen.

Heute sorgen flexible und rasch agierende Pull-Systeme für die Nachlieferung für den Bedarfsfall. Wie das Beispiel DELL eindrucksvoll zeigt, startet erst der konkrete Kundenbedarf den Prozess der Bedarfserfüllung. Alle vorgelagerten Aktivitäten werden durch den “Pull” des jeweilig vorgelagerten Kunden ausgelöst.

Die Vorteile des Pull-Systems sind geringere Lagerbestände, bedarfs-orientierte Erzeugung und hohe Umschlagshäufigkeit mit einhergehender Schaffung freien Cash Flows. Das Wichtigste aber: Kunden erhalten genau das, was sie wollen – nicht mehr, aber auch nicht weniger – zum besten Preis.

5. Wie können wir das Streben nach Perfektion für unseren Erfolg nutzen?

Um sich an das letztendliche Ziel im Lean Selling – der Perfektion – anzunähern, müssen alle Beteiligten an der ständigen Verbesserung der Wertschöpfung teilnehmen. Es reicht nicht, wenn ein paar Manager oder Ingenieure Ideen haben.

Erst das kontinuierliche Streben nach besseren Lösungen und praktischen Innovationen für jeden Schritt im Kundenprozess führt zu diesem Ziel. Die Umsetzung dieser ständigen Verbesserung braucht die ganze Motivation und das volle Verständnis aller Mitarbeiter: Produktentwicklung, Marketing, Werbung, Vertrieb, Innendienst, Außendienst, Kundendienst, Call Center, Versand, etc.

Lean Führung und Lean Selling sorgen für Transparenz, klare Richtlinien und Prioritäten, damit JEDEM im Unternehmen ganz klar und verständlich ist, was für den Kunden Wert hat und wie dieser Nutzen immer weiter verbessert und gesteigert werden kann.

Warum wird Lean Selling dennoch selten umgesetzt?

Die Vorteile von Lean Selling sind nachvollziehbar. Der Nutzen des Lean Management im Absatz ist leicht zu messen. Der Ertrag aus der Umsetzung des Lean Marketing ist beweisbar. Dennoch: Es gibt große Barrieren diese Lean Prinzipien in die Realität umzusetzen.

Ein globals Beispiel: Obwohl General Motors viele Jahre mit Lean Management experimentierte, wurde der Durchbruch nie geschafft. General Motors gab die Weltführerschaft im Automobilmarkt an Toyota ab. Dagegen ist Porsche mit Lean Production eine große Erfolgsstory.

Mit Lean Selling ist es ein wenig wie mit körperlicher Fitness: Jeder weiß was es braucht, um gesund zu sein. Das Tun aber entscheidet.

Jene, die Lean Selling realisieren, gewinnen Marktanteile, verbessern ihre Erträge und steigern die Kundenzufriedenheit. Sind Sie dabei?

Fragen und Anregungen über Lean Selling an asattlberger@lean-works.com

Rasch entscheiden oder richtig entscheiden? Nein, beides: rasch und richtig!

März 23, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Führung, Internationalisierung, Kostensenkung, Lean Management, Problemlösung, Restrukturierung, Tempo, Veränderung Noch keine Kommentare →

„Ohne Ausnahme“, sagt Cisco-Chef Chambers, „sind alle meine größten Fehler passiert, weil ich zu langsam war.“ (Business Week)

Durch die veränderte Marktsituation haben sich bestehende Strategien überholt. Die Prozesse und Maßnahmen die noch letztes Jahr erfolgreich Umsätze und Erträge lieferten, reichen nicht mehr. Manager müssen ihre Strategien und Taktiken zügig an die neuen wirtschaftlichen Anforderungen anpassen. Folgende Notwendigkeiten für Veränderung erfordern rasche Entscheidungen:

  • Kostenstrukturen überdimensioniert
  • Vertriebsmaßnahmen zuwenig effektiv
  • Internationale Märkte vernachlässigt oder „saufen ab“
  • Distribution und Supply Chain-Kosten zu hoch
  • Organisation zu wenig kundenorientiert
  • Entscheidungen zu langsam & zu spät
  • Branding mit zu geringer Differenzierung

Die Herausforderung für viele Führungskräfte besteht darin herauszufinden, welche konkreten Schritte jetzt zu machen sind. Auch wenn die Konjunktur wieder anspringt, oder ob das Schlimmste noch kommen wird, die Erfolgsregeln haben sich verändert. Die bewährten Ansätze der Vergangenheit, ob Wachstumsstrategien, Controlling-Routinen oder Produktinnovationen, sind überholt.

Allerdings sind die Möglichkeiten der Geschäftsführung für Veränderung oft beschränkt, da hiezu die Zeit, das Know-how und die Ressourcen einfach im Alltag oft nicht vorhanden sind. Diese Situation ist allerdings sehr problematisch und führt rasch zum Entscheidungsstau und zu einem anschwellenden Berg an ungelösten Probleme.

Gerade der Zeitdruck verführt Manager einen von zwei häufigen, aber vermeidbaren Fehlern zu machen. Einerseits warten manche Manager ab, bis sich der Nebel klärt, um dann festzustellen, dass sie auf hoher See verloren sind und der Untergang unvermeidlich ist.

Andererseits treffen andere Manager rasch übereilte Entscheidungen. Sie vernachlässigen das erforderliche, gründliche Verständnis der Problemlage und die Überlegung der Konsequenzen unterschiedlicher Optionen. Im Endeffekt werden immer wieder und wieder diesselben Probleme bearbeitet, aber ohne jemals zu einem Ergebnis zu gelangen (Aktivismus).

Um beide Fehler zu überwinden braucht der Manager Gründlichkeit in der Problemlösung als auch die Zügigkeit der Umsetzung. Dafür muss die Geschäftsführung die nötige Gelassenheit als auch Disziplin einbringen.

Wie kann der Manager nun rasch und richtig entscheiden? Dazu ist der Ansatz des „Lean Decision Making“ geeignet. Folgende Fragen werden empirisch überprüft und die Maßnahmen von einem Verantwortlichen realisiert (A3 Report):

1. Was ist das Problem bzw. die Anforderung?
2. Wer übernimmt für dieses Problem die Verantwortung?
3. Was sind die wirklichen Ursachen dieser Situation?
4. Was sind mögliche Gegenmaßnahmen bzw. Optionen?
5. Welche Kriterien werden zur Auswahl von Maßnahmen herangezogen?
6. Wie werden die Zustimmung und Beteiligung der Betroffenen organisiert?
7. Wie lautet der Umsetzungsplan: Wer, Was, Wann, Wo, Wie, Welche Kosten?
8. Wie wird die Wirksamkeit der Maßnahmen überprüft? Anhand welcher Metrics?
9. Welche Hindernisse werden erwartet und wie werden diese überwunden?
10. Wie werden die Ergebnisse auf Dauer erhalten und der Lerneffekt behalten?

Dies 10 Schritte scheinen sehr einfach, aber sie sind nicht leicht umzusetzen. Idealerweise werden alle wichtigen Probleme und Herausforderungen ähnlich gründlich und methodisch – schriftliche und empirisch – abgearbeitet. Das bedeutet für die Führungskraft, dass nicht nur sie selbst, sondern auch seine/ihre Mitarbeiter systematisch an dieser kontinuierlichen Verbesserung arbeiten.

Der „Lean Entscheidungs-Ansatz“ multipliziert das Problemlösungsvermögen, beschleunigt das Umsetzungstempo und verbessert die Überlebensfähigkeit der Unternehmung dramatisch. Daher brauchen sich Manager mit nichts weniger zufrieden geben als der richtigen Entscheidung gefolgt von rascher Umsetzung.

eMail: asattlberger@lean-works.com

Was ist Lean?

März 20, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Führung, Internationalisierung, Kostensenkung, Lean Management, Problemlösung, Restrukturierung, Tempo, Veränderung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Manche erfahrene Praktiker behaupten, dass sie schon immer „Lean“ praktizieren. Es gehe einfach darum, mit Hausverstand zu arbeiten. Verstand gehört auf jeden Fall zu Lean, aber das definiert keineswegs das Lean Management.

Die Basis von Lean Management ist der Wertzuwachs für den Kunden. Daher „Lean Works – 30% mehr mit 30% weniger.“

Im Lean Management wird zwischen wertsteigernden und nicht-wertsteigernden Tätigkeiten unterschieden und dafür gesorgt, dass methodisch und konsequent immer mehr Wert erzeugt wird. Für Produkte liegt der Fokus auf die physikalische Veränderung und für Dienstleistung auf nutzbringende Interaktionen mit dem Kunden zum Erbringen der Dienstleistung.

Nicht kluge Konzepte zählen im Lean, sondern die Erbringung messbaren Nutzens in der Produktionshalle, im Konstruktionsbüro, am Point-of-Sale, im Call Center, oder im Büro. Also überall dort, wo tatsächlich gearbeitet wird.

Jeder Manager mit etwas Erfahrung kennt die praktische Herausforderung, eine effektive Wertschaffung  in einer dynamischen, lebenden Organisation durchgehend umzusetzen. Theoretiker brauchen sich hier nicht zu bemühen – es geht um die Umsetzung. Lean ist also ähnlich wie körperliche Fitness – es ist einfach, aber nicht leicht. Wie von Womack & Jones beschrieben, gibt es 5 Kernprinzipien für Lean:

1. Wert aus Sicht des Kunden definieren
Nicht eine gut klingende Kundenorientierung ist hier gemeint, sondern der rigorose Fokus auf den Kundennutzen, der empirisch und eindeutig zu bestimmen und intern umzusetzen ist. Statt allgemeiner Aussagen („Wir liefern Qualität“) muss der eigentliche Wert aus Sicht des Kunden identifiziert und zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, mit auf seine Bedürfnisse zugeschnittener Leistung, zum akzeptierten Preis geliefert werden.
Nutzen: Pragmatischer Fokus auf Kundenwert

2. Wertstrom identifizieren und Verschwendung drastisch reduzieren
Die Optimierung erforder die kritische und detaillierte Betrachtung der Prozesse aller Aktivitäten, die zur Herstellung des Produktes oder der Dienstleistung erforderlich sind. Damit einher gehen verschwendete Zeit und Ressourcen konsequent zu eliminieren, wertschaffende Aktivitäten ohne Unterbrechungen auszuführen wann immer Leistungen vom Kunden nachgefragt werden, sowie die wertschöpfenden Tätigkeiten in der besten Abfolge zu organisieren.
Nutzen: Dramatische Eliminierung von Verschwendung und Kostenreduktion

3. Arbeitsfluss durchgängig umsetzen
In Unternehmen entstehen Suboptima innerhalb Abteilungsgrenzen und Funktionen, wie Finanz, Marketing, Vertrieb, Produktion, etc. Diese Insellösungen erzeugen Probleme und Verschwendung: Engpässe, Zwischenlager, Pufferbestände, Abstimmungskonflikte, Unflexibilität, Defekte, etc., etc. Durch Einführung eine durchgängigen Arbeitsfluss von Kundenauftrag bis Geldeingang werden diese Probleme erkannt, die Durchlaufzeiten reduziert und die Produktivität gesteigert.
Nutzen: Rasche Abwicklung mit hoher Produktivität

4. Leistung durch Pull ziehen, anstatt auf Halde produzieren
Auf Lager zu produzieren, heißt Schrott produzieren. Denn die maximale Kapazitätsauslastung ist kein Produktivitätsfaktor, wenn der Kundenbedarf nicht gegeben ist. Es darf erst dann produziert werden, wenn der Kunde bestellt (bzw. mit hoher Wahrscheinlichkeit bestellt). Beim Pull-Prinzip, implementiert z.B. durch Kanban, zieht man vom Kunden aus gesehen die Produkte durch die Produktion, anstatt sie durch Planungsvorgaben in die Produktion zu drücken („push“). Damit wird ohne Termindruck höchste Liefertreue erreichbar. Zudem wird das Working Capital reduziert durch Reduktion von Waren auf Lager und der damit verbundene Aufwand für Suche, Transport, Abschreibung und Schwund. Bei Dienstleistungen werden die Kosten gesenkt durch Abbau von übermäßiger Bereitstellung von Servicekapazitäten.
Nutzen: Drastische Reduktion an Umlaufvermögen und rasche, bedarfsgerechte Lieferung an Kunden

5. Streben nach Perfektion
Perfektion kann man nicht erreichen, sondern nur anstreben. Aber: Stillstand bedeutet Rückschritt. Da sich die Rahmenbedingungen ständig wandeln und auch schlechte Gewohnheiten wieder einreißen, muss der Manager mit Disziplin für kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) zu sorgen. Standards einhalten und verbessern, Probleme systematisch lösen und alle Mitarbeiter, Prozesse und Aufgaben ständig verbessern erfordert ein langfristiges Commitment.
Nutzen: Langfristiger Erfolg und intrinsische Motivation der Beteiligten für eine gut gemachte Arbeit.

Zusammenfassend ist Lean weit mehr als Hausverstand. Es ist eine erprobte Methode zur langfristigen Führung von Unternehmen. Die Resultate von Lean Management lassen sich sehen: mehr Erfolg durch bessere Leistungen.

eMail: asattlberger@lean-works.com