Business Excellence Blog: Lean für die Praxis

Business Excellence als Geschäftsstrategie zur Ertragssteigerung
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Artikel der Kategorie ‘Ertragssteigerung’

Lean Management durchsetzen – wann, wenn nicht im neuen Jahr?

Dezember 22, 2016 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Digitalisierung, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Industrie 4.0, Lean Management, Operational Excellence, Produktivität, Veränderung, Verbesserung Noch keine Kommentare →

Lean / Prozess Management wird im Zeichen der Digitalisierung immer entscheidender. Denn Computersysteme funktionieren nach dem Prinzip GIGO:  Garbage in = Garbage Out. Daher braucht es ein profundes Prozessverständnis für die Digitalisierung, das Industrie 4.0 und dem Aufbau neuer Geschäftsmodelle.

Der messbare Erfolg von Lean Management ist enttäuschend. Weniger als 5% der Unternehmen, die Lean einführten, können messbare Steigerung im Ertrag nachweisen. Woran liegt dieses Versagen von Lean in der Praxis? Was sind die Ursachen und welche Maßnahmen sind abzuleiten? Es ist unbestritten: die Geschäftsführung entscheidet über den Erfolg/Misserfolg der Lean Einführung.

 

Leider helfen die üblichen gut gemeinten Appelle nicht. Bei Lean fragt man in solchen Fällen 5 Mal „Warum?“

Frage1: Warum fordert die Geschäftsführung die Veränderung nicht ein?

Antwort1: Weil andere Prioritäten Vorrang haben.

 

F2: Warum hat Lean eine untergeordnete Priorität?

A2: Weil kurzfristige Erfolge dringlicher, wenn auch nicht wichtiger, erscheinen.

 

F3: Warum verdrängen kurzfristige Themen die Arbeit an der substanziellen Verbesserung durch Lean Management?

A3: Weil wir sägen müssen, haben wir keine Zeit zum Säge schleifen… bzw. gute Frage!

 

F4: Warum verstehen wir zwar diesen Widerspruch, haben aber nicht die Konsequenz die richtige Schlussfolgerung zu ziehen: Lean konsequent durchzusetzen?

A4: Weil wir uns nicht die Zeit mit einem Lean Berater genommen haben, um die Prioritäten und Konsequenzen durchzudenken und danach zu handeln.

 

F5: Warum nehmen wir uns nicht die Zeit zum gemeinsamen Nachdenken?

A5: Hier wird es persönlich, denn niemand möchte als inkonsequent im Denken oder Handeln erscheinen. Also, weiter mit „Business-as-usual“. Oder, wir machen einen Termin und setzen die Prioritäten richtig. Für die Zukunft des Unternehmens.

Für weitere Informationen über den Weg zur Operational Excellence kontaktieren Sie den Autor Andreas Sattlberger. Sie erreichen ihn über sattlberger@procon.at

Ihr richtiger Weg zur Digitalisierung – Die drei Strategien zum digitalen Erfolg

Juni 03, 2016 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Change Management, Digitalisierung, Ertragssteigerung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Industrie 4.0, Informationstechnologie, Internet, Kundenorientierung, Management, Operational Excellence, Restrukturierung, Software Development, Veränderung 2 Kommentare →

Die Digitalisierung schreitet rasant voran. Wir alle nehmen als Kunden daran teil und können uns nicht-digitale Prozesse oft gar nicht mehr vorstellen.

Wer möchte auf den online Einkauf von Büchern, Reisen, Kleidung, Computern, etc. verzichten? Wie könnten Banking, Logistik oder Produktionsplanung ohne IT funktionieren? Wer fährt noch ohne Navi und elektronischen Bremssystemen im Auto? Wer nutzt nicht die Plattformen von eBay über Airbnb bis hin zu Geizhals und durchblicker.at?

Der Erfolg der Unternehmen wird immer mehr davon abhängig, inwieweit sie die Informationstechnologie für Geschäftsresultate einsetzen lernen. Die Grundfrage lautet: Wie setzen wir Informationstechnologie geschickt in unserer Organisation ein, um unsere Geschäftsziele effektiver zu erreichen?

Darauf gibt es drei strategische Antworten: Operational Excellence, Technologie-Führerschaft und Digitale Revolution.

Grundstrategie: Operational Excellence

Die Optimierung vorhandener Abläufe ist die grundlegende Strategie der Digitalisierung. Hier werden die Potenziale der IT für die Optimierung und operative Leistungssteigerung genutzt. Typische Einsatzfelder betreffen das Software-Alphabet: CRM, SCM, ERP, MES, PLM, SRM, BPO sowie eCommerce, Cloud, Automatisierung und Integration.

Die Frage bei Operational Excellence heißt:

Wie können wir mit IT die Leistungsfähigkeit unserer bestehenden Prozesse verbessern?

Unter den vielen Praxisbeispielen sei die Erfolgsstory von Hali Büromöbel erwähnt. Durch den Einsatz eines Produktkonfigurators und vollautomatisierter Prozesse kann Hali 48 Millionen Varianten auf Wunsch innerhalb von 15 Werktagen fertigen. Dadurch erfüllt Hali die Kundenwünsche effizienter, effektiver und schneller.

Die diesbezügliche Digitalisierungs-Matrix zeigt, dass der IT-Einsatz folgende Geschäftsvorteile unterstützt: eine verbesserte Effizienz durch integrierte Prozesse und optimiertes Tracking, sowie eine Differenzierung des Angebots durch eine dramatisch reduzierte Durchlaufzeit.

Digitalisierungsmatrix1

Der Nutzen aus der Operational Excellence ist notwendig für die Wettbewerbsfähigkeit, aber entsteht nicht automatisch. Für den Erfolg müssen technische Kompetenz, Investitionen und Teamarbeit zwischen Managern, Prozessmitarbeitern & Technikern zusammenwirken. Das Schlüsselwort lautet Interdisziplinarität: die Zusammenarbeit über Abteilungen und Funktionen hinweg.

 

Innovations-Strategie: Technologie-Führerschaft

Die nächste Digitalisierungsstufe hebelt die kreativen Möglichkeiten der IT. Hier werden nicht allein bestehende Prozesse optimiert, sondern innovative IT-Anwendungen unterstützen kreative und bisher nicht mögliche Geschäftsprozesse.

Die zentrale Frage lautet:

Wie können wir mit Hilfe von IT kreative Anwendungen und Prozess-Innovationen markt-wirksam realisieren?

Ein Praxisbeispiel für den innovativen Einsatz der Digitalisierung ist der online Versandhandel von Amazon, über Universal, Zalando und Otto. Diese elektronischen Händler nutzen eCommerce und IT-unterstützte Logistikprozesse, um Geschäftsvorteile zu lukrieren.

Eine höhere Effizienz wird durch tiefere Analysen des Kundenbedarfs und die Integration von Prozessen erzielt. Sie verstärken ihre Kundenbeziehungen, indem sie Zwischenhändler eliminieren und die Transaktionen präzise tracken. Durch geschickte Nutzung der Kundendaten für nützliche Empfehlungen schaffen sie eine Differenzierung ihres Angebotspakets.

Digitalisierungsmatrix2

Die Innovationen werden hier durch hohe Kreativität und Kompetenz in der Anwendung von IT und digitaler Prozesse ermöglicht. Es werden die Chancen der IT effektiv genutzt, wie online Produktpräsentation, clevere Kundendatenanalysen und hoch effiziente Logistiksysteme.

 

Disruptions-Strategie: Digitale (R)Evolution

Der heilige Gral für digitale Entrepreneure sind völlig neue, disruptive Geschäftsmodelle – die „Unicorns“ mit multi-million Dollar Bewertungen. Durch die Disruption werden herkömmliche Geschäftsannahmen und die damit verbundenen Industrien über den Haufen geworfen und durch „neu-in-der-Welt“-Innovationen abgelöst.

Hier stellt sich die Frage:

Was wollen Kunden und wie können wir das mit kreativem Einsatz von IT in völlig neuer Weise liefern?

Neben führenden Disruptoren wie Uber, Xiaomi, Airbnb, Palantir, Snapchat, Dropbox und Pinterest dient hier als Praxisbeispiel Spotify, ein online Streaming-Dienst über den Musik und Hörbücher abonniert werden können.

Die Innovation des Geschäftsmodells besteht im Streaming-Angebot von urheberrechtlich geschützter Hör-Inhalte direkt über das Internet. Damit werden traditionelle Medien ausgehebelt und Konsumenten direkt mit dem Content (Wissen) verbunden.

Die Differenzierung wird durch den unmittelbaren Zugang ohne Mittler zu den Kunden verstärkt und die Kundenbeziehung wird durch maßgeschneiderte Angebote vertieft. Die Integration der Prozesse führt zur verbesserten Effizienz, die wiederum niedrigere Preise (zum Teil werbefinanziert) und höheren Bedarf möglich machen.

Digitalisierungsmatrix3

Ähnliche Dienste werden von Apple Music, Rdio und Rhapsody angeboten. Damit haben sie das traditionelle Geschäftsmodell der großen Musikhäuser vernichtet und den Kundenbedarf erobert.

 

Der eigene Weg zur Digitalisierung

Für die Unternehmensführung stellt sich die Frage, welche Digitalisierungsstrategie im eigenen Unternehmen verfolgt werden soll. Ambitioniert als Disruptor? Innovativ als Technologie-Leader? Wettbewerbsstark mit der Operational Excellence-Strategie?

Die Disruptions-Strategen erhalten die meiste Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit. Zu Recht, denn Google, Facebook, Amazon und Co verändern unsere Welt in unaufhaltsamer Weise. Unternehmen, welche Chancen und Möglichkeiten für grundlegende Innovationen erkennen, müssen diese konsequent verfolgen. Die größten Erfindungen der Menschheit liegen noch vor uns!

Konsequente Digitalisierung ist notwendig, auch um den Preis der eigenen Kannibalisierung, wie das Beispiel Kodak zeigt. Der Konkurrent Fuji hatte die Digitalisierung von Fotos verfolgt – selbst um den Preis von Umsatzeinbußen – und überlebte. Während Kodak die Entscheidung immer weiter hinausschob bis es zu spät war und im Bankrott endete. Die Ironie: Kodak hatte die digitale Fotografie erfunden.

Während letztendlich nur wenige Unternehmen zu gefürchteten Disruptoren werden, stehen uns allen schon jetzt die Möglichkeiten der IT-getriebenen Innovation und der Operational Excellence-Strategie offen. Die Digitalisierungs-Matrix hilft dabei den Weg von der Anwendung über die Prozessfunktionen zum Geschäftsresultat zu finden.

Es liegt an der Entschlossenheit und strategischen Weitsicht des Führungsteams, die Zeichen und Potenziale für die Digitalisierung zu erkennen und die Ertragschancen mutig zu realisieren.

Für weitere Informationen über den Weg zur Digitalisierung kontaktieren Sie den Autor Andreas Sattlberger. Sie erreichen ihn über asattlberger@lean-works.com

Veränderung ist hart, weil Kultur trumpft über Strategie

Januar 21, 2016 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Change Management, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Internationalisierung, Lean Management, Management, Operational Excellence, Problemlösung, Produktivität, Prozess, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung Noch keine Kommentare →

 

„Culture eats strategy for breakfast.“ – Peter Drucker

Ein Fallbeispiel eines Industrieunternehmens zeigt, dass Strategie gegen Kultur keine Chance hat.  Der zunehmende Preisdruck und starke Konkurrenz aus Asien veranlassten den Produzenten seine Strategie zu überdenken. Ein Ergebnis der Neuausrichtung der Strategie war die Einführung des Lean Managements. Die üblichen Trainings und Workshops schulten die Mitarbeiter in Lean Methoden und Werkzeugen.

Eine ersten Euphorie darüber, dass sich das Management ernsthaft für ihre konkreten Probleme interessiert, wurde bald durch massive Widerstände der Mitarbeiter gegen das Programm abgelöst. Trotz anfänglicher Erfolge in der Prozessverbesserung wurden immer weniger Verbesserungsworkshops durchgeführt.

Allmählich wurde das Lean Management von scheinbar wichtigeren Themen verdrängt. „Business as Usual“ zog wieder in den Betrieb ein: Der Programmleiter verließ das Unternehmen, die Mitarbeiter beklagten dass für Verbesserung keine Zeit sei, für Qualitätsprobleme seien die anderen verantwortlich und die üblichen Prozesskonflikte wurden unter den Teppich gekehrt.

Lean als Fehlschlag

Im Ergebnis war das Lean Management ein Fehlschlag, ohne nachhaltige Ergebnisse. Das war aber für das Unternehmen fatal: Die Verluste wuchsen und die Führung wurde nervös. Was war der Ausweg?

Die erste Frage muss nach den Ursachen der Probleme sein. Erst dann kann auch eine wirksame Gegenmaßnahme entwickelt und umgesetzt werden. Die Analyse stellte fest: der Grund für die Ertragsprobleme war nicht vorübergehend, sondern das Ergebnis der erodierenden Wettbewerbsfähigkeit.

Während in der Vergangenheit die hohe technische Kompetenz den Premium-Preis für die Produkte rechtfertigte, waren die Mitbewerber immer mehr in der Lage, diese Produktleistung zu liefern. Aber zu geringeren Kosten. Das Unternehmen hatte ohne Wettbewerbsfähigkeit den Grund zum Überleben eingebüßt.

Die Richtung der Strategie war klar. Aber die Strategie-Umsetzung scheiterte, denn die mangelnde Verbesserungskultur machte einen Stricht durch die Rechnung.

Veränderung beginnt durch Einsicht

Diese Wahrheiten wurden in einem Change-Ansatz an alle Mitarbeiter offen kommuniziert. Weiters wurden für jeden Mitarbeiter relevant und nachvollziehbar deren konkrete Leistungssituation und die Kennzahlen der Prozessleistung erarbeitet. Das Bild war ziemlich hässlich, aber ein erster Schritt zur Änderung.

Diese schonungslose Transparenz öffnete die Augen für die Realität: „Wenn wir überleben wollen, dann müssen wir diese Kennzahlen verbessern, und zwar rasch.“

Jetzt erst kam der Stein ins Rollen und die Mitarbeiter realisierten eine weitere Wahrheit: nur durch prozess-übergreifendes gemeinsames Problemlösen konnten diese Herausforderungen gemeistert werden.  Es reichte nicht mehr, den anderen die Schuld für die mangelnde Leistungsfähigkeit zu übertragen.

Die wirklichen Probleme liegen (nicht) in der anderen Abteilung

Während in der Vergangenheit die Fraktionen endlos über die Probleme stritten, wurden nun konkrete Schritte zur Analyse und Umsetzung angegangen.  Insbesondere die aktive Übernahme von Verantwortung für die Abweichungen – unabhängig woher die Ursachen stammten – war ein entscheidender Schritt in Richtung messbarer Veränderung der Kultur.

Weiters praktizierten einflussreiche Senior Manager einen klaren und einbindenden Kommunikationsstil. Sie zeigten als Vorbild, dass Fragen stellen, Probleme aufzeigen und Hilfe annehmen persönliche Stärken sind, die zu gemeinsamen Verbesserungen und zum Erfolg führen.

Anreize und Konsequenz

Zusätzlich wurden die Anreize und Konsequenzen an den gemeinsamen Zielen ausgerichtet: niemand konnte persönlich gewinnen und einen Bonus einstecken, wenn nicht alle – und vor allem der Kunde – gewinnt. Negative Konsequenzen drohten nicht für die Überbringer der schlechten Nachricht, sondern für das Verstecken, Verleugnen und Verschieben von Problemen.

Dieser Veränderungsprozess ist noch nicht abgeschlossen und die nächsten Monate werden zeigen, ob der Betrieb überleben wird. Die Grundlagen der Verbesserung sind gelegt und die positiven Zeichen des Aufbruchs zeigen sich immer mehr: ein zuversichtlicher Optimismus, hohe Transparenz und Geradlinigkeit, ehrlicher Respekt und Teamarbeit in der Lösung der schwierigen Herausforderungen.

Symptome für eine selbstzufriedene Kultur (Complacency)

Vor der Veränderung litt das Unternehmen unter den folgenden Symptomen einer schwachen Verbesserungskultur:

  • Jeder hat seine eigene fixe Meinung über fallende Leistungskennzahlen und deren Ursachen
  • Alle sind geschäftig, aber nur wenige kümmern sich ums Geschäft und die „harten Nüsse“
  • Jeder ist spitze in seinem „Reich,“ aber übergreifende Prozessprobleme fallen zwischen den Rost
  • Keiner fühlt sich für komplexe Fehler verantwortlich, sodass der Kunde die Suppe auslöffeln muss
  • Kollegen, die sich seit Jahren kennen, reden nicht miteinander über Fehler und Schnittstellen
  • Emotionale Diskussionen über „Wer hat Schuld?“, statt gemeinsame fakt-basierte Problemlösung
  • Schon lang erkannte Probleme kommen immer wieder aufs Tapet, aber ohne Fortschritt
  • Mitarbeiter arbeiten vor sich hin und produzieren mehr Kosten als Umsatz
  • Mitarbeiter fühlen sich nicht angehört, schlittern in Resignation und geben auf
  • Hierarchiedenken unterminiert die Glaubwürdigkeit und Initiative und führt zu Angst
  • Jeder weiß was zu tun wäre und jeder stimmt verbal zu, aber es wird einfach nicht getan

 

Der Weg zur Veränderung

Der Ausgangspunkt für die Steigerung der Performance ist eine schonungslose Transparenz. Diese muss durch die aktive Übernahme von Verantwortung eine effektive Problemlösung bewirken und durch die Konsequenz nachhaltig abgesichert werden.

Dahinter ist eine Teamkultur erforderlich, um die Aufmerksamkeit fest auf die dringliche, notwendige Verbesserungsarbeit zu lenken. Ganz grundlegend ist der gegenseitige Respekt auf dessen Basis dann jene Lernschritte bewältigt werden, die zu den notwendigen Veränderungen, zur Ergebnissteigerung und zur Wettbewerbsfähigkeit führen.

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

7 Herausforderungen der Digitalisierung

Oktober 15, 2015 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Automotive, Change Management, Digitalisierung, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Industrie 4.0, Informationstechnologie, Management, Operational Excellence, Software Development, Strategie, Wachstum 1 Kommentar →

Warum selbst Autogiganten vor der digitalen Umwälzung zittern. Der Autor warnt davor, sich den Herausforderungen der Digitalisierung zu verschließen. Sieben Gründe, woran ein Drittel der Unternehmen scheitern werden.
Originalartikel unter Factorynet.at;  – Artikel als PDF 7-Herausforderungen der Digitalisierung.pdf

Welche Mitbewerber fürchten Mercedes, BMW, VW & Co am meisten? Tesla, Google, Apple & Co bereiten den Konzernlenkern die meisten schlaflosen Nächte. Der Wettbewerb bei Autos wird nicht über PS und Design entschieden.

Es werden jene Firmen gewinnen, welche die Kommunikation mit dem Fahrer, die Navigation, die Datenstandards, das autonome Fahren und die flexiblen Nutzungsmodelle dominieren. Und das sind im Moment nicht die etablierten Automobilhersteller.

Nicht nur in der Autobranche zittern die Mächtigen vor den digitalen Umwälzungen. Dabei haben viele Manager diese Brisanz noch immer nicht akzeptiert. Sieben Gründe, warum über ein Drittel der Unternehmen die Digitalisierung nicht heil überstehen werden:

  1. Das Dornröschen: Digitalisierung? Ach was!

So tickt das Dornröschen: „Wir haben unsere Marktnische und wir werden in 10 Jahren noch genauso unsere Umsätze machen wie früher.“ Das sind die berühmten letzten Worte von Nokia, Kodak, GM, Bene etc. Das sagt der Experte: Ähnlich wie im Handel mit Amazon und Alibaba, im TV mit Netflix und Apple, im Blutlabor mit Theranos, im Taxigeschäft mit Uber, in Büromöbeln aus Österreich mit Hali werden alle Branchen von digitalen Lösungen umgekrempelt.

Daher sind digitale Strategien gefordert, die hierzulande wohl zum größten Teil verschlafen werden. Beispiel Retail: Die Hälfte der Online-Umsätze von sechs Milliarden Euro fließt ins Ausland. Jede Firma muss eine detaillierte und überlegte digitale Strategie entwickeln und umsetzen. Wer jetzt nicht Gas gibt, wird es nicht mehr schaffen.

  1. Der Einzelkämpfer: Zusammenarbeit nur unter Zwang

So tickt der Einzelkämpfer: „Ich versteh’ nicht, warum sich die da drüben beklagen! Wir haben ihnen einen Termin schon in drei Wochen zugesagt.“ Abteilungsdenken behindert die Teamarbeit für rasche Umsetzung innovativer Lösungen. Das sagt der Experte: Digitale Lösungen leben von der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit. Aber Abteilungsdenken und mangelnde Teamkultur verhindern die gemeinsame Arbeit für ein optimales Kundenergebnis.

Mitarbeiter haben zu wenig geübt, wie sie gemeinsam für die Problemlösung kämpfen statt gegeneinander. Innovationen und neue Geschäftsmodelle entstehen in funktionsübergreifenden Teams. Dafür müssen die Mitarbeiter eine hohe Kompetenz und Reife in der Zusammenarbeit und Problemlösung mitbringen.

  1. Das Alphatier: Chefs, die die (vermeintliche) Macht nicht loslassen

So tickt das Alphatier: „Meine Leute müssen tun, was ich ihnen vorgebe. Für digitale Experimente mit ungewissem Ausgang haben wir weder die Zeit noch das Geld.“ Dafür passiert auch nichts Unvorhergesehenes – bzw. es passiert einmal überhaupt nichts. Das sagt der Experte: Eine digitale Strategie erfordert ein Umdenken, neue Ansätze und Toleranz für Ungewissheit. Außerdem legt der Wandel ein rasantes Tempo vor: Heute erfunden, morgen getestet und übermorgen mit einem ersten Produkt am Markt.

Daher hat sich der Hierarchieansatz überholt. Bevor der Mitarbeiter den IT-Zugang für seine externen Programmierer bekommt, hat der Mitbewerber schon einen ersten Release im Web getestet. Die Zyklen reduzieren sich auf Stunden und Tage statt Wochen und Monate. Wenn jede Entscheidung vom Geschäftsführer höchstpersönlich getroffen wird, dann kann nicht viel passieren. Und genau dieses Problem muss überwunden werden durch viele überschaubare Experimente.

  1. Der Miesepeter: Unternehmertum? Fehlanzeige

So tickt der Miesepeter: „Was habe ich davon, wenn ich mich für Innovationen einsetze? Nur Arbeit, Ärger und Ablehnung! Da mache ich lieber, was der Chef erwartet. Ich arbeite ja nur da!“ Das sagt der Experte: Mangelndes Engagement vieler Mitarbeiter untergräbt die notwendige Dynamik. „Ich arbeite ja nur da!“ als Reaktion eines Mitarbeiters auf eine berechtigte Anfrage verdeutlicht: Er fühlt sich nicht verantwortlich, er macht nur seinen „Job“.

Diese Resignation greift in Firmen um sich und führt zu innerer Kündigung: 17 Prozent der Belegschaft sind eigentlich gar nicht mehr da. 67 Prozent machen „Dienst nach Vorschrift“. Nur ein unternehmerischer Zugang kann die Dynamik der digitalen Märkte bewältigen. Dazu bedarf es einer Führung, die unternehmerische Mitarbeiter entwickelt, fördert und frei lässt, um – innerhalb definierter Grenzen – neue Geschäftschancen zum Erfolg zu führen.

  1. Der Selbstbetrüger: Für die Digitalisierung ist die IT-Abteilung zuständig

So tickt der Selbstbetrüger: „Alles mit Computer machen die in der IT-Abteilung. Digitalisierung geht uns nichts an.“ Eine verbreitete Vorstellung von digitalen Analphabeten. Das sagt der Experte: Die Digitalisierung hat nur insoweit mit Technologie zu tun, wie diese als Werkzeug zur Umsetzung notwendig ist. Die entscheidende Veränderung liegt in Innovationen und Geschäftsmöglichkeiten, die durch deren Einsatz möglich werden.

Die Fachabteilungen müssen mit ihrer Geschäftskompetenz diese Chancen nutzen für mehr Effizienz, stärkere Beziehungen zu Kunden, differenzierte Leistungen und innovative Geschäftsmodelle. Die Digitalisierung steigert die Wirksamkeit betrieblichen Entscheidens und Handelns: „Es ist viel mehr möglich!“ Was tatsächlich und profitabel möglich ist, muss aber die Fachabteilung herausfinden und – gemeinsam mit der IT – realisieren.

  1. Der Hochmütige: Technisch inkompetent und stolz drauf!

So tickt der Hochmütige: „Wir haben unsere IT-Kosten im letzten Jahr weiter senken können.“ Das sagt der Experte: Diese (Miss)Erfolgsmeldung zeigt die fehlende Perspektive. Jedes Unternehmen ist heute ein IT-Unternehmen. Die Frage ist nur, ob es auch die Kompetenzen dafür besitzt. Die IT ist das zentrale Werkzeug in der Digitalisierung und ist herausfordernd. Neben den technischen Kompetenzen wie Hardware, Software, Clouds etc. müssen die organisatorischen Anforderungen wie IT-Kräfte, Projektmanagement etc. kompetent gemanagt werden. Maßstab hier ist die Effektivität, inwieweit die IT einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg liefert.

Häufig sind die IT-Investitionen objektiv zu gering und führen zu einem Wettbewerbsnachteil. Ohne Kompetenzen kein Erfolg, aber diese gibt es nicht zum Nulltarif. Technische Kompetenz ist grundlegend für die Digitalisierung. Es müssen ausreichend Fähigkeiten in der Technologie und den ergänzenden Disziplinen aufgebaut, zugekauft oder als Partner gewonnen werden.

  1. Das Gewohnheitstier: Mangelhafte Lernkultur und geringe Fehlertoleranz

So tickt das Gewohnheitstier: „Das haben wir schon immer so gemacht. Das haben wir noch nie gemacht. Das funktioniert nie. Das ist ja nichts Neues. Das hätte schon jemand anderer gemacht …“ Das sagt der Experte: Diese Killerphrasen müssen überwunden werden, denn: Jetzt ist die Zeit für Veränderung! Der Engpass in der unternehmerischen Innovation ist die Lerngeschwindigkeit, um rascher als der Mitbewerber das Wissen zum Kundenerfolg zu erwerben. Das Wissen kommt aus der Erfahrung, die Erfahrung aber entsteht aus Fehlern.

Ein Unternehmen, das keine Fehler macht, lernt nichts. Daher sind Fehler als geplante Lernexperimente der Schlüssel für den Erfolg in der Digitalisierung. Nur dieser Mut zum Handeln unter Risiko eröffnet den Weg zu den Ertragsströmen im Zeitalter der Digitalisierung. Daher ist die Zeit zum Handeln jetzt!

Zur Person:

Andreas Sattlberger ist Berater für Operational Excellence für messbare Ertragssteigerungen in mittelständischen und internationalen Unternehmen. Er hat viel praktische Erfahrung in der Entwicklung und Umsetzung von internationalen Vertriebs- und Operationsstrategien.

Kontakt: sattlberger@procon.at

 

Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren – Serie 2 von 10

September 20, 2015 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Change Management, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Industrie 4.0, Informationstechnologie, Internationalisierung, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lean Management, Management, Operational Excellence, Problemlösung, Produktivität, Prozess, Respekt, Strategie, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung, Wachstum Noch keine Kommentare →

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Mittelmäßigkeit statt Excellence

Dann gibt es die spektakulären Abstürze wie Nokia, Kodak oder General Motors. Die meisten Firmen aber bleiben in der Mittelmäßigkeit stecken. Diese Unternehmen überleben zwar, bieten aber letztendlich nur schwache Renditen, Jobs ohne große Karriereaussichten und einen Kundenservice, der vielfach zu wünschen übrig lässt. Oft hängt der Erfolg an einem charismatischen Unternehmer; geht er weg, dann fällt das Unternehmen in sich zusammen.

Tatsächlich schaffen es nicht viele Unternehmen zu den angestrebten Spitzenleistungen – zur Business Excellence – vorzudringen. Dieser Artikel untersucht die fundamentalen Gründe für diese Schwierigkeit und mögliche Ansätze zu deren Überwindung.

Die Voraussetzungen zwischen den Unternehmen sind oft verblüffend vergleichbar. Ein Unternehmen entwickelt sich weiter, liefert hohes Wachstum und Erträge, während das andere dahin dümpelt und im besten Fall von einem Investor übernommen wird. Der Unterschied zwischen Unternehmen mit einem Fokus auf Business Excellence und  denen, die nur so tun, soll an einem Beispiel aus der Praxis aufgezeigt werden.

Von Top zu Flop – ein Beispiel aus der Praxis

Ein aktuelles Beispiel ist ein Möbelhersteller, der mit fast € 300 Millionen Umsatz als Marktführer brillierte. Die angesehensten Lean Berater implementierten ein nagelneues Prozessfluss-Produktionssystem mit allen modernen Methoden vom Feinsten. Die Möbeldesigns eroberten Auszeichnungen. Das Qualitätsmanagement errang die begehrten Zertifikate. Die Internationalisierung wurde global vorangetrieben.

In der Krise allerdings zeigten sich schwere Verwerfungen und es wurden umfassende Effizienzprogramme durchgezogen. Trotzdem sank der Umsatz kontinuierlich. Dann der Paukenschlag: ein Verlust von 15% des Umsatzes versetzte dem Unternehmen einen schweren Schlag. Das Management wurde über Nacht gefeuert. Das Unternehmen konnte vor der sofortigen Insolvenz nur durch einen massiven Rückbau des Geschäfts, großzügige Kreditabschreibungen der Banken und einen Eigentümerwechsel gerettet werden. Die Zukunft und die Arbeitsplätze sind derzeit noch ungewiss.

Business Excellence macht sich bezahlt

Dagegen ein direkter Mitbewerber, der auch aus einer schwierigen Situation heraus eine Excellence Strategie verfolgte. Mit einer über € 10 Millionen schweren Investition in die Automatisierung und Integration der Prozesse hebelte der Betrieb die Konkurrenten durch höhere Kundenattraktivität und bessere Prozessbeherrschung aus. Durch eine überlegte und wirksame Kundenstrategie gewann der Betrieb sukzessiv Marktanteile. Nach wenigen Jahren überholte der belächelte Underdog den vormaligen Börsenstar und wurde zum Marktführer. Die Zukunft erscheint erfolgsversprechend und weiteres Wachstum wird aktiv vorangetrieben.

Dieses reale Beispiel zeigt, dass die notwendigen Methoden und Voraussetzungen für alle Mitbewerber verfügbar sind. Aber nur der Herausforderer hat seine Chancen effektiv genutzt und mit den entscheidenden Maßnahmen die Höchstleistung erreicht.

Natürlich, jeder Erfolg hat viele Väter und eine profitable Geschäftsentwicklung ist nie garantiert. Umso wichtiger ist eine Untersuchung der tieferen Ursachen für konsistente, nachhaltige Business Excellence.


> > Dieser Blog ist Nummer 2 der Serie „Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren.“ Fortsetzung folgt ….

Für weitere Informationen über den Weg zur Business Excellence kontaktieren Sie den Autor Mag. Andreas Sattlberger, MBA, Executive Advisor für Business Excellence bei der Firma procon in Wien. Sie erreichen ihn über sattlberger@procon.at

Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren – Serie 1 von 10

August 03, 2015 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Change Management, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Industrie 4.0, Informationstechnologie, Internationalisierung, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lean Management, Management, Operational Excellence, Problemlösung, Produktivität, Prozess, Respekt, Strategie, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung, Wachstum Noch keine Kommentare →

johann_wolfgang

„Es ist nicht genug, zu wissen, man muss auch anwenden; es ist nicht genug, zu wollen, man muss auch tun.“
Johann Wolfgang von Goethe   – (For the English version of this post, click here.)

Business Excellence bedeutet Höchstleistung. Gemeint ist die beste Leistung, die ein Unternehmen erreichen kann. Excellence meint die wirksame Realisierung des geschäftlichen Potenzials, das was im Unternehmen „drinnen“ ist.

Spitzenleistungen sind selten, aber lohnenswert

Business Excellence zu erreichen ist herausfordernd, aber sehr einträglich. Mit jedem Prozent nachhaltigem Ertragswachstum steigt der Unternehmenswert exponentiell um das 15- bis 20-fache.

Diesem Ziel folgend und angetrieben durch verstärkten Wettbewerb machen sich viele Manager auf den Weg zur Excellence. Wenige halten den Weg durch und erreichen den angestrebten Gipfel.

Die besonders erfolgreichen Unternehmen bewerben sich für angesehene Auszeichnungen, die ihre Höchstleistungen bestätigen. Um nur die wichtigsten Awards zu nennen, dazu gehören:

Doch Auszeichnungen allein garantieren noch keinen nachhaltigen Erfolg. Firmen wie Motorola, Armstrong World Industries, Cadillac (GM), Dana Corporation, Wallace Company und AT&T waren Baldrige Award Gewinner und haben danach Bankrott angemeldet bzw. wurden übernommen.


> > Dieser Blog ist Nummer 1 der Serie „Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren.“ Fortsetzung folgt ….

Für weitere Informationen über den Weg zur Business Excellence kontaktieren Sie den Autor Mag. Andreas Sattlberger, MBA, Executive Advisor für Business Excellence bei der Firma procon in Wien. Sie erreichen ihn über sattlberger@procon.at

Industrie 4.0 – Hype oder Hit?

Januar 12, 2015 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Industrie 4.0, Informationstechnologie, Internet, Kundenorientierung, Management, Operational Excellence, Problemlösung, Produktivität, Software Development, Umsetzung, Verbesserung 3 Kommentare →

Der Hype um Industrie 4.0 führt zu einer hohen Bekanntheit des Begriffs. Leider auch zu großer Verwirrung, denn es wird unter Industrie 4.0 alles Mögliche verstanden. Weniges davon hat – bis jetzt – eine hohe Relevanz für Manager, Geschäftsführer und Vorstände von Industriefirmen.

Häufig scheint es, dass unter Industrie 4.0 eine Vielzahl von Technologien und Lösungen verstanden werden, die auf der Suche nach passenden Problemen sind.  Tatsächlich hat Industrie 4.0 mit der wertschaffenden Nutzung von Technologie zu tun. Allerdings  sollte nicht die Technologie den Ton angeben, sondern die geschäftlichen Anforderungen und organisatorischen Probleme im Betrieb.

Was ist nun die Industrie 4.0? Es gibt eine offizielle Definition des Begriffs Industrie 4.0 auf der Plattform Industrie 4.0, hier.

Definition Industrie 4.0 aus Sicht des Managements

Eine für Manager zweckmäßigere Definition von Industrie 4.0 ist hier angeführt:

Industrie 4.0 aus Managementsicht erweitert den Wirkungsbereich des Managements – auf betriebliche, unternehmerische und marktbezogene Entscheidungen und Handlungen – durch die Digitalisierung und Vernetzung aller relevanten Objekte in und außerhalb des Unternehmens.

Diese Definition von Industrie 4.0 fokussiert auf die Anforderungen der Geschäftsführer und Vorstände. Ihre Prioritäten zielen auf die unternehmerische Anwendung der Technologien in Entscheidungen und Prozessen, nicht auf die technische Raffinesse, wie z.B. selbststeuernde Abläufe, Automatisierung, cyber-physische Systeme, etc. Denn die Probleme der profitablen Nutzung von Industrie 4.0 liegen nicht in den Technologien selbst, sondern in deren effektiven Umsetzung in Betrieben.

Technologie Domains als Silos

Die größten Hindernisse in der Umsetzung liegen nicht in den Technologien, sondern in deren effektiven Organisation. Dennoch, auch in der Technologie gibt es einige schwierige Herausforderungen zu bewältigen. Allein die unterschiedlichen Domains der Technologie erfordern viel Aufwand, um die von ihnen geschaffenen „Silos“ zu überwinden.

Diese Technologiebereiche – hier genannt „Domain Silos“ – haben sich aus unterschiedlichen Ursprüngen, Anforderungen und Anwendungen entwickelt und führten zu schwer überwindbaren „Wänden“ zwischen den einzelnen Domains. Jeder dieser Bereiche hat eigene Traditionen und spezifische technische Grundlagen, die wenig oder gar nicht mit den anderen integriert sind.

Die wichtigsten Domains sind folgende 4 Welten:

  • die eCommerce-Welt
  • die ERP-Welt
  • die Engineering-Welt
  • die Produktions-Welt.

Diese Technologien in den jeweiligen Domains werden zum Teil schon seit Jahren in Betrieben erfolgreich angewandt. Die neue Dimension besteht in folgenden zusätzlichen Entwicklungen:

  • umfassende Digitalisierung der „Internet der Dinge“ und hier
  • integrative Vernetzung zunehmender Endpunkte – auch über Domains hinweg
  • massive Verarbeitungskapazität in der Erhebung, Speicherung, Analyse und Nutzung der Daten (Big Data, In-Memory-Technologien).

Dadurch entsteht eine neue Qualität, welche die Manager nicht länger ignorieren können. Industrie 4.0 ist also ein Weckruf an die Entscheider, die Chancen und Möglichkeiten moderner Technologien und des Internets tatsächlich zu nutzen, bzw. den Gefahren dazu aktiv zu begegnen.

In diesem Zusammenhang schneiden die Firmen in Europa relativ schlecht ab. Europäische Unternehmen könnten ihre Produktivität und ihren Erfolg durch besseren Einsatz von Informationstechnologie signifikant steigern, hier (PDF) und hier.

Auch in Verbindung mit den Lean Prinzipien können  durch den Einsatz von Technologien eine höhere Transparenz, dramatische Verbesserungen und steigende Wertschöpfung erzielt werden.

Kern des Industrie 4.0 Problems

Ob jetzt Industrie 4.0 ein Hype oder eine Hit ist, hängt von der effektiven Umsetzung im konkreten Betrieb ab.  Leider ist jedoch die Umsetzung von (Informations-) Technologie seit Jahren von miserablen Erfolgsquoten geplagt, hier.

Die Ursachen sind schon seit langem bekannt, aber werden noch immer von vielen Managern nicht ernst genommen, hier oder hier. Erfolg in der Umsetzung von Technologie erfordert die Einhaltung folgender 4 Prinzipien:

  1. Top Management Unterstützung
  2. Solide Methodologie
  3. Erfahrene technische Führung
  4. Einbindung der betroffenen Anwender und Kunden

Der Kern des Umsetzungsproblems liegt in dieser fehlenden Führung und in mangelhafter Kommunikation zwischen den drei betroffenen Rollen: Manager, Prozessmitarbeiter und IT-Personal. Jeder, der einmal mit solchen Projekten zu tun hatte, kennt die dysfunktionalen Konflikte, die häufig zu Misserfolg führen.

Um Industrie 4.o weiter zu treiben, muss daher nicht allein in der Technologie, sondern in erster Linie in der Organisation angesetzt werden.

Checkliste zur Standortbestimmung

Zur Überprüfung des eigenen Status in der Industrie 4.0-Reife ist der Industrie 4.0 Checklist-Würfel hilfreich. In den folgenden 3 Dimensionen werden die relevanten Positionen bewertet, indem die Standortbestimmung anhand von 3 Fragen durchgeführt wird:

  1. In welcher Funktion (Domains) haben wir bereits Erfahrung mit digitalen & vernetzten Lösungen?
  2. Auf welcher betrieblichen Ebene (Layer) müssen wir die Digitalisierung unseres Geschäfts vorantreiben?
  3. Welchen Entwicklungsgrad haben wir in der Anwendung erreicht?

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

Wettbewerbsvorteile erkennen, aufbauen und nutzen

September 16, 2014 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Change Management, Commitment, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Lean Management, Management, Operational Excellence, Policy Deployment, Problemlösung, Strategie, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung Noch keine Kommentare →

„If you don´t have a competitive advantage, don´t compete!“ mit diesem Statement hat Jack Welsh klar ausgesagt, warum Unternehmen häufig in Bedrängnis kommen. Es fehlt der Wettbewerbsvorteil; der entscheidende Grund warum Kunden gerade bei diesem Anbieter einkaufen wollen.

Aus der Marktsicht und aus der Perspektive der Unternehmensstrategie wurde viel über Wettbewerbsvorteile geforscht, beraten und erarbeitet. Hier lautet die Frage: „Welche Kompetenzen können uns beim Kunden und im Wettbewerb einen Vorteil schaffen?“ Ein Ergebnis ist die Formulierung einer Geschäftsstrategie, wie sie häufig in Büroschränken in Form von dicken Ordnern verstauben.

Dagegen wurde die andere Medaille der Wettbewerbsstrategie – nämlich die konkreten Wettbewerbsvorteile in Form messbarer Kompetenzen im Unternehmen – viel weniger beachtet. Hier stellt sich die Frage: „Wie schaffen wir es, diese Kompetenzen tatsächlich aufzubauen und zu entwickeln?“

Der Aufbau und die Nutzung der wettbewerbs-entscheidenden Kompetenzen und Fähigkeiten wurden eher unter dem Kapitel „Strategie-Implementierung“ im hinteren Teil des Strategiepapiers zur Umsetzung empfohlen. Und das wars.

Einige Artikel darüber in Forbes „Strategy Without Execution is Hallucination!“ oder „Got a New Strategy? Don´t Forget the Execution Part“ oder bei Harvard Business Review „The Secrets to Successful Strategy Execution“ zeigen, dass bis zu 3 von 5 Unternehmen in der Strategieumsetzung versagen.

Strategie war brilliant, nur konnte sie niemand umsetzen

Wenn wir die bekannten Problemfelder wie mangelnde Kommunikation, fehlende Faktenorientierung, Marktverfehlung oder Firmenpolitik beiseite stellen, dann kommen wir zur nackten Erkenntnis: die Strategie funktioniert nicht, weil die dafür notwendigen Kompetenzen nicht vorhanden sind!

Nun stellt sich immer deutlicher heraus, dass essenziell erforderliche Kernkompetenzen gar nicht so einfach zu erkennen, aufzubauen und zu nutzen sind.

Fakt ist: die allermeisten Strategien scheitern nicht am mangelnden Willen, sondern am mangelnden Können. Es fehlt die Substanz!

Große Versprechen aus der Marketingabteilung und die eloquentesten Verkäufer können dann nicht mehr verdecken, was Kunden rasch durchschauen: es gibt keinen Grund, das Produkt, die Dienstleistung zu kaufen. Es fehlt ganz einfach der Wettbewerbsvorteil!

3 Brüche in der Strategie-Umsetzung

Unter der Voraussetzung dass die Marktstrategie sauber erarbeitet wurde, gibt es in der Strategieumsetzung vor allem drei Brüche, die zu einem suboptimalen Ergebnis führen:

  • Mangelnder Strategischer Fit der Kernkompetenzen
  • Operative Lücke in der Kompetenzrealisierung
  • Mangelnde Dringlichkeit und Management-Disziplin

Ein paar Beispiele und Erläuterungen zu den einzelnen Herausforderungen.

Strategic Fit

Compaq war eine erfolgreiche Computerfirma, die im Laufe der 90-er Jahre vergessen hatte, wer sie sein wollte: ein PC-Hersteller, eine Computerberatung oder ein Großcomputer-Spezialist. Als Konsequenz wurde das Unternehmen in die unterschiedlichsten Richtungen gezogen, bis sie 2002 von Hewlett Packard gekauft wurde.

Es fehlte der Strategische Fit zwischen den notwendigen Kompetenzen und der Strategie. Einerseits musste das Unternehmen super effizient sein, um PCs profitabel zu vertreiben. Andererseits waren große Engineering-Investitionen nötig, um die speziell sicheren Tandem Computer zu entwickeln. Das Beratungsgeschäft wiederum erforderte Kundenorientierung und hatte hohen Overhead. Das ging schief!

Ein positives Beispiel bietet Southwest Airlines, die alle Kompetenzen auf ein Ziel hin ausgerichtet hat: Being the low-cost airline! und die Disziplin hat, zu allen anderen Versuchungen „Nein!“ zu sagen.

Daher die 1. Regel: Identifiziere genau jene (wenigen) Kompetenzen, die direkt zum strategischen Erfolg beitragen, entwickle sie und nutze sie; ignoriere alle anderen Kompetenzen, die nicht zum Erfolg beitragen.

 Operative Lücke

Die zweite Herausforderung besteht in der mangelnden Operational Excellence – elegant ausgedrückt. Auf gut Deutsch heißt das: „Sie können´s nicht!“

Dieses Phänomen ist unter den Produktrückrufen zu beobachten, bei Produktwarnungen ages.at, bei Produktrueckrufe.de, oder bei baua.de und den vielen Meldungen der Autobauer. Und, es kommt in den besten Familien vor, Rückrufe.

Ein Produktrückruf ist wohl das schlimmste Ereignis aus der In-Kompetenz. Hier haben alle Qualitätsmaßnahmen davor schon versagt. Dabei sei hier betont, dass es heute in einer global arbeitsteiligen Wirtschaft eine ungeheure Herausforderung darstellt, ein komplexes, funktionierendes Produkt herzustellen. Kompetenz ist nicht trivial!

Leider aber beschäftigen sich zu viele top Manager mit diesen großen Anforderungen erst, wenn der Schaden schon entstanden ist. Tatsächlich ist die Operative Lücke ein gähnender Abgrund, der so manche Karriere verschluckt hat.

Die 2. Regel: Schaffe klare Transparenz über die Operative Lücke, setze klare Ziele und arbeite an der täglichen Verbesserung der Kompetenzen, um tatsächlich besser und besser zu werden für mehr Leistung, Qualität und Kundenwert (und ja: mehr Ertrag).

Dringlichkeit

Das Richtige zu tun (Strategic Fit) und ständig zu verbessern (Operative Excellence) klingt ja ganz schön. Auch schon gehört, oder? Aber leider (bitte auswählen):

  • keine Zeit
  • funktioniert bei uns nicht
  • bereits erfolglos versucht
  • Chef will nicht
  • Mitarbeiter wollen nicht
  • kein Budget
  • geht doch so auch …..

Daher wird die schöne neue Stategie nie Realität. Denn diese Art von Veränderungen bedeuten echtes Lernen an harten Problemen – wenn´s einfach wäre, hätte es der Mitbewerb schon umgesetzt. Und es erfordert die aktive Mitarbeit aller Betroffenen.

Damit das Management diese Veränderungen wirksam vorantreiben kann ist ein konkretes Change Programm notwendig. So wie es die Berater immer sagen: Top Management Commitment, Einbindung der Mitarbeiter, klare messbare Ziele, Monitoring der Resultate, Konsequenzen, etc.

Die 3. Regel: Strategie-Umsetzung bedeutet neue Kompetenzen lernen, heißt eben echte Veränderung; dies erfordert klare Ziele, persönliches Commitment, gemeinsames Lernen und spezifische Konsequenzen. Füher nannte man das die Aufgaben des Managements, siehe Aufgaben des Managements von Peter Drucker.

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Die „Lean Fallacy“ – Welche Funktion Lean Tools wirklich haben

Dezember 16, 2013 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Automotive, Bestände, Durchlaufzeit, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, kaizen, Kostensenkung, Lean Management, Lieferanten, Lieferung, Management, Operational Excellence, Problemlösung, Produktivität, Training, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Der Spruch: „Für den Mann mit dem Hammer ist alles ein Nagel“ trifft häufig auch für den Umgang mit Lean Werkzeugen zu. Mit großer Begeisterung wird eine Vielzahl von Lean Werkzeugen trainiert, um damit mehr Effizienz und Ertrag zu erreichen. Aber, in Wahrheit ist dies eine große Verschwendung.

Typische Lean Werkzeuge, die oft ohne viel Nutzen trainiert werden:

  • 5S Arbeitsorganisation
  • SMED
  • Kanban
  • Just in Time
  • Jidoka
  • Kaizen Workshops
  • Standardized Work
  • Visualisierung
  • Wertstrom
  • A3 Problemlösung
  • TPM
  • etc.

Durch das Training wird ein Reihe von Lean Tools an den Mann gebracht mit dem Versprechen einer Verbesserung. Leider wird es dadurch meist nicht besser, sondern das Problem wird schlimmer.

Dazu kommt ein psychologisches Phänomen. Wie wir vom Nobelpreisträger Daniel Kahneman gelernt haben, ersetzen wir häufig ein schwieriges, komplexes Problem, dessen Lösung uns schwer fällt, durch ein uns bekanntes Problem, wo wir eine glatte Lösung besitzen. Das klingt zwar dumm, wird aber wohl von uns allen praktiziert. Wirklich dumm hier ist nur, dass wir diese Selbsttäuschung gar nicht gerne zugeben wollen.

Bei Lean bedeutet diese „Lean Fallacy“ folgendes: wir haben in jedem Betrieb eine Vielzahl an schwierigen Problemen, deren nachhaltige Lösung sich lohnen würde. Statt nun vor Ort (Gemba) mit Gründlichkeit das Problem verstehen zu lernen und den harten Weg der schrittweisen Verbesserung zu gehen, setzen wir einfach die Lean Tools ein. Voila, das Problem scheint gelöst! (Oder doch nicht, wie kurze Zeit später festgestellt wird.)

Also, das schwierige Problem (z.B. Ertragsrückgang) wird durch ein einfaches Problem ersetzt (z.B.: mangelnde Lean Kompetenzen), deren Lösung ein Training ist, das rasch und einfach verordnet werden kann.

Komplexe Probleme erfordern tiefgreifende Lösungen

Also, der Fehler mit dem „Lösungsansatz“ besteht darin, dass wir in unserer Arbeit meist viel zu komplexe Probleme/Herausforderungen haben, als dass sie durch ein einfaches Tool gelöst werden könnten.

Die wirklich Aufgabe besteht darin die konkreten, faktischen Hindernisse zu erkennen und zu eliminieren, die uns z.B. davon abhalten, einen Kundenauftrag in einem Zug von der Annahme bis zur Auslieferung des Produkts mit einem Minimum an Zeit, Kosten und Mühe zu produzieren.

Wie Taiichi Ohno sagte: „Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten von dem Moment, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten bis zu dem Moment, in dem wir das Geld in Empfang nehmen. Wir verkürzen die Durchlaufzeit, indem wir alle Bestandteile eliminieren, die keinen Mehrwert für den Kunden erzeugen.“

Funktion der Lean Werkzeuge

Der Zweck und Nutzen der Lean Werkzeuge besteht nun darin, die Mitarbeiter und Manager dabei zu unterstützen, die Wertschöpfung klar zu identifizieren und somit jede Verschwendung sofort und dringlich aufzuzeigen, damit diese rasch und nachhaltig beseitigt wird.

Das heißt zum Beispiel, nicht die Einführung von  Just-in-Time macht die Produktion lean, sondern Just-in-Time hilft uns die Probleme zu sehen und zu lösen, die uns von einer wertschöpfenden Produktion abhalten. Denn, erst wenn der Arbeiter auf jedes Zulieferstück angewiesen ist, wird es wirklich wichtig, Qualität und Liefertreue nachhaltig zu entwickeln und zu praktizieren. Alles andere sind nur schöne Worte.

Um eine Metapher aus der Musikwelt zu nutzen: nicht das Metronom macht den Klavierstudenten zu einem Virtuosen, aber es zeigt den nächsten Schritt zur Excellence.

Letztendlich kann Lean nicht mit den Lean Tools implementiert werden. Lean Tools können bestenfalls die Menschen dabei unterstützen, ihre Probleme und Herausforderungen rasch und nachhaltig zu lösen und damit Mehrwert zu schaffen.

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12 essenzielle Geschäftsfragen des effektiven CEO

Oktober 11, 2013 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Change Management, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Internationalisierung, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lieferanten, Management, Strategie, Supply Chain Partner, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Der Druck auf Geschäftsführer steigt weiter an. Die Vielzahl und Vernetzung der Anforderungen steigern die Komplexität und den notwendigen Einsatz.  In der Hektik des Alltags besteht die Gefahr von Verzettelung, Verzögerungen und Verschwendungen. Um den Fokus auf die essenziellen Strategien zu richten sind eine Reihe von Geschäftsfragen hilfreich.

Die 12 essenziellen Fragen am Radar des Geschäftsführers:

  1. Wie können wir profitables Wachstum schaffen?
  2. Wie verbessern wir unsere Wettbewerbsfähigkeit?
  3. Wie sichern wir durch Innovation das Überleben des Unternehmens ab?
  4. Wie entwickeln wir essenzielle Kernkompetenzen weiter?
  5. Wie können wir die Kosten um 5-10% vom Umsatz jährlich reduzieren?
  6. Wie nutzen wir Trends wie Internationalisierung, Demographiewandel und Internet als Chance?
  7. Wie können wir unsere Lieferanten und die Supply Chain einbinden?
  8. Wie setzen wir die notwendigen Veränderungen in der Organisation effektiv um?
  9. Wie fördern wir die Motivation und Entwicklung unserer Mitarbeiter?
  10. Wie stellen wir die Compliance und das Risikomanagement sicher?
  11. Wie können wir die Finanzierung für unsere Investitionen und Strategien sichern?
  12. Wie steigern wir die Begeisterung und Loyalität unserer Kunden?

Es reicht nicht, diese Fragen einmal und oberflächlich zu beantworten. Eine effektive Geschäftsführung behält die daraus abgeleiteten Strategien ständig im Auge und sorgt für deren effiziente Umsetzung von Top bis zum Shopfloor.

Täglich, faktbasiert und inspiriert durch einen übergreifenden Unternehmenszweck, der allen Tätigkeiten Sinn und Richtung verleiht.

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Lean in Administration

Juni 10, 2013 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: customer relationship management, Durchlaufzeit, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Kundenorientierung, Lean Management, Management, Marketing, Operational Excellence, Policy Deployment, Problemlösung, Produktivität, Prozess, Strategie, Training, Veränderung, Verbesserung, Verschwendung 2 Kommentare →

Lean Administration als Verbesserungsprojekte im administrativen Bereich sind in den letzten Jahren sprunghaft angewachsen. Das Lean hatte seinen Ursprung am Shopfloor, daher auch der ursprüngliche Begriff „Lean Production“. Während aber die Verbesserungsphilosophie in den Werkshallen zunehmend Anklang fand und zum Teil auch erfolgreich umgesetzt wurde, blieben die meisten administrativen Bereiche davon unberührt.

Die Erwartungen an steigende Effizienz, höhere Wertschöpfung und geringere Verschwendung wurden allmählich auch an die sog. „white collar“-Abteilungen mit steigender Vehemenz herangetragen. Aber, diese Anforderungen wurden mit einer Reihe von Killerphrasen abgeschmettert:

  • „Unsere Arbeit im Büro kann man nicht standardisieren.“
  • „Unsere Auftragsabwicklung hängt von unkontrollierbaren externen Faktoren ab.“
  • „Verkaufsprozesse können nicht gemessen und verbessert werden; Kunden kaufen wann sie wollen.“
  • „Unsere Entwickler sind kreative Leute, die kann man nicht nach Effizienz beurteilen.“

Wir haben alle diese und weitere Ausreden gehört. Natürlich können alle Aufgaben verbessert werden. Aber, es gibt einen wahren Kern dieser Einwände: die Lean Tools aus der Produktion eignen sich oft wenig oder gar nicht für den Einsatz in der Lean Administration.

Dennoch, nicht nur Toyota hat gezeigt, dass jeder dieser administrativen Prozesse durch den Einsatz der Lean Prinzipien messbar verbessert werden kann. Einige Beiträge aus der Literatur darüber sind hier angeführt:

Diese Beispiele zeigen, dass die Prinzipien des Lean nicht nur in der Produktion, sondern bereits auch als Lean Administration im Büro und in allen Informations-bezogenen Prozessen angwendet werden. Die Prinzipien bleiben die selben, obwohl einige Besonderheiten wie folgende zu beachten sind:

  1. Administrative Prozesse sind oft nicht direkt sichtbar, daher muss die Visualisierung besondere Priorität einnehmen (z.B. Wertstromanalyse, transparente Kennzahlen)
  2. Büroarbeiter sind oft akademisch gebildet und lehnen die methodische Effizienzsteigerung ihrer Arbeit kategorisch ab, daher müssen diese Mitarbeiter manchmal speziell eingeschult werden – sogar MBAs können es lernen
  3. Kreative Prozesse wie in der Enwicklung oder markt-getriebene Prozesse wie im Vertrieb und Marketing müssen mit viel längeren Taktzeiten als in der Produktion betrachtet werden (Stunden, Tage oder gar Wochen statt Minuten oder Sekunden)
  4. Wertschöpfung und Verschwendung werden auch in den administrativen Prozessen nach vergleichbaren Kennzahlen gemessen: Ertrag, Output, Qualität, Liefertreue, etc., aber die Tools müssen an die Anforderungen angepasst werden (z.B. Checklisten als Lean Administrations Tool, siehe Gawande)
  5. Die Notwendigkeit Abweichungen zu erkennen erfordert den effektiven Einsatz von klaren Policies und schriftlich dokumentierten Standards, die als ständig zu verbessernde Best Practice gemeinsam umgesetzt werden

Lean bedeutet den Kunden die von ihnen gewünschten Nutzen mit minimaler Verschwendung zu liefern. Beim Auftreten von Abweichungen von der optimalen Wertschöfpungen werden diese rasch erkannt und wirksame Gegenmaßnahmen eingeleitet.

Diese Lean Prinzipien gelten in der Administration genauso, wenn nicht noch mehr, als in der Produktion. Denn, für den Kunden zählt die Qualität der gesamten Leistungsfähigkeit über alle Abteilungen hinweg. Zur Steigerung der Wertschöpfung können diese administrativen Prozesse durch den Einsatz des Lean Denkens und Handelns ganz wesentlich beitragen.

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Gut reden ist noch nicht gut getan: Experten und Umsetzung

Mai 28, 2013 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Ertragssteigerung, Finanz, Finanzmarketing, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Management, Marketing, Operational Excellence, Problemlösung, Produktivität, Respekt, Strategie, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung Noch keine Kommentare →

Wir leben in der Zeit der Experten. Für jedes Thema gibt es einen Experten oder eine Expertin. Auch gerade im Management stehen uns eine Vielzahl von Experten zur Verfügung. Wer nun tatsächlich ein Experte ist, bleibt manchmal zweifelhaft. Eine humorvolle Definition lautet:

„Ein Experte ist ein Fachmann, der mehr als 200 km angereist kommt.“ (?!)

So unentbehrlich fachliche Expertise in vielen Fällen geworden ist, leider scheint damit ein weiteres Phänomen einher zu gehen: Experten ohne Verantwortung.

Der Experte behauptet ja, sich nur in seinem Fach auszukennen. Daher kann er für die Umsetzung und die Konsequenzen seiner Expertise nicht verantwortlich gemacht werden. Na klar. Wer aber ist verantwortlich?

Nun stellen wir uns ein Meeting aller funktionalen Experten eines Unternehmens vor: Finanzexperte, Marketingexperte, Produktionsexperte, HR-Experte, und vor allem, den IT-Experten nicht zu vergessen.

Wenn nun alle diese Experten die Aufgabe nur aus ihrer Sicht sehen, dann fehlt die übergreifende, gestaltende Autorität. Denn die Einzelsichten berücksichtigen nicht die Auswirkungen auf das gesamte System der Organisation. Und darauf kommt es ja eigentlich an.

Einige der dysfunktionalen Beispiele von Expertise ohne Verantwortung sind:

  • Hochkomplexe Finanzinstrumente, die zu Finanziellen Massenvernichtungswaffen werden – Financial weapons of mass destruction
  • IT-Systeme mit Supply Chain Algorithmen so komplex, dass keiner mehr den Prozessfluss versteht
  • Six Sigma Belts deren Projekterträge gut am Papier aussehen, aber nicht nachhaltig wirken
  • Technische geniale Innovationen, die am Markt vorbei entwickelt werden
  • MBAs mit hoch entwickelten, strategischen Excel-Modellen, denen die reale Welt leider nicht folgt
  • Komplexe Matrixstrukturen, wo die klare Linienverantwortung undurchsichtig geworden ist

Die Konsequenz dieses Expertentums ist eine Vielzahl an Meinungen und Lösungen. Was fehlt ist die Übernahme von Verantwortung für das Ganze. Natürlich, für die sogenannten Experten ist das bequem; sie können sich zurücklehnen und die Schuld am Versagen weiter reichen.

Die Lösung für die zunehmende Differenzierung in Fachgebiete muss in der verbesserten Zusammenarbeit der verschiedentlichen Experten sein, wo die Verantwortung für die Entscheidung, für die Umsetzung und für die Konsequenzen klar bestimmt werden. Denn der Erfolg kann nur durch eine verantwortliche Umsetzung erreicht werden. Wie die Amerikaner sagen: „Talk is cheap.“

Hier hilft es, eine Reihe von erprobten Prinzipien zur Zielerreichung zu befolgen:

  1. Motivation zum Dienst am Ganzen und am Zweck
  2. Klare Rollen, Ziele und Verantwortlichkeiten
  3. Effektive Kommunikation und Zusammenarbeit
  4. Erprobte Methoden der Konflikt- und Problemlösung
  5. Willen zum Handeln und zum Ausprobieren

Letztendlich kann kein noch so vielgepriesener Experte einen General Manager ersetzen, der aufbauend auf seine/ihre Erfahrung und Werte den Hausverstand einsetzt, um Resultate zu erreichen. Und, wie Peter Drucker sagt,

„Effektive Führung heißt nicht Reden zu halten oder gemocht zu werden; Führung wird durch Ergebnisse definiert, nicht durch Attribute.“  Peter Drucker

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Einfach gutes Management

Mai 20, 2013 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Ertragssteigerung, Führung, Management, Produktivität Noch keine Kommentare →

In einer Studie wurden Organisationen über die Qualität ihrer Managementpraktiken befragt. Von den Befragten gaben über 79% an, eine überdurchschnittliche Qualität der Unternehmensführung zu besitzen.

In einer damit verbundenen Analyse wurde aber auch festgestellt, dass von den befragten Organisationen nur 5% bis max. 15% einen Wert von 4 aus 5 erreichbaren Punkten in der Qualität der Managementpraktiken tatsächlich erreichten (Bloom et al.).

Neben der krassen Fehleinschätzung sind die sehr bescheidenen Managementqualitäten in den Organisationen überraschend. Dabei schneiden Länder wie die USA und Deutschland (und in Folgerung auch Österreich) zwar relativ besser ab, aber noch immer nicht wirklich gut.

Dabei sind die Kriterien für qualitativ hochwertige Managementpraktiken in dieser Studie recht einfach definiert. Vor allem wurde die Befolgung folgender Managementprinzipien geprüft:

  1. Ziele setzen
  2. Anreize schaffen
  3. Erfolgskontrolle

Ups, schon mal gehört oder gelesen, nicht wahr?

Mit der konsequenten Umsetzung dieser drei Praktiken konnten signifikante Verbesserungen in den Versuchsfirmen erzielt werden. Bei Produktionsfirmen konnte für eine Steigerung um einen Punkt in der 5-Punkte-Skala eine 23% höhere Produktivität, eine 14% höhere Marktkapitalisierung und ein um 1,4-Prozentpunkte höheres jährliches Umsatz-Wachstum festgestellt werden.

Die Umsetzung dieser drei Prinzipien scheint nicht extrem herausfordernd zu sein. Allerdings wir alle kennen aus eigener Erfahrung, dass diese scheinbar einfachen Managementprinzipien vielfach ignoriert werden.

Wenn Sie wissen wollen wie Ihre eigene Organisation abschneidet, dann können Sie sich hier testen: http://worldmanagementsurvey.org/

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8 Wege Lean falsch anzuwenden

Mai 10, 2013 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsstrategie, kaizen, Kundenorientierung, Problemlösung, Produktivität, Prozess, Training, Veränderung, Verbesserung, Verschwendung, Vertrieb Noch keine Kommentare →

Lean Methoden werden in vielen Betrieben eingesetzt. Die Methoden versprechen die Leistungsfähigkeit der Prozesse und Ergebnisse zu verbessern. Die Verbesserungen sollen dann anhand der relevanten Kennzahlen, wie Qualität, Produktivität, Liefertreue, Sicherheit, Kosten, Erträge und so weiter messbar werden.

Leider aber können die wirtschaftlichen Ergebnisse häufig nicht auf Lean Maßnahmen zurück geführt werden. Nicht zu selten liegt der Grund an der mangelnden Wirksamkeit der Lean Maßnahmen. Die (Schutz-)Behauptung, dass Lean gewirkt hätte, aber nicht ursächlich messbar sei, widerspricht der Lean Logik selbst. Die Frage in solchen Fällen lautet:

Warum haben die Lean Methoden die Erwartungen nicht erfüllt?

Lean Methoden tun einmal gar nichts

Die Ursache der fehlenden Effektivität liegt meist nicht an den Lean Methoden an sich. Sondern, die unzureichenden Resultate sind auf die mangelhafte Reaktion auf Abweichungen zurückzuführen. Denn die Lean Methoden sind als Werkzeuge zu nutzen, so wie ein Handwerker seine einsetzt. Das Planen, Denken und Tun bleibt dem Praktiker aber nicht erspart.

Was nützen all die schönen Lean Methoden – 5S, 5Why, SMED, PDCA, Yoka Poke, Heijunka, Pull, Takt, Kanban, Value Stream Mapping, Hoshin Kanri, etc., – wenn sie nicht als Werkzeug, sondern als Lösung gesehen werden? Ohne die Umsetzung geeigneter Maßnahmen werden daher die Methoden zu keiner Verbesserung führen. Und daran hapert es oft gewaltig.

8 Wege, um Lean Methoden falsch anzuwenden

Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, die Lean Prinzipien zu verdrehen. Hier wird versucht einige der wichtigsten Ursachen für unzureichende Gegenmaßnahmen auf Abweichungen aufzulisten:

1. Der dynamische Standard

Abweichungen werden nicht (korrekt) erkannt, da der Standard fehlt. Jeder Mitarbeiter hat seine eigene Arbeitsmethode, eine Best Practice ist nicht dokumentiert. Daher ist völlig unklar, was genau ist hier die Abweichung?

Ohne Standard gibt es aber keine sinnvolle Verbesserung. So versucht jeder „sein Bestes“ und verfolgt seinen eigenen Standard nach dem Motto: „Wir lieben Standards. Jeder hat mehrere davon.“

2. Der Kundenwunsch stört den Arbeitsprozess

Der spezifizierte Kundenwunsch wurde aus den Augen verloren: es wird vor sich hin gearbeitet und produziert was geht. Der Bezug zu dem zahlenden Kunden ist schon lange vorher – im Vertrieb oder in der Auftragsabwicklung – vergessen worden.

Da der Zweck für die betroffenen Mitarbeiter unklar ist, werden Abweichung von bürokratischen oder willkürlichen Vorgaben des Vorgesetzten penibel, aber zweckfrei, verfolgt. Nur, was hat der Kunde davon?

3. Die Lean – „Wir-wissen-wie-Lean-geht“ – Experten (kein Bedarf an neuen Ideen)

Fehlendes Verständnis von Abweichungen als Informationsquelle für Verbesserungen führt zur mentalen Blockade. Durch die Lean Methoden wird den Mitarbeitern visualisiert und vermittelt, wo die Ursachen für Abweichungen liegen und welche Ansätze erfolgsversprechend sind. Mehr aber nicht: die entscheidenden Informationen fehlen ja gerade.

Dazu bedarf es einer konstruktiven Einstellung zu Abweichungen und neuen Ideen, ähnlich wie sie der Detektiv oder die Forscherin praktizieren. Sie entwickeln Indizien zu einer Theorie und testen deren Stichhaltigkeit durch empirische Überprüfung. In diesem Sinne sind Abweichungen und Probleme wie Geschenke, die aber noch verpackt sind.

4. Wir haben keine Probleme!

Abweichungen werden als Fehler gekennzeichnet. Niemand aber möchte als Verursacher von Fehlern gebrandmarkt werden. Zumindest werden wenige Mitarbeiter freiwillig nach vorne treten und auf Abweichungen = Probleme hinweisen, nur um dafür bestraft zu werden.

Hier fehlt eine Fehlerkultur, die Abweichungen als systematisch erkennt und wo auf Basis von gegenseitigem Vertrauen und der Befähigung der Mitarbeiter gemeinsam an den Verbesserungen arbeitet wird.

5. Jeder Fehler wird eliminiert!

Mangelnde Unterscheidung von Abweichungen nach Systemursachen und Spezialursachen. Der Qualitätsguru Dr. Deming (PDCA) hat geschätzt das 94% der Abweichungen auf zufällig verteilte Ursachen des Systems zurück zu führen sind. Daher sind Maßnahmen primär auf Verbesserungen des Wertschöpfungs-Systems zu richten.

Viel Verschwendung wird von Lean Protagonisten verursacht, die – frei von statistischem Verständnis – hinter jeder Abweichung eine spezielle Ursache vermuten, die es abzustellen gilt. So wird den zufälligen Ursachen hinterher gejagt, aber die Probleme verschieben sich nur.

Ein spannendes Beispiel dafür ist die Jagd nach der Serienmörderin, die sich als Mitarbeiterin des Herstellers für  Wattestäbchen zur Spurensicherung herausgestellt hat, siehe Heilbronner Phantom.

6. Verwechslung von Akzeptanzgrenzen und Leistungsgrenzen

In der Messung der Leistungskennzahlen ist der Lean Praktiker täglich mit der Realität konfrontiert. Dabei muss er zwei voneinander unabhängige Kriterien berücksichtigen. Einerseits gibt es den Kundenwunsch, der als Akzeptanzlimits an ihn kommuniziert wird. Andererseits gibt es die reale Leistungsfähigkeit seines Prozesses – die Leistungsgrenzen.

Idealerweise kann die Leistung des Prozesses die gewünschten Anforderungen erfüllen. Aber, häufig ist dies überhaupt nicht der Fall. Viele Manager sind deshalb auch ungehalten, wenn der Betrieb die geforderte Leistung wieder nicht erfüllen kann. Die verstärkte Kommunikation z.B. durch höhere Dezibel ändert aber an der Prozessfähigkeit herzlich wenig.

7.  Fundamentaler Kausalfehler des Management

In Ergänzung zum Weg 6 versteckt sich im fundamentalen Kausalfehler des Managements ein logischer Fehler. Viele Manager verwechseln hier ihre Anweisung zur Leistungssteigerung mit der Ursache der Leistungssteigerung.

Dieser Kausalfehler wird durch folgende Aussagen eines Managers symptomatisch sichtbar: „Ich habe ihnen schon wiederholt aufgetragen, dieses (Prozess-)Problem zu lösen. Das nächste Mal gibt es personale Konsequenzen.“ Tatsächlich werden die Mitarbeiter darauf reagieren, meist jedoch nicht kausal zu den erwünschten Resultaten – das hätten sie schon getan, wenn sie es gekonnt hätten, sondern diametral entgegengesetzt.

Die Ursachen für Verbesserungen liegen in fast allen Fällen in der methodischen Problemlösung des Prozesses selbst. Dies erfordert neben entsprechender Erfahrung und Methoden vor allem die Arbeit am Prozess. Dabei helfen Ermahungen, Drohungen und Versprechungen wenig.

8. Aktionismus

Oft ist beim Start von Lean die Begeisterung groß. Eine Vielzahl von Abweichungen werden als Verbesserungsanlässe herangezogen. Viel zu viele Maßnahmen werden in langen ToDo-Listen dokumentiert.  Leider versagt dann in der Umsetzung dieser Maßnahmen das sogenannte Lean Production System auf der ganzen Linie.

Auch sind in der Eile viele der versuchten Maßnahmen wenig ausgegoren und vermissen Daten und Fakten, um Kausalitäten sinnvoll zu verstehen. Die Gegenmaßnahmen führen zu verwirrenden Ergebnissen und werden bald ad acta gelegt.

Weiters werden die langen Listen mit zuwenig Konsequenz und Disziplin verfolgt. Der Alltag ruft, neue Probleme aus anderen Bereichen werden höhere Priorität eingeräumt und die Lean Maßnahmen müssen warten.

 

Dieser Auflistung von beliebten Umwegen, um die zentrale Lean Aufgabe – die richtigen Probleme nachhaltig zu lösen um Wertschöpfung zu schaffen – könnten noch einige weitere hinzugefügt werden.

Wertvoller ist es, sich auf das Wesentliche zu besinnen: Versuchen Sie einige Lean Methoden und probieren Sie Neues aus, um selbst zu besseren Ergebnissen zu kommen!

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Operational Excellence als unabdingbare Voraussetzung für Wachstum

Mai 06, 2013 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Operational Excellence, Problemlösung, Prognosen, Prozess, Strategie, Umsetzung, Verbesserung Noch keine Kommentare →

Einer meiner Kunden in der verarbeitenden Industrie hatte beim Strategischen Review eine „Strategische Lücke“ identifiziert: die zu erwartenden Umsätze und Erträge verfehlten die angepeilten Resultate bei weitem. Daher wurde im Strategischen Workshop beschlossen, diese Strategische Lücke mit neuen Projekten in der Innovation und der Diversifikation zu schließen. Falsch!

Denn, nach mehr als einem Jahr ambitionierter Investitionen wurden die Wachstumsziele dramatisch verfehlt. Nicht nur das, auch das bestehende Geschäft wurde beschädigt. Qualitätsprobleme kosteten viel Geld und Kunden, wichtige Mitarbeiter erlebten ein „Burn-out“ und die Innovationsprojekte wurden letztendlich gestoppt.

Unsere Wachstumsstrategie gefährdete das Grundgeschäft.

Die Ursachen waren vielfältig, vor allem aber konnte das Managementteam die vielen, anspruchsvollen Maßnahmen einfach nicht „heben“. Die Manager hatten viel zu viele ungelöste Probleme im laufenden Betrieb und konnten sich nicht auf das glatte Laufen der Operations verlassen. Dies führte sowohl zu teuren Fehlern als auch zur mangelhaften Umsetzung der strategischen Projekte.

Strategischer Erfolg baut auf operativer Leistungsfähigkeit auf

Wenige Firmen können es sich leisten, eine Mehrzahl von Projekten simultan abzuarbeiten. Besonders dann nicht, wenn das Grundgeschäft nicht optimiert läuft. Ein entscheidender Engpass ist die „Management Attention.“ Wieviel Aufmerksamkeit haben die Führungskräfte zur Verfügung und wofür wird sie eingesetzt?

Hier zeigt sich, dass Organisationen ohne durchgängige operative Effizienz viel Zeit auf das „am-Laufen-halten“ des bestehenden Geschäfts aufwenden müssen. Die Ursachen sind zu finden in:

  • Unbeherrschte Prozesse, mit viel Feuerwehr-Aktionismus
  • Fehlende Standards in Leistung, Qualität und Service
  • Mangelnde Delegation, Kontrolle und Steuerung
  • Unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter
  • „Kamineffekt“, der alle Entscheidungen zur Geschäftsführung leitet

Letztendlich führen diese Probleme dazu, dass das Management den Rücken für ihre eigentlichen Prioritäten nicht frei hat. Ein unablässiger Strom an kurzfristigen Notfällen, Kundenproblemen, operativen Ausnahmezuständen verursachen hohen Stress, heilloses Durcheinander und ineffiziente Leistungen.

Überfordert mit dem täglichen Chaos, finden diese Manager kaum mehr Zeit, sich ihren Kernaufgaben zu widmen, wie:

  1. Entwicklung einer langfristige Perspektive über 3 bis 5 Jahre hinaus
  2. Erarbeitung einer „guten Strategie„, die Hand und Fuss hat
  3. Steuerung der internen Entscheidungs- und Umsetzungssysteme
  4. Einstellung und Entwicklung von talentierten Mitarbeitern
  5. Kommunikation mit internen und externen Stakeholdern
  6. Sicherstellung der finanziellen und operativen Leistungsfähigkeit

Alle diese Aufgaben erfordern den Fokus und die Aufmerksamkeit des Managements. Dies hat zur Voraussetzung, dass die operativen Prozesse ein stabiles Fundament für ambitionierte Innovationen und Strategien bilden.

Operative Excellence ist hier vergleichbar mit  der vollständigen Gesundheit eines Bergsteigers. Jeder Bergsteiger sollte sich vor dem Aufstieg auf einen Berggipfel vergewissern, dass er eine gesunde Basis für den Gipfelsieg besitzt.

Nur ein entsprechend fitter Bergsteiger sollte neue Gipfel besteigen!

Vergleichbar können nur auf einer gesunden Basis bestehender Kernkompetenzen neue Märkte, innovative Produkte und Diversifikationen erfolgreich umgesetzt werden. Dieses Fundament wird durch die Umsetzung der Operativen Excellence über alle Bereiche hinweg realisiert.

Darauf aufbauend können sich Manager ernsthaft bemühen, das Wachstum über neue Strategien zu erzielen. Daher ist  Operational Excellence die unabdingbare Voraussetzung, um dieses Wachstum mit geringerem Risiko, höherer Profitabilität und nachhaltigem Erfolg zu schaffen.

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Was heißt hier effizient? Effizienz zwischen Verschwendung und Nutzen

März 28, 2013 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Bestände, Energieeffizienz, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Kostensenkung, Kundenorientierung, layoff, Lean Management, Lieferanten, Operational Excellence, Restrukturierung, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Das Ziel vieler meiner Projekte ist die messbare Effizienzsteigerung. Man nimmt an, dass dieses Ziel relativ klar ist und jeder darunter ungefähr das selbe versteht. Aber das ist überhaupt nicht der Fall.

Während manche abschätzig die Effizienz nachrangig hinter Strategie, Innovation oder anderen mehr glamorösen Aufgaben des Geschäftsführers einordnen, weiß jeder erfahrene Unternehmensleiter, dass ohne Kostendisziplin der Betrieb Pleite geht. Effiizienz – verstanden als Gegenteil von Wachstum und Kreativität – erhält in diesem Verständnis nur wenig Aufmerksamkeit. Dies führt allzu häufig zu den bekannten Insolvenzen.

Andere wiederum sehen in der Effiizienz den Inbegriff des „neo-liberalen“ Kapitalismus, der die hart arbeitenden Mitarbeiter dem gnadenlosen Rotstift opfert. So schwer die manchmal notwendigen Einschnitte sind, diese sorgen dafür, dass das Unternehmen zumindest zu diesem Zeitpunkt das Richtige tut, Kosten senkt und die verbleibenden Arbeitsplätze sichert.

Aber diese beiden obigen Definitionen der Effizienz treffen nicht den Kern des Begriffs. Effizienz heißt ja vor allem, unnötige Verschwendung zu vermeiden, das Notwendige erkennen und umsetzen. Und hier treffen wir auf den Lean Gedanken, der leider häufig übersehen wird.

Effizienz heißt Verschwendung vermeiden

Effizienz im Sinne von der Vermeidung von Verschwendung liefert genau den Nutzen, der von den Käufern gewünscht und gekauft wird. Um den Nutzen bzw. Mehrwert effizient zu erstellen, sind zwei Annahmen zu hinterfragen:

  • Welcher Nutzen ist gemeint?
  • Welche Effizienz ist möglich?

Diese Fragen sind oft nicht ganz leicht zu beantworten. Der Nutzen muss vom Kunden definiert bzw. signalisiert werden. Während die Effizienz sich innerhalb des Nutzens einen großen Freiraum an Kreativität, Verbesserungen und Genialität bedienen sollte.

Und hier fallen viele dem kurzfristigen, einfallslosen Effizienzstreben zum Opfer. Dies geschieht dann, wenn die Maximierung der Effizienz ohne Rücksicht auf Verluste angestrebt wird. Effizienz macht nur (betriebswirtschaftlichen) Sinn, wenn sie im Rahmen eines konkreten Nutzens realisiert wird.

Ein paar Beispiele für Effizienzfallen mögen das illustrieren:

  • Der Produktionsleiter schafft eine Maschine an, deren Leistungsausstoß den Kundenbedarf um ein Vielfaches übersteigt. Die Konsequenz: die hohe Effizienz der Maschine schafft nicht Nutzen, sondern hohe Lagerbestände.
  • Der Geschäftsleiter befiehlt eine 10% Effizienzsteigerung über alle Abteilungen hinweg. Die Manager oder Berater beschneiden ohne Unterschied alle Investitionen und Mitarbeiter um diese 10%. Das Ergebnis: Überlastung, Kundenreklamationen, Wachstumsprobleme, Verlust an Wettbewerbsvorteilen.
  • Der Manager treibt seine Mitarbeiter an, rascher und effizienter zu arbeiten, um das Projekt noch zum Termin fertig zu stellen. Das Team gehorcht und verschiebt die Probleme in die Umsetzung, wo sie hohe Kosten und Kundenreklamationen zur Folge haben.
  • Die indirekten Bereiche werden reduziert, um die Effizienz der Operations zu steigern. Dann kommt es dazu, dass der Vorstand seine eMails mit der „Adlermethode“ – Buchstabe für Buchstabe – selbst in den Compter eingibt, statt sich auf seine Aufgaben zu konzentrieren.
  • Kunden streichen ihre Lagerbestände und verlangen von den Zulieferern Just-in-Time Lieferung. Die Folge ist, dass vor den Toren des Kunden große Lagerhallen stehen, die von den Zulieferer unterhalten werden. Die Endkunden zahlen weiter die hohen Lagerkosten, von Effizienz kein Spur.

Diese Beispiele kratzen nur an der Oberfläche der falsch verstandenen Effizienz. Wie der Qualitätsguru W. Edwards Deming schon gefordert hat muss der Manager ein profundes Wissen über das Unternehmenssystem haben.  Das gründliche Verständnis von Effizienz gehört zu diesem Wissen.

Effizienz heißt Nutzen schaffen

Letztendlich ist Effizienz der Weg, um hohe Wertschöpfung zu schaffen, zu erhalten und weiter zu entwickeln. Diese Wertschöpfung gibt eine sinnvolle Richtung vor, in deren Rahmen die Effizienz ihren wahren Nutzen liefert.

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Operational Excellence heißt: Etwas wirklich gut können!

Januar 22, 2013 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Change Management, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Internationalisierung, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lean Management, Operational Excellence, Produktivität, Prozess, Strategie, Tempo, Veränderung, Verbesserung Noch keine Kommentare →

Woran denken Sie bei dem Begriff „Operational Excellence“? Viele denken bei Operational Excellence  an Effizienz,  Effektivität, Wertschöpfung, Produktivität und überhaupt an Exzellenz und an Höchstleistung. Im Prinzip ist Operational Excellence die höchste Stufe der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.

Soll Ihr Unternehmen Operational Excellence als Strategie verfolgen? Ja, natürlich. Jede Firma sollte Operational Excellence als Ziel verfolgen. Wie auch jeder Betrieb, jede Abteilung, jedes Team und jeder Mitarbeiter durch Verfolgung der Operational Excellence besser werden kann. Denn, wer will schon mittelmäßig bleiben? Jeder, oder doch fast jeder, möchte für seine Leistung anerkannt und belohnt werden. Operational Excellence ist ein pragmatischer Weg, um durch tägliche Verbesserung aus der Mittelmäßigkeit herauszutreten und etwas wirklich gut zu können.

Wettbewerbsfähigkeit und Ertrag

Für Unternehmen ist natürlich die Verbesserung der Leistungsfähigkeit mit einem klaren Ziel verbunden: Wettbewerbsfähigkeit sichern und Ertrag steigern. Es geht im Endeffekt auch um´s Geld und um Kosteneinsparungen. Aber, gerade darin zeigt sich die Stärke des Operational Excellence: mit größter Effizienz und höchster Eleganz die besten Leistungen zu erbringen. Die große Kunst besteht nun einmal darin, mit dem Notwendigsten, dem Wenigsten das Höchste, die beste Leistung zu schaffen.

 „Vollkommenheit entsteht offensichtlich nicht dann, wenn man nichts mehr hinzuzufügen hat, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann.“ Antoine de Saint-Exupéry

Genau darum bedeutet Operational Excellence gerade auch: mit dem Vorhandenen auskommen, das Beste aus dem Bestehenden zu machen und die Kreativität und Leistungsfähigkeit über bestehende Grenzen hinaus zu entwickeln.

Exellence wird vom Kunden definiert, nicht von Werkzeugen

Was nun Höchstleistung definiert, wird durch die Kunden bestimmt. Sie entscheiden sich für ein Angebot und gegen alle anderen. Und der Wettbewerb wird nicht leichter, sondern härter. Daher bedeutet das für Unternehmen, dass sie in jedem relevanten Bereich ihre operative Leistungsfähigkeit verbessern müssen, weil den Kunden ist es völlig gleichgültig, wo und warum die erwartete Leistung nicht erbracht wurde. Im Zeitalter des Überflusses klickt er zum nächsten Anbieter.

Daher müssen Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, ständig alle ihre Leistungsbereiche auf Operative Excellence im Sinne des Kundenerfolgs ausrichten. Dies kann durch verschiedene Ansätze erreicht werden. Aber, im Grunde bedeutet Operational Excellence die ständige und nachhaltige Verbesserung aller Aktivitäten, von der Planung über den Vertrieb, die Entwicklung, den Einkauf, der Produktion, bis zum Kundenservice. Das heißt:

Definition Operational Excellence = Das was zählt, wirklich gut können!

Entscheidend ist nicht so sehr welche Werkzeuge und Methoden genutzt werden bzw. welchen Namen diesen gegeben wird. Die Auswahl an Ansätzen ist ja nicht unbeträchtlich: Lean Management, Six Sigma, Business Process Reengineering, etc. Der entscheidende Unterschied der erfolgreichen Firmen liegt in der disziplinierten Anwendung in Richtung der Operational Excellence.

„Wir sind das, was wir häufig tun. Exzellenz ist daher nicht ein einmaliger Akt , sondern eine Gewohnheit.“  Aristoteles

Und, allen erfolgreichen Methoden ist gemeinsam, dass sie den Respekt für die Mitarbeiter und eine motivierende Ambition zur Exzellenz im besten Sinne zu Grunde legen.

Operational Excellence Kennzahlen

Eine häufige Frage lautet hier, was sind die Erfolgskennzahlen des Operational Excellence. Wobei so manche meinen, lasst uns auf die Leistungskennzahlen verbunden mit starken Anreizen fokussieren. Dann werden die Mitarbeiter schon „spuren“. Leider, so einfach ist die Welt nicht gestrickt.

Klares Feedback über den Leistungsstand ist sehr wichtig, aber es kann die harte Arbeit an der Verbesserung, an der Problemlösung, am Lernen an der Sache nicht ersetzen. Dennoch, einige der wichtigsten Kennzahlen für Operational Excellence sind:

  • Ertragswachstum
  • Kundenzufriedenheit
  • Kostensenkungen
  • Durchlaufzeiten
  • Lagerumschlag
  • Working Capital Reduktion
  • Wahrgenommene Qualitätsverbesserung
  • Produktivität
  • Umsatzwachstum
  • Steigerung der Margen
  • Motivation der Mitarbeiter
  • Kundenservice

Diese Kennzahlen sind den meisten bekannt, allerdings müssen diese anhand von konkreten Anforderungen entsprechend angepasst und den Mitarbeitern vermittelt werden. Das Revolutionäre hier besteht nicht darin, ganz neue Leistungsmaßstäbe zu entwickeln. Der Standard wird ja stark vom Markt her vorgegeben, denn die Kunden wissen ja was sie wollen, vor allem auch wieviel sie bezahlen wollen.

Die Herausforderung besteht darin, Operational Excellence ernst zu nehmen und die Verbesserungen täglich mit Nachdruck und gemeinsamen Bemühungen zu verfolgen. Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs: Preisdruck, volatile Nachfrage, Globalisierung, Internet Economy, Oursourcing, Regulation, Rohstoffknappheit, Energiepreise, etc. hat der CEO und sein Team keine Wahl. Das Motto lautet: „Improve or die!“

Obwohl manche die Besten werden wollen, erfordert Operational Excellence nur, besser aus der Sicht der relevanten Kunden zu werden. Die Unternehmung muss nicht die schnellste Gazelle in der Steppe sein, um dem hungrigen Löwen zu entkommen. Allerdings, sie muss im Rennen um’s Überleben schneller werden als die nächste Gazelle. Operational Excellence ist der Weg dafür.

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Lean Training: die Lösung auf der Suche nach einem Problem

November 20, 2012 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Commitment, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, kaizen, Lean Benchmark, Lean Management, Operational Excellence, Problemlösung, Training, Umsetzung, Verbesserung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Viele Produktionsmanager verordnen ihren Mitabeiter Lean Schulungen. Damit soll die Leistungsfähigkeit der Organisation gesteigert werden. Leider führen diese Lean Trainings häufig nicht zum gewünschten Erfolg. Wie das industriemagazin kürzlich berichtete (Artikel Produktionsoptimierung), fallen oft bei der Einführung von Produktionssystemen außer Spesen keine wesentlichen Ertragsverbesserungen an.

Die Schulung der Mitarbeiter in Lean Tools, wie 5S, SMED, TPI oder gar SixSigma-Methoden, waren in vielen Fällen eine weitere Verschwendung. Das Ergebnis der Lean Schulungen blieb weit hinter den Erwartungen zurück, von Ertragsverbesserungen ganz zu schweigen.

Wenn man allerdings die konkrete Situation näher betrachtet, ist dies häufig wenig überraschend. Im Gegenteil, mir sind eine ganze Reihe von Produktionsbetrieben bekannt, wo sich Konzepte wie Lean und Six Sigma einen schlechten Ruf erworben haben. Und dies zurecht.Ein Prinzip von Lean Management besteht darin, die konkreten Probleme sofort bei Auftreten, auf Basis von Fakten, nachhaltig und gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern zu lösen. Ein allgemeines Lean Methoden-Training erfüllt diese triviale Anforderung nun mal nicht.

Es gibt natürlich gute Argumente für Training dort, wo es ein konkretes Problem hilft zu lösen. Allerdings machen es sich manche Produktionsverantwortliche zu einfach, wenn sie eine großes Los an Trainingsmodulen bestellen und die Verbesserung an den Trainer delegieren. Operational Excellence entsteht durch das oft anstrengende Lernen durch Tun. Training allein greift hier zu kurz.

Lösung erkannt – Problem gesucht

Mit diesem Motto – mit der Lösung (Lean Training) zu beginnen – verkommt die Lean Initiative zu einer Übung darin, wie geeignete Probleme für die „Übung in Lean“ im Betrieb gefunden werden können. Wie falsch ist das! Es gibt nämlich in jeder Produktion schon eine Vielzahl von konkreten, relevanten und dringlichen Problemen, die einer Lösung bedürfen.

Der bessere Weg zu Lean besteht darin, auf Basis der bestehenden Aufgaben die Leistungsfähigkeit der Prozesse zu messen und Verbesserungsmaßnahmen zu starten. Dieser Ansatz ist natürlich viel mühsamer, als eine vorgefertigte, scheinbare „Best Practice“-Trainingslösung. Allerdings, die Lösung der eigenen, tatsächlichen Probleme ist nun mal der einzige Weg, um wirklich besser zu werden. Dafür verlangt nach Führung durch die Top Manager.

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Change und Management, aber kein „Change Management“

Oktober 06, 2012 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Change Management, Ertragssteigerung, Geschäftsführer, Lean Management, Operational Excellence, Produktivität, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung Noch keine Kommentare →

Veränderungen bewusst gestalten! Das ist die Kernaufgabe des Top-Managements heute. Wie Darwin darlegte: Erfolgreich sind jene, die sich am besten den Anforderungen anpassen.Wenn sich die Anforderungen so wie heutzutage rasch verändern, dann müssen sich auch wir anpassen: die Gesellschaft, die Wirtschaft, die Unternehmen und die Menschen selbst. Change ist das Einzige, das bleibt.

Veränderung der Gesellschaft

Die Notwendigkeit von Veränderung ist in der Gesellschaft weithin bekannt. Außer natürlich bei den Parteien und deren Politiker. Tatsache ist: Reformen sind dringlich und essentiell, um unseren Wohlstand, unsere Sicherheit und unseren Frieden zu bewahren.Gerade Führungspersönlichkeiten aus der Wirtschaft erkennen die Dringlichkeit und drängen nach Veränderung, weil sie aus ihrer Erfahrung wissen, dass nur ständige Anpassung den Erfolg bringt. So will der Gründer von Magna, Frank Stronach, aktiv in die Politik einsteigen und das Notwendige vorantreiben.

Veränderung in der Wirtschaft

Ein Wirtschaftssystem, das insolvente Unternehmen nicht in den Konkurs schickt, wird den Weg des Kommunismus gehen: in die Pleite. Dieses Prinzip gilt ebenso für Banken und muss wieder umgesetzt werden.Der notwendige Change in der Wirtschaft muss den ursprünglichen Zweck von Unternehmen, insbesondere auch von Banken, herstellen: Unternehmen müssen Mehrwert erwirtschaften und nicht der Gesellschaft entziehen.

Veränderung in Unternehmen

Erfolgreiche Unternehmen leben den konstanten Change. Die Strategien, Strukturen und Prozesse, welche noch letztes Jahr funktionierten, sind oft über Nacht obsolet.Die Aufgabe des Top Managements besteht darin, den notwendigen Change rechtzeitig zu erkennen und die erforderlichen Strategien zur Anpassung aktiv zu gestalten. Und darin liegt auch die größte Herausforderung: manche Manager wollen die Realität noch schön reden, warten zu lange mit aktiven Maßnahmen, suchen Bestätigung für überholte Strategien.

Change Management macht keinen Sinn

Change Management – als das Management der Veränderung – wird von Beratern angeboten und von Managern eingesetzt. Es macht aber keinen Sinn, „Veränderung“ zu managen: die externe Veränderung ist außer der Kontrolle des Managers, und die interne Veränderung heißt aber eben nicht „Change“. Sondern es geht um dieselben Inhalte wie immer: um Leistungsziele, um Verhaltensweisen, um Motivation, etc.Natürlich, diese organisatorischen Inhalte (früher nannte man das „Arbeit“) müssen sich ändern. Diese Inhalte kann der Manager aktiv gestalten und managen. Nicht aber die „Veränderung“ per se, denn das geht ins Leere und die Mitarbeiter wundern sich, warum soviel über „Change“ gesprochen wird, aber bei den wirklichen Dingen bleibt alles beim Alten.

Widerstand gegen Change

Die Notwendigkeit zur Veränderung wird nicht durchgängig akzeptiert. Es gibt die bewahrenden Kräfte, die sich gegen Veränderungen, Reformen, Reorganisationen, Innovationen, Umstellungen, etc. wehren. Es würde uns alle wundern, wenn das nicht der Fall wäre.Daher ist es die Aufgabe des Managements und eines jeden Mitarbeiters, seinen oder ihren Beitrag zu leisten, um gemeinsam die gesetzten Ziele zu erreichen. Nicht trotz der neuen Anforderungen, sondern gerade weil wir uns diesen besser anpassen können: weil wir die Fähigkeit haben, uns zu ändern.

Veränderung bei einem selbst

Es wird Veränderung auch sehr wohl und sehr stark befürwortet: aber bitte, bei den anderen. Für einen selber gilt: am besten alles so lassen, wie es bequem ist.Wenn wir über die letzten Jahrzehnte über den Wandel bzw. Change etwas wirklich gelernt haben, dann dies: Veränderung findet immer zuerst in uns selbst statt. Erst dann können wir in einer Welt der gegenseitigen Abhängigkeit mit anderen neue Vereinbarungen schaffen, welche die notwendigen Veränderungen bewirken..

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Kundennutzen als erstes Prinzip des Lean Marketing

Januar 12, 2012 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, CRM, customer relationship management, Ertragssteigerung, Marketing, Veränderung, Verbesserung, Verschwendung, Vertrieb Noch keine Kommentare →

Der Kundennutzen (Customer Value) ist der Kern des Lean Managements. Paradoxer Weise geht gerade dieser Grundsatz in Lean  Organisationen verloren. Man hat als Käufer oft den Eindruck, dass man den Prozessen der Unternehmung nur im Wege steht; wie es so treffend heißt: „Das Einzige, das stört ist der Kunde!“

Wenn nur der Kunde nicht wäre,  …

Gerade der Verkauf und das Marketing sind gefordert, den Kundennutzen zu verstehen und in spezifische Anforderungen umzusetzen. Leider versagen viele Vertriebsorganisationen an dieser Aufgabe. Folgende Symptome zeigen grobe Defizite im Kundenverständnis auf:

  • „Stille Post“-Phänomen: der Kunde will einen Kugelschreiber und der Vertrieb liefert einen Laptop
  • Überengineering: eine Vielzahl von zusätzlichen Funktionen machen Software teuer und schwer bedienbar
  • Reklamationen: Preise, Konditionen, Termine, Eigenschaften des Auftrags sind nicht klar vereinbart
  • Reue des Käufers: Marketing und Verkäufer wecken unrealistische Erwartungen die zur Enttäuschung führen
  • Branding Fehler: schwache und verwirrende Botschaften verwaschen die Marke und beschädigen die Reputation
  • Suboptimales Investment: alte Produkte und nachlassende Märkte verschlingen hohe Marketingausgaben auf Kosten von Neuem
  • Überkommene Vertriebsstrategien: Verkäufer liefern Informationen, aber das kann das Internet effizienter.

Diese Beispiele zeigen die Verschwendung auf, wenn der Kundennutzen nicht exakt verstanden wird. Dieser Kundenwert bezieht sich auf die gesamte Kauf- und Nutzungserfahrung des Kunden, nicht nur auf die Leistung selbst. Von der ersten Information über das Angebot, den Kauf bis zur Nutzung und Entsorgung des Produkts.

Kundennutzen über den gesamten Kaufzyklus

Die Aufgabe des Lean Marketing und Vertriebs besteht gerade darin, für den Kunden jeden Schritt dieser Erfahrung nützlich und wertvoll zu gestalten. Die Erfahrung besteht aus diesen Prozessschritten:

  1. Erstes Kennenlernen des Angebots
  2. Interesse für den Nutzen
  3. Detailinformation über das Angebot
  4. Entwicklung der Kaufabsicht
  5. Abklärung der Kosten und Risiken / Rückfragen
  6. Vereinbarung der Konditionen
  7. Kaufabschluss und Bestellung
  8. Empfang und Bezahlung
  9. Nutzung der Leistung / des Produkts
  10. Anforderung und Erhalt von Kundenservice
  11. Empfehlung an weitere Käufer
  12. Wiederkauf / Entsorgung des Altprodukts

In jedem dieser Schritte kann das Marketing und der Vertrieb nützlich sein oder eben nicht. Durch ein klares Verständnis der Kundenanforderungen kann der Nutzen jedesmal gesteigert werden. Durch fehlende oder falsche Betreuung des Käufers kann dieser verloren werden.

Die Aufgabe des Lean Marketing & Vertriebs besteht darin, für diese Schritte konkrete Standards zu erstellen und immer besser zu erfüllen. Dabei sind die Größe der Produktsortimente, die Komplexität der Channels, die Vielzahl der Kundensegmente und die Menge an Medien (off und online) erhebliche Herausforderungen.

Es gewinnen jene Marketing- und Vertriebsorganisationen, die systematisch das Prinzip des Kundennutzens nicht nur in Lippenbekenntnisse und Slogans verpacken, sondern praktisch umsetzen. Denn, sie gewinnen das Kostbarste: zufriedene Kunden.

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Strategie 2.0: Mit Hoshin Management verlässlich zu Ergebnissen

Oktober 14, 2011 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Automotive, Commitment, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, Kostensenkung, Lean Management, Policy Deployment, Problemlösung, Produktivität, Respekt, Strategie, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Strategie hat einen schlechten Ruf bekommen. Vor allem weil die scheinbar „brillianten“ Strategien reihenweise mit einem Bauchfleck enden. Einige großartige Strategien haben diese Firmen nicht überlebt: General Motors, Karmann, Quelle, Lehman Brothers, Saab, Honsel, Nortel, und A-TEC.

Die cleveren Strategen schieben die Verantwortung für das Versagen auf die Umsetzer. Allerdings, wenn die Strategieplaner schon so smart sind, warum haben sie dann die Unfähigkeit der Umsetzer nicht in ihren Plänen berücksichtigt?

Aber, Schuldzuschreibungen zum Misserfolg der Strategien bringt keinen Nutzen. Die richtige Frage lautet daher:

Wie können die wichtigsten strategischen Ziele verlässlich erreicht werden?

Eine erprobte Antwort darauf liefert das Hoshin Management. Entwickelt wurde es auf die Anregung von Peter Drucker hin in den 60-er Jahren in Japan. Heute gilt es als die, nicht ganz zufällig unbekannt gehaltene, aber wirksamste Methode der Strategieumsetzung.

Strategie-Umsetzung

Fakt ist, dass strategische Bekenntnisse häufig zu unverbindlichen Absichtserklärungen verkommen, die an der betrieblichen Realität scheitern. Die Idee, dass eine Strategie brilliant sein kann, aber an der Umsetzung scheitert, ist ganz einfach falsch.

Wenn Strategien abgehoben von der konkreten Betriebsrealität entwickelt werden, fehlen einerseits die kritischen lokalen Informationen und Erfahrungen aus der Front.

Andererseits können sich die lokalen Manager, die letztendlich die Strategien umsetzen müssen, nicht mit der Strategie identifizieren, wenn sie diese überhaupt kennen oder verstehen. Denn das ist nicht selbstverständlich.

Die Entwicklung der Strategie muss also die konkrete Situation und die Führungskräfte aus dem betrieblichen Alltag mit einbeziehen. Dies funktioniert am besten, wenn jene Teams, die die Strategie umsetzen müssen, schon bei der Formulierung aktiv daran teilnehmen.

Catchball

Diese partizipative Teilnahme wird beim Hoshin Management durch das Konzept des „Catchball“ realisiert.  Hier werden von oben nach unten, als auch von unten nach oben und horizontal die konkreten Voraussetzungen und Abhängigkeiten bei der Strategieumsetzung im Detail diskutiert und verbindliche Vereinbarungen geschlossen.

Dieser Zwei-Wege-Dialog wird in Kaskaden nach unten und nach oben durchgeführt. Das interaktive Catchball ermöglicht den operativen Managern darüber hinaus, sich für die Umsetzung kreative Lösungen strategischer Resultate zu überlegen, die in der Praxis auch wirklich funktionieren.

X-Matrix

Bei einer solcherart konkreten Ausgestaltung der Strategien sind eine Vielzahl von Details zu dokumentieren. Zusätzlich sind die gegenseitigen Abhängigkeiten und Ursache-Wirkungsbeziehungen zu berücksichtigen. Dafür wird das Hoshin Tool der X-Matrix genutzt, welche die wesentlichen Elemente auf einem einzigen Blatt pro Team übersichtlich darstellt. Diese Element sind:

  • Strategie
  • Resultate
  • Prozesse
  • Projekte / Taktiken
  • Teammitglieder

Damit lernen die Teams in den 7 Phasen des Hoshin Managements jene Zusammenhänge verstehen, die wirksam zur Erreichung der strategisch entscheidenden Resultate notwendig ist. Ein detailliertes Verständnis ist die beste Voraussetzung für den Erfolg der Strategien.

7 Phasen des Hoshin Managements

In 7 Aufgaben wird der Strategieprozess methodisch von der Vision über die Jahrespläne und die Projektaufträge bis zum Review geplant und umgesetzt. Durch regelmäßige Reviews werden Abweichungen von den detaillierten Plänen rasch erkannt und Gegenmaßnahmen werden zeitgerecht umgesetzt.

Diese Methode ist ganz einfach und darin liegt auch die größte Herausforderung. Viele Entscheider denken dann, „Ja, hab‘ ich verstanden.“ Aber, erst die methodische Umsetzung in die gesamte Organisation hinein macht das Hoshin Management wirksam und liefert die strategischen Resultate.

Strategien als Lippenbekenntnis oder als Motivation zum Erfolg

Gerade in Zeiten unberechenbarer Konjunktur ist die verlässliche und rasche Umsetzung von Breakthrough-Zielen unumgänglich. Daher dürfen Strategien nicht als Absichtserklärungen in einem dicken Buch im Regal verkommen.

Ganz im Gegenteil, der Strategieprozess muss den Fokus aller Mitarbeiter auf die wirklich wichtigen Ziele bündeln. Erst die aktive Beteiligung aller Betroffenen entfacht die Motivation und Begeisterung, die für den Erfolg unbedingt notwendig sind.

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Lean als Kernaufgabe des Geschäftsführers

April 26, 2011 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Automotive, Commitment, Ertragssteigerung, Geschäftsführer, Geschäftsstrategie, kaizen, Kundenorientierung, Lean Management, Umsetzung Noch keine Kommentare →

Lean hat seinen Ursprung in der Produktion von Autos. Die ersten Untersuchungen über Lean (Womack, Jones, Ross) wurden insbesondere, aber nicht ausschließlich, im Fertigungsbereich der Automobilproduktion durchgeführt. Und, viele der Lean Methoden wurden ursprünglich in der Produktion entwickelt und eingesetzt.

Liegt daher nicht der Schluss nahe, dass Lean eine Methode für die Produktion ist? Nein!

Das Lean Konzept hat an sich   n i c h t s mit der Produktion zu tun
Das Konzept des Lean hat an sich nichts mit der Produktion zu tun, sondern allein und ausschließlich mit der Wertschöpfung für konkrete Kunden. Wo findet diese Wertschöpfung statt? Natürlich zum großen Teil in der Produktion, daher der starke Fokus darauf. Nicht umgekehrt.

Das Prinzip des Lean besteht daher nicht darin, die Lean Methoden schön umzusetzen; sondern, möglichst verschwendungsfrei den größten Kundennutzen profitabel zu schaffen. Die Wertschaffung ist zuerst, die Lean Methoden (in der Produktion und anderswo) kommen erst danach.

Werkzeuge allein machen noch keinen Meister
Leider wurde im Lauf der Zeit durch den Drill der Lean Werkzeuge durch  „Lean“-Trainingsfirmen die Sache auf den Kopf gestellt. Ziel und Methode werden verwechselt. Statt sich auf das Ziel der Wertschöpfung zu fokussieren und Methoden nach Bedarf einzusetzen, werden die Lean-Methoden zum Ziel an sich gesetzt.

Dies scheint der einfachere Weg zum Erfolg zu sein. Ein paar Trainings, Werkzeuge und Workshops und schon ist man lean. Das ist so als ob man sich Nike Basketballschuhe besorgt und gleich mit Michael Jordan mithalten kann, oder wenn man sich einen Mercedes least und schon ein Comeback feiert wie Michael Schuhmacher, oder man kauft sich Tiger Woods Golfschläger und „schwupp“ hätte man die Siegertrophäe schon in der Hand.

Als Ersatz für den Fokus auf den Kundennutzen wird daher heute vielfach versucht, sich mit den Lean Werkzeugen und Methoden einzudecken und zu glauben, dass das hilft. Damit wird aber das Pferd von hinten aufgezäumt. Das mag zwar viel Spaß machen, bringt aber keinen Ertrag.

Lean Methoden sind kein Ersatz für Lean als Strategie
Der denkfreie Einsatz von Kaizen, 5 S, Poka-Yoke, Jidoka, Six Sigma und welcher Tools auch immer wird zum Ersatz für die eigentlichen strategische Fragen. Um diese eigentlichen Fragen geht es aber im Lean. Und diese Fragen sind traditionell jene der Unternehmensführung.

Denn der Geschäftsführer hat mit Recht keine Zeit für japanische Fremdwörter. Er oder sie muss sich strategisch wichtigen Fragen stellen, die auf messbare Wertschöpfung – und damit auf den Kern des Lean –  zielen:

  • Was genau will der Kunden von uns kaufen? Haben wir das auch wirklich verstanden und umgesetzt?
  • Wie können wir diese nachgefragten Produkte / Services möglichst kostengünstig herstellen?
  • Was kann jeder einzelne Mitarbeiter mit seinem Können und seinen Ideen dazu beitragen?
  • Lösen wir unsere Aufgaben und Probleme auch gründlich und nachhaltig? Arbeiten und reden wir dabei miteinander?
  • Wie stellen wir sicher, dass wir das als richtig Erkannte auch morgen noch tun?
  • Können wir damit im Wettbewerb einen Profit erwirtschaften?

Diese Fragen enthalten mehr von Lean als die meisten Trainingskompendien so mancher Lean-Berater.  Natürlich, diese Fragen erfordern ein Nachdenken über die eigene Arbeit und dessen Nutzen; und, sie erfordern die Konsequenz, die Antworten in harter Arbeit umzusetzen.

Lean als Kernaufgabe der Geschäftsführung: Kundenwert und Arbeitsdisziplin
Denn gerade diese beiden Kernaufgaben des Lean sind auch zentrale Führungsaufgaben:

1. den Kundenwert erkennen und
2. dafür sorgen, dass das Richtige auch getan wird
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Genau diese Aufgaben sind ja der Existenzgrund für den Geschäftsführer. Wer sonst soll die Richtung vorgeben? Wer sonst soll alle Mitarbeiter dahin motivieren, die richtigen Aufgaben umzusetzen? Auch gerade dann, wenn es schwierig und mühsam ist?

In diesem – eigentlichen  – Sinn ist Lean natürlich keine Produktionsmethode, sondern der Kern einer jeden erfolgreichen Geschäftsstrategie: nachhaltig und profitabel Kundennutzen zu schaffen. Darum geht es im Lean und eben nicht um das Training von japanischen Methoden.

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Die sieben Produktivitäts-Fallen

Oktober 25, 2010 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Cash Flow, Ertragssteigerung, Geschäftsstrategie, Insolvenz, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lean Management, Policy Deployment, Problemlösung, Produktivität, Prozess, Respekt, Strategie, Tempo, Training, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Für Betriebe mit Standorten in Westeuropa ist eine ständig steigende Produktivität überlebenswichtig. Denn die hohen Betriebskosten sowie Lohnkosten können nur durch eine überaus hohe Produktivität kompensiert werden.

Viele Betriebe sind jedoch in Produktivitätsfallen gefangen und können sich nicht daraus befreien. Überlebenswichtige Liquidität und Erträge fließen ohne Wertschöpfung aus dem Betrieb.  Das traurige Resultat: Kosten und Preise sind zu hoch und billigere Wettbewerber aus Niedriglohnländern gewinnen die Aufträge.

Um diesem Schicksal zu entfliehen, müssen die 7 Produktivitätsfallen überwunden werden. Diese Produktivitätskiller sind:

  1. Unklare Ziele, Rollen und Verantwortung zur operativen Umsetzung der Geschäftsstrategie
  2. Keine spezifischen Standards in allen Arbeitsbereichen, auch im Büro und in der Entwicklung
  3. Mangelnde operative Kennzahlen und Messung von Abweichungen
  4. Keine durchgängige und nachhaltige Problemlösungsmethode
  5. Unzureichende Kommunikation und Teamarbeit
  6. Schwache Lernhaltung, halbherzige Innovationen und geringer Kompetenzaufbau
  7. Fatale Tendenz zum Zögern, Hinausschieben und Nicht-Handeln

Jede dieser Produktivitätsfallen hat konkrete und zerstörerische Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis. In Kombination sind diese Produktivitätsbremsen fatal und führen zu nachlassender Wettbewerbsfähigkeit und teuren Marktanteilsverlusten, wenn nicht zur Insolvenz.

Produktivitäts-Falle 1: Unklare Ziele, Rollen und Verantwortung zur operativen Umsetzung der Geschäftsstrategie

Seit vielen Jahren haben Produktivitäts-Studien als Haupt-Verschwendung  die mangelnde Zielorientierung der Mitarbeiter erhoben.  Wer den falschen Weg geht, kommt nicht – oder allenfalls zu spät – ans Ziel. Daher sind konkrete, messbare Ziele die Führungsaufgabe No 1.

Lösung: Klare Ziele, Rollen und Verantwortungen für jeden Mitarbeiter („das Richtige tun“)

  • Leiten Sie aus Ihrer Strategie klare Ziele für jede Abteilung und für jeden Mitarbeiter ab.
  • Dokumentieren Sie diese Ziele schriftlich und aktualisieren Sie sie zumindest pro Quartal.
  • Die Form ist nicht wichtig, aber machen Sie den Mitarbeitern glasklar, wie – ganz konkret – sie täglich zum Betriebserfolg beitragen.
  • Fordern Sie Verantwortung für die aktive Umsetzung der operativen Ziele ein, messen Sie die Zielerreichung und setzen Sie bei Abweichungen konkrete Gegenmaßnahmen und Konsequenzen um, siehe nächsten Abschnitt.

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Produktivitäts-Falle 2: Keine klaren Standards in allen Arbeitsbereichen, auch im Büro und in der Entwicklung

Es scheint trivial, aber jede Aufgabe kann schlecht, besser oder best-möglich gemacht werden. Woher wissen der Mitarbeiter und seine Vorgesetzte in diesem Augenblick, was der Fall ist?

Beobachtet man einen Mitarbeiter bei seiner Arbeit und kann nicht rasch feststellen, ob die Aufgabe nach der „Best Practice“ durchgeführt wird, dann ist dies mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nicht der Fall: es wird Verschwendung produziert.

Lösung: Spezifische Standards für alle wesentlichen Aufgaben („es richtig tun“)

  • Erstellen Sie dokumentierte Standards für den besten Weg eine Aufgabe zu erfüllen – in der Produktion und im Büro.
  • Posten Sie diese Standards neben dem Arbeitsplatz, sodass sie nicht ignoriert werden.
  • Sorgen Sie dafür dass jeder Vorgesetzte stichprobenmäßig die Einhaltung der richtigen Arbeitsausführung täglich überprüft.
  • Bei Abweichungen sorgen Sie dafür, dass jeder Vorgesetzte seine Mitarbeiter dabei unterstützt, das Richtige richtig zu tun; zu Abweichungen siehe Falle 3.

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Produktivitäts-Falle 3: Mangelnde operative Kennzahlen und Messung von Abweichungen

Während finanzielle Kennzahlen wie Umsatz, Deckungsbeiträge und Erträge weitgehend genutzt werden, steht es mit der Messung der operativen Ergebnisse oft nicht so gut.

Die finanziellen Kennzahlen sind nur die Konsequenz der Operations und werden oft erst spät erstellt, erst nachdem der Schaden schon verursacht wurde.  Daher muss man bei den operativen Prozessen und deren systematischen Messung ansetzen, um aktiv gegensteuern zu können.

Lösung: Eindeutige operative Kennzahlen mit Abweichungssteuerung

  • Führen Sie ein operativen Kennzahlensystems ein, das die Leistungsfähigkeit der operativen Prozesse überwacht.
  • Beachten Sie das „KISS – Keep it simple, stupid!“ – Prinzip, denn nur wenige, entscheidende Kennzahlen können effektiv sein.
  • Nutzen Sie den gesunden Wettbewerbsgeists der Mitarbeiter, sich selbst und ihr Team zu immer besseren Leistungen anzuspornen.
  • Integrieren Sie die Performance Metrics in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit Problemlösung – siehe nächster Punkt.

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Produktivitäts-Falle 4: Keine durchgängige und nachhaltige Problemlösung

Lösungsdenken ist schädlich, weil es ohne Analyse zu oberflächlichem Aktionismus führt, siehe auch hier. Daher hat Lean den PDCA-Zyklus, mit dem Fakten und Daten erhoben, die Ursachen systematisch ermittelt und die Lösungen auf Effektivität geprüft werden. Siehe hier für ein Format zur systematische Problemlösung: A3 Problemlösungs-Vorlage

Lösung: Probleme mit einer wirksamen Methode nachhaltig lösen

  • Verlangen Sie eine schriftliche Definition von wichtigen Problemen mit Analyse der relevanten Daten.
  • Lassen Sie es nicht zu, dass Lösungen vorgeschlagen werden, die nicht klar voraussagen, welches Ergebnis sie liefern sollen (Hypothesen Testen) und damit falsifizierbar sind.
  • Lösen Sie die Probleme gründlich und nachhaltig, damit nicht immer wieder die selben Schwierigkeiten auftauchen.
  • Wundern Sie sich nicht, wenn diese Disziplin der methodischen Problemlösung einen langjährigen Lernprozess Ihrer Mitarbeiter erfordert. Siehe dazu auch das Buch von Mike Rother; Problemlösung ist Teamarbeit, siehe nächsten Punkt 5.    

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Produktivitäts-Falle 5: Unzureichende Kommunikation und Teamarbeit

Gerade wenn die Anforderungen der Kunden und aus dem Wettbewerb höher werden, ist eine exakte und aktuelle Abstimmung zwischen den Abteilungen von höchster Wichtigkeit.

Den Kunden ist es wirklich egal, wo der Fehler und die Verzögerung verursacht wurden. Sie wollen das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort zum richtigen Preis.

Lösung: Unternehmensweite Kommunikation zur Verbesserung aller Prozesse und Ergebnisse

  • Führen Sie das Konzept der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen systematisch ein.
  • Lassen Sie die Schnittstellen sowie die internen und externen Kundenanforderungen exakt dokumentieren.
  • Fördern Sie Teamarbeit in allen Belangen – durch geeignete Meetingräume, nötige Zeitbudgets und Moderationssupport.
  • Kommunizieren Sie als Vorgesetzter klar, regelmäßig und persönlich mit allen Mitarbeitern und Teams.

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Produktivitäts-Falle 6: Schwache Lernhaltung, halbherzige Innovationen und geringer Kompetenzaufbau

Fehler werden wiederholt und das Rad wird immer wieder neu erfunden. Diese Verhaltensweisen verhindern das Lernen voneinander und kosten unzählige Arbeitsstunden in unnützer Doppelarbeit.

Dies ist fatal in unserer Zeit, wo Betriebe mit Hilfe ihrer Kernkompetenzen immer schneller Innovationen zu geringeren Kosten am Markt positionieren müssen.

Lösung: Fördern Sie das Lernen und Innovationen mit Diszplin und Offenheit

  • Ermutigen Sie eine offene Fehlerkultur – wo Probleme und Missgeschicke als Gelegenheit zur Verbesserung begrüßt werden.
  • Gleichzeitig fordern Sie, dass erkannte Fehler und Abweichungen nicht immer wieder wiederholt werden.
  • Bauen Sie ein einfaches und effektives Wissensmanagement auf, wo die Kernkompetenzen bewahrt und entwickelt werden.
  • Investieren Sie in robuste Innovationsprozesse, die neue Lösungen rasch und effektiv auf den Markt bringen; handeln zählt, siehe Falle 7.

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Produktivitäts-Falle 7: Fatale Tendenz zum Zögern, Hinausschieben und Nicht-Handeln

„Wir warten noch bis zum Herbst,“ hat mir ein Geschäftsführer zum Vorschlag eines Verbesserungsprojekts geantwortet. Leider ist es dazu nicht mehr gekommen; im Herbst war der Betrieb schon schwer angeschlagen und der Weg in den Konkurs vorgezeichnet.

Zu viele Projekte versanden, weil die Maßnahmen nicht oder zu zögerlich entschieden und umgesetzt werden.

Lösung: Handeln, wenn noch Zeit dazu ist

  • Definieren Sie welche Projekte für den Markterfolgs Ihres Betriebs wirklich entscheiden sind, wie z.B. Kundenanforderungen besser verstehen, Kosten weiter senken, Prozesse verbessern, Wertschöpfung steigern, Lernen maximieren, etc.
  • Lassen Sie konkrete Maßnahmen erarbeiten, welche die auf Basis von Fakten identifizierten Problemursachen beseitigen.
  • Setzen Sie diese Maßnahmen durch tägliche Arbeit daran systematisch um, nicht nur „wenn dafür noch Zeit bleibt“, denn man muss sich die Zeit dafür nehmen.
  • Feiern Sie den Erfolg, der durch diese methodische Vorgangsweise und „Lean Gewohnheiten“ unausweichlich eintritt.

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Zusammenfassend ist es klar, dass die sieben Produktivitätsfallen fatale Wirkungen haben. Denn sie sind wirkliche Fallen, aus denen man sich nur durch aktives Handeln befreien kann. Die Produktivitätsfallen können mit schlechten Gewohnheiten verglichen werden, die auch schwer zu überwinden sind.

Gerade deswegen ist es notwendig, sich täglich mit der Verbesserung der Produktivität zu beschäftigen. Um heute ein wenig besser als gestern zu werden. Und morgen noch ein wenig besser. Und dann wieder übermorgen…..

Für mehr über „Lean Habits“ bzw. Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

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Lösungsdenken ist schädlich

Juni 05, 2010 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsstrategie, kaizen, Lean Management, Problemlösung, Umsetzung, Veränderung 1 Kommentar →

Nach modernem Managementdenken brauchen wir Mitarbeiter, die nur in Lösungen denken. „Problemdenker sind nicht willkommen!“ Daher auch die Aufforderung, wenn ein Mitarbeiter mit einem Problem kommt, dann soll er gleich die Lösung mit präsentieren.

Natürlich, wir wollen alle pro-aktive Mitarbeiter, die mit einer positiven Einstellung an die Arbeit gehen. Das darf aber nicht so weit führen, dass das Wort „Problem“ verboten wird.  Ganz im Gegenteil, wir alle haben ja nur deswegen einen Job, weil es noch Probleme gibt, die einer (profitablen) Lösung harren.

Fatal: „Wir brauchen XYZ“

Schädlich wird diese Problem-Phobie, wenn das Problem nur mehr oberflächlich untersucht wird und bar jeder Fakten eine Lösung präsentiert wird. Zum Beispiel habe ich vor kurzem in einer Besprechung folgendes Statement aufgeschnappt: „Wir müssen unsere Leistung verbessern und deshalb brauchen wir ein neues ERP-System.“ Dies fand breite Zustimmung bei den anwesenden Kollegen.

Tatsächlich aber war mir durch die Betriebsbesichtigung klar, dass ein durchgängigeres ERP-System die bestehende Dis-Organisation nur automatisierte. Die Einführung eines solchen Systems hätte das Management und die Mitarbeiter mehrere Jahre gebunden; nur um danach festzustellen, dass sich an der Leistungsfähigkeit des Betriebs nichts verbessert, oder diese gar verschlechtert hätte.

Daten und Fakten? Keine Zeit!

Viel zu häufig werden ohne tiefgreifende Analyse auf Basis von Fakten vermeintliche Lösungen vorgeschlagen. Die Diskussion dreht sich danach nur mehr darum, welche Marke, welcher Dienstleister oder welcher Projektleiter zum Zug kommen. Die grundlegende Annahme, dass die – voreilig – vorgeschlagene Lösung gar nicht zum – kaum oder schlecht analysierten – Problem passt, wird nicht mehr angezweifelt. Das Ergebnis: Verschwendung, Frustration und Verluste.

Patentlösungen, die keine sind

„Aber es hat sich so gut angehört“ lautet dann oft die Antwort. Ja, auch ich würde dem Versprechen „Ohne Mühe 10 Kilo in 1 Woche abnehmen“  gerne Glauben schenken, aber da haben wir ja unsere Erfahrungen…

Patentlösungen sind oft gar nicht so patent. Dazu gehören oft die Einführung von ERP, CRM, oder anderen EDV-Anwendungen, aber auch die kurzfristigen Einsparungen durch Einkaufs-Suboptimierung, oder die Einführung von allerlei Management-Trends wie „Blink“ – Entscheiden ohne Denken (bzw. ohne Hirn)“, Management by Objectives, Global Sourcing („weil´s ja so billig ist“), etc., etc. Aber natürlich auch die gedanken-lose Einführung von Lean und Six Sigma-Werkzeugen ist hier zu nennen.

Lieblings-Lösungen á la Funktion

Das „Wir brauchen..“ -Symptom ist oft eine anschauliche Demonstration dafür, dass jede Funktion – Verkauf, Produktion, Einkauf, Marketing, Entwicklung, IT, Controlling – seine Lieblingslösungen hat. Ein und dasselbe Problem wird von den Managern der verschiedenen Funktionen je nach Herkunft mit völlig unterschiedlichen Lösungen begegnet. Das wundert nicht, wenn keine Fakten als Regulativ zugrunde liegen.

Von der Problemdefinition zur Lösung

Daher besteht ein zielführenderer Ansatz in einer sorgfältigen Analyse des Problems. Anhand dieser Fragen können die Grundursachen erhoben werden und konkrete Lösungen effektiv und nachhaltig gefunden werden:

Schritt 1: Ein Problem oder eine Chance identifizieren
•    Warum ist das ein bedeutendes Thema?
•    Was ist der Kontext? Was macht es zu einem wichtigen Problem?
•    Wem gehört das Problem? Wer ist dafür verantwortlich?
•    Wollen die Verantwortlichen und Betroffenen an diesem Problem arbeiten?
•    Was ist die niedergeschriebene Definition des Problems?

Schritt 2: Aktuelle Situation untersuchen (Fakten!)

•    Wo stehen wir? Was wissen wir über das Problem? Woher? Wie?
•    Sind das Meinungen oder Fakten?
•    Wohin müssen wir? Wohin wollen wir?
•    Ist das eine klare und eindeutige Problembeschreibung? Das wirkliche Geschäftsproblem?

Schritt 3: Suche nach Grundursachen durchführen (Root Cause)
•    Was sind die Ursachen für das Problem?
•    Was sind die Grundursachen? Woher wissen Sie das?
•    Waren Sie vor Ort? Mit wem wurde gesprochen? Kunden?
•    Welche Anforderungen, Bedingungen und Alternativen müssen berücksichtigt werden?

Schritt 4: Zielzustand entwickeln
•    Wollen wir daran arbeiten, eine Lösung zu finden? Ist es das wert?
•    Was ist die hier angestrebte Verbesserung?
•    Was genau ist die messbare Lücke zwischen IST und SOLL?

Schritt 5: Gegenmaßnahmen zu den Grundursachen entwickeln
•    Welche Gegenmaßnahmen werden vorgeschlagen?
•    Was sind weitere mögliche Lösungen, die gefunden wurden? Mit wem wurden diese besprochen?
•    Besteht eine direkte Kausalverknüpfung zwischen Gegenmaßnahme und Ursache?
•    Wie wird die Lösung den Effekt der Grundursache verändern? Wie genau?

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Die weiteren Schritte 6-10 führen danach zu einer erfolgsversprechenden Lösung, die tatsächlich das Problem löst. Lean Experten haben natürlich erkannt, dass diese 10 Schritte aus der A3 Problemlösungsmethode des Lean entstammen.

Viel Spaß mit der Analyse Ihrer Probleme!

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„Wir sind Lean“ und andere Illusionen

April 15, 2010 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Bestände, Commitment, Controlling, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsstrategie, Insolvenz, kaizen, Kundenorientierung, Layout, Lean Management, Problemlösung, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung Noch keine Kommentare →

Durch meine Arbeit in der Ergebnisverbesserung von Unternehmen gehören Betriebsbesichtigungen zu meinem Alltag. Dies ist eine der spannendsten Aufgaben. Dort nämlich tritt die Realität ungeschminkt zu Tage.

Die Hoffnung stirbt zuletzt

Im Meeting – fern der Produktion – beruhigen sich Manager allzu leicht mit unrealistischen Annahmen über die Leistungsfähigkeit ihres Betriebs. Folgende Aussagen mögen gut klingen, entsprechen aber nur selten der Realität am Shopfloor:

  • „Unsere Produktion folgt den modernsten Prozessmethoden.“
  • „Wir machen Lean Management und sind sehr zufrieden mit unseren Fortschritten.“
  • „Mit Six Sigma lösen wir unsere Probleme systematisch.“
  • „Unsere Bestände sind auf das Nötigste reduziert.“
  • „Wir haben schon die meisten Verschwendungen beseitigt.“
  • „Just-in-Time und Kanban werden bei uns durchgängig eingesetzt.“

Gerne möchte ich diesen Beteuerungen Glauben schenken. Leider aber, diese Annahmen sind in 8 von 10 Fällen nur falsche Hoffnungen. Denn die Realität im Betrieb sieht häufig ganz anders aus.

Die Realität im Betrieb ist ernüchternd

In der Besichtigung im „gemba“ (= vor Ort) werden die Träume für den Sehenden zu Albträumen. Ein paar Erfahrungen sind hier beschrieben:

Just-in-Time wird proklamiert, Just-in-Case wird produziert

In vielen Betrieben arbeiten die Produktionslinien nicht nach einem einzigen Schrittmacher-Prozess, sondern nach lokalen Befindlichkeiten – wie es halt der Fall ist.

Wer zahlt für all die darauf folgende Überproduktion, Bestände und Transportkosten? Kurzfristig der Kunde, aber sicher nicht auf Dauer. Die traurige Folge ist, dass die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs sinkt.

Das Layout des Betriebs ist eine Geschichtslektion

Statt den Betrieb nach einem kontinuierlichen Prozess-Strom auszulegen, ist er nach Abteilungen organisiert, die historisch gewachsen sind.

Obwohl als sub-optimales Layout erkannt, wird argumentiert: „Das geht jetzt leider nicht, weil dazu sind wir noch nicht gekommen und außerdem kostet es zuviel.“ Die unzähligen dadurch bewirkten Verschwendungen kosten ein Vielfaches, aber wer zählt das schon? Dafür gibt es nun mal kein Bilanzkonto.

Mehr ist besser! Falsch!

Aktuelle operative Ziele und Leistungskennzahlen für die konkrete Arbeitsstelle sind nirgendwo sichtbar. Woher sollen die Mitarbeiter wissen, ob ihre Leistung mit dem Bedarf abgestimmt ist? Sie wissen es nicht. Daher lieber mal mehr produzieren.

Oder sie verlassen sich auf die Daten vom fernen „Computer“ mit der logischen Konsequenz von Überproduktion einerseits und mangelnder Verfügbarkeit andererseits. Woher sollten die IT-Heinis im Controlling auch wissen, was da unten in der Produktion passiert? Manche waren noch nie am Shopfloor. Na, eben.

Was ist wo, nochmal?

Vielfach gibt es ein nur unzureichendes visuelles Kennzeichensystem, das Bestände, Werkzeuge, Prozesse und Materialfluss anzeigt. Ohne „narrensichere“ Klarheit im Betrieb wird jede Tätigkeit zu einer Frage. Das führt manchmal zu grotesken Situationen, wo 20% der Arbeitszeit mit Suchen verbracht wird.

5 S war letztes Jahr

Statt einem 5S, wo alles seinen Platz hat und alles an seinem Platz ist, findet man viel zuviel Schmutz, Unordnung und Suchen.

Wie kann ein Standard-Prozess entstehen, wenn nicht einmal der Arbeitsplatz nach Standard gepflegt wird? Keine Zeit für 5S ist eine beliebte aber dürftige Ausrede, denn zum Suchen findest sich immer Zeit.

Qualität wird am Ende geprüft

Fehlende oder völlig überholte Arbeitsanweisungen und Spezifikationen verhindern Produktqualität. Wie soll Qualität erkannt werden, falls sie produziert wird? Keine Chance. Also, da verläßt man sich lieber mal auf die Endprüfung – durch den Kunden!

Präventive Instandhaltung: Ja, aber …

Selten ist ein Terminplan aufgehängt für präventive Instandhaltung. Dieser sieht vor, die Funktionsfähigkeit der Arbeitsgeräte und die regelmäßige Verbesserung der Werkzeuge und Prozesse sicher zu stellen.

Aber leider, dafür ist nicht immer Zeit…. für den unausweichlichen Ausfall hat man dann schon die Zeit und das Geld. Denn, gerade dann bricht etwas, wenn der Kunde auf Lieferung drängt!

Abweichungen, ja, die gibt es. Konsequenzen gibt´s nicht.

Selten sind aktuelle Charts über Produktivität, Qualität, Sicherheit und Problemlösung sichtbar für alle Teams ausgehängt. Wer weiß, wie diese Leistungsparameter erfüllt werden? Und wie werden Abweichungen überhaupt erkannt, geschweige denn darauf reagiert?

Niemand weiß es, erkennt es oder macht es. Also wird vor sich hin produziert mit dem Gefühl „Es wird schon passen“.  Aber leider, das tut es meist nicht.

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Falsches Wissen schadet echt

Der kalte Schauer einer solchen Besichtigung wird zum Gruseln, wenn man sich die Konsequenzen vor Augen hält. Denn, die schönen Annahmen über die hohe Leistungsfähigkeit führen zu fatalen Schlussfolgerungen im Management.

Ausgehend von der nicht vorhandenen Prozesskompetenz  werden überhöhte Commitments über Lieferungen, Leistungszusagen und Aufträge versprochen, die zu großen Problemen führen. Diese Risiken können vermieden werden, indem man das falsche Wissen hinterfragt und mit der Realität konfrontiert.

Einsicht ist der erste Schritt zur Verbesserung

Natürlich, das Management hat viele Aufgaben, die nicht mit dem Betrieb selbst zu tun haben. Allerdings, ohne gründliche Beherrschung der Kernprozesse in der Wertschöpfung sind alle Strategien ohne Basis.

Deswegen ist der wichtigste Schritt die kompromisslose Analyse der wahren Situation im Betrieb. Erst auf der Grundlage einer realistischen Einschätzung kann das Unternehmen zum Erfolg geführt werden.

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Hindernisse auf dem Weg zum Vertriebserfolg

August 29, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, customer relationship management, Ertragssteigerung, Geschäftsstrategie, Internationalisierung, Kundenorientierung, Problemlösung, Strategie, Verbesserung, Verschwendung, Vertrieb 1 Kommentar →

Meine Projekte in der Vertriebsoptimierung bringen häufig Hindernisse zum Vorschein, die nicht leicht beseitigt werden können. Die 4 wichtigsten Barrieren zum Vertriebserfolg sind:

  1. Schwaches Produktversprechen
  2. Abgerissene Sales Chain Pipeline
  3. Geringe Produktivität im Vertriebsalltag
  4. Verkauf ist nur ein Job – mit der Einstellung „So what?“

Diese 4 Ursachen verhindern oft den angestrebten Vertriebserfolg – und schaden damit dem Unternehmen. Diese Probleme sind nicht einfach zu beseitigen und bleiben ungelöst, wenn sie nicht an der Wurzel angepackt werden. Häufig ist leider auch zu beobachten dass nur Symptome bekämpft werden, wie: neue Verkäufer, ein CRM-System, Werbekampagnen, Trainings, etc.

In der Konsequenz belegen Untersuchungen die unausgeschöpften Potenziale in Vertrieb & Marketing:

  • 10-30% vom Umsatz werden durch den Absatz verursacht, oder mehr, wenn die gesamte Lieferkette einbezogen wird
  • Potential für Produktivitätssteigerung in Vertrieb & Marketing von bis zu 50%, das entspricht 5-15% Ertragspotenzial
  • Aktive Verkaufszeit im Schnitt nur 11% der Arbeitszeit, wobei das Gefühl trügt: die Verkäufer gaben 22% an
  • Dagegen liefern Vertriebs- und Marketingabteilungen mit starkem Erfolgscontrolling überdurchschnittliche Resultate
  • Marketing & Vertrieb arbeiten aneinander vorbei und der Kunde bleibt auf der Strecke

Um diese Missstände zu beseitigen, arbeiten wir in Lean Selling-Projekten an der zwingenden Kausalität des Erfolgs. Denn, die richtigen Prozesse liefern die richtigen Vertriebsresultate. Dies geschieht aber nicht von selbst, man muss es auch diszipliniert umsetzen.

In einem Absatzprojekt werden nach der detaillierten Diagnose die entscheidenden Erfolgsfaktoren identifiziert, Gegenmaßnahmen definiert und konsequent umgesetzt. Dabei sind folgende Resultate unabdingbar:

Kundenrelevantes Produktversprechen:
Wirklich innovative Angebote mit „eingebautem Marketing“ wecken die notwendige Aufmerksamkeit der Kunden. Ohne große Werbebudgets und massive Kampagnen, denn hoher Wert spricht sich rasch herum.
Bekannte Beispiele für eingebautes Marketing sind iPhone, Starbucks oder Google.

Pipeline als „Sales Maschine“:
Wir setzten eine durchgängige Sales Chain Pipeline auf. Konsequentes Management führt zu steigenden Resultaten, berechenbaren Forecasts & höheren Erträgen.
Jeder Verkäufer kennt jetzt den Status seiner Leads und seine konkreten nächsten Schritte um die Kundenentscheidung zu gewinnen. Ohne Ausnahmen.

Anstieg der Produktivität:
Mehr Vertriebserfolg ist die Konsequenz von mehr plus effektiverer Leistung. Dies erreichten wir durch eine massiv reduzierte Verschwendung und durch individuelles & team-orientiertes Problemlösen.
Jede Tätigkeit im Vertrieb muss den Kundennutzen erhöhen, alles andere ist Verschwendung.

Persönliche Professionalität:
Mit „Auftrag keilen“ ist es heute schon lange nicht mehr getan, denn der Verkauf erfordert höchste Qualifikation der Mitarbeiter im Kundenkontakt. Diese Professionalität muss durchgängig sein von der Rekrutierung, über Training zu Führung und Coaching.
Kunden nehmen´s persönlich, das erfordert auch vom Verkäufer, sich persönlich zu engagieren.
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Unser Ziel in Vertriebsprojekten besteht gerade auch darin, die Mitarbeiter zu effektiveren Problemlösern in eigener Sache und für die Kunden zu entwickeln. Damit schaffen sie mehr Wert für ihre Kunden, ihr Unternehmen und für sich selbst.

Und, es macht auch viel mehr Spaß!

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Für Fragen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

Wie traditionelles Finanzmanagement Lean untergräbt

Juli 23, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Bestände, Cash Flow, Controlling, Ertragssteigerung, Finanz, Führung, Geschäftsstrategie, Kostensenkung, Lean Management, Policy Deployment, Problemlösung, Prognosen, Strategie, Umsetzung, Veränderung, Verbesserung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Das Ziel von Lean ist die dramatische Reduktion von Verschwendung. Wenn nun durch Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) erste Verbesserungen realisiert werden, dann sinken die Durchlaufzeiten (bis zu 90%), die Lagerbestände (um 50% oder mehr) und die Kosten (um 20-40%) in den verbesserten Prozessen.

Die Lean Initiative scheint in Fahrt zu kommen, bis sie schlagartig abgestoppt wird, weil der Controller aufjault. Was ist passiert? Bei nachweislichen Verbesserungen im Prozess zeigen die traditionellen Finanzkennzahlen eine Verschlechterung der Ergebnisse an. Zu diesem Zeitpunkt müssen wir oft ein ernstes Gespräch mit den Verantwortlichen führen.

Lean Verbesserungen verursachen negative Kennzahlen

Die negativen Kennzahlen sind eine perverse Konsequenz des traditionellen Rechnungswesens. Dieses Dilemma hat jetzt auch das renommerte amerikanische Businessmagazin Forbes in seiner online Ausgabe beschrieben, Lean Accounting´s Fat Problem.

Je besser die Lean Verbesserungen, desto größer schlagen die herkömmlichen Finanzkennzahlen – zumindest kurzfristig – aus. Warum ist das der Fall? Lean und herkömmliche Finanzstandards „beißen“ sich vor allem in Situationen wie diese:

Lagerbestände: Traditionelles Rechnungswesen zählt Bestände, Halbfertigwaren und Fertigwaren zu den Vermögensposten, tatsächlich sind diese jedoch hoch verderblich und erfordern regelmäßige Abschreibungen; Lean vermeidet diese Verschwendungen und dies führt kurzfristig zu „Ertragseinbrüchen“, weil nicht auf Vorrat produziert wird. Diese kalkulatorische Ertragszuwächse fehlen in der Buchhaltung und alarmieren die Finanzmanager.

Lohneinzelkosten: Nach Lean Einsparungen zeigen die Finanzkennzahlen sogar Kostensteigerungen an, weil die reduzierten Lohneinzelkosten gerade wegen der Einsparung mit höheren Zuschlägen versehen werden; das heißt, diese höheren Zuschläge scheinen einen Rückgang der Effizienz anzuzeigen, während sie tatsächlich vorhandene Überkapazitäten in den Gemeinkostenbereichen aufzeigen.

Standardkosten: Durch die zunehmende Flexibilisierung der Produktion entsprechen die Standardkosten immer weniger der Realität. Die Konsequenz ist, dass profitable Aufträge abgelehnt werden, während Verlustangebote akzeptiert werden. Durch Deckungsbeitragsrechnungen werden diese Probleme vermindert, aber bestehen weiter. Hier stellt sich die Frage, welche Kosten wirklich als „variabel“ bzw. vermeidbare Kosten angesehen werden können.

Zu 16 konkrete Aktionen für Kostensenkungen sehen Sie auch hier zum Download „Kosten senken“

Mitarbeiterentwicklung: Die starke Betonung auf variable Kosten bzw. Lohneinzelkosten führt zur Vermeidung von Overhead, womit alles andere gemeint ist; leider auch gerade solche Aktivitäten, die klar messbaren Wert schaffen: Instandhaltung, Lean Training, Coaching, Problemlösung, 5 S, etc. Ein Pfennig gespart ist hier oft ein Vermögen verloren.

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Gegenmaßnahmen mit Lean Accounting

In unseren Begleitungsprojekten ziehen wir die Finanzmanager von Beginn an in die Lean-Initative ein. Damit verstehen sie, warum sich manche Kennzahlen verändern und wie diese Abweichungen letztendlich dem Unternehmenserfolg nutzen.

Bei börsennotierten Unternehmen müssen auch die Investor Relations-Manager ins Team geholt werden, um diese Anpassungen im Jahresabschluss best möglich an die Investoren zu kommunizieren.

Im Finanzwesen müssen natürlich einige Annahmen und Abläufe angepasst werden, um auch das Rechnungswesen zu verschlanken. Wir setzen gemeinsam mit dem Finanzteam sukzessive diese 5 Maßnahmen im Rahmen des Lean Accounting um:

  1. Leanes & einfaches Controlling & Finanzreporting, das jeder versteht
  2. Controllingprozesse, welche die Lean Transformation unterstützt
  3. Klare & zeitgerechte Kommunikation der Information für bessere Entscheidungen
  4. Strategieplanung und –Umsetzung aus der Lean Perspektive für top-down Realisierung der Ziele
  5. Stärkung der internen Kontrolle und der regulatorischen Konformität

Wie Taiichi Ohno, einer der Väter von Lean Produktion, sagte: „Kosten existieren nicht um berechnet zu werden. Kosten existieren um reduziert zu werden.“

Für Fragen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

Wertstrom-Analyse für Verbesserungen mit strategischer Wirkung

Juli 06, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, CRM, customer relationship management, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsstrategie, Internationalisierung, Kostensenkung, Kundenorientierung, Marketing, Problemlösung, Prozess, Strategie, Supply Chain Partner, Training, Umsetzung, Verbesserung, Verschwendung, Vertrieb Noch keine Kommentare →

In einem Optimierungsprojekt wurden wir herangezogen, um die Verkaufsprozesse zu verbessern. Der Kunde, ein international tätiger Zulieferer zur Bauindustrie, wollte in den verschiedenen Märkten einheitliche Prozesse einführen. Und, er wollte dabei massiv Kosten sparen.

Zurecht, denn in den einzelnen Ländern ergab die Analyse ein Sammelsurium an Abläufen, Rollen und CRM-Systemen. Keiner der Prozesse unterlag einer Führungsdisziplin und so waren sowohl die vermeidbaren Kostenblöcke als auch die Vertriebskennzahlen ernüchternd.

Nur durch ein Neudesign der Vertriebsprozesse war es möglich, einen „Mustervertrieb“ zu schaffen, der als Vorbild für die weiteren Märkte diente. Um dieses verbesserte Design zu entwickeln und zu implementieren war es nötig, die Prozesse und die dahinter liegenden Daten erst einmal zu verstehen. Dafür wurde die Wertstrom-Analyse eingesetzt.

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Wertstrom-Analyse – das lean Tool für die Geschäftsleitung

Bei der Wertstrom-Analyse geht es um die Verbesserung des Ganzen, von der Kundenanfrage bis zum Zahlungseingang. In dieser Hinsicht liefert dieses Tool nicht nur Ergebnisse im Vertrieb, sondern darüber hinaus, ja, über das Unternehmen hinaus, wenn die Supply Chain mit einbezogen wird.

Daher ist die Wertstrom-Analye ein zentrales Werkzeug für das Lean Management, da es mehrere kritische Resultate liefert:

  1. Ein getreues Abbild der Realität, wie sie wirklich ist (IST-Wertstrom mit Leistungsdaten)
  2. Ein Verständnis über die Zusammenhänge vom Kundenbedarf über die einzelnen Schritte der Betriebsprozesse bis zum Zahungseingang (Durchlaufzeit des Order-to-Cash-Ablaufs)
  3. Erkenntnisschub der Workshop-Teilnehmer, wieviel (!) Verschwendung tatsächlich in den Prozessen steckt
  4. Erweiterte Perspektive durch die intensive Kommunikation mit anderen Abteilungen (Aha-Erlebnisse)
  5. Eine Zielvision, wie das neue Design aussehen soll (SOLL-Wertstrom mit Zielkennzahlen)
  6. Ein Aufgabenkatalog zur Umsetzung des Neudesigns und der Verbesserungen
  7. Einsatz der Problemlösungstools in der Umsetzung der Aufgaben

Dies sind nur die augenscheinlichen Resultate der Wertstromanalyse, da oft weitere Organisationselemente mit verbessert werden. In unserem Fall waren zusätzlich die Integration der internationalen Dimension der Prozesse, der Einsatz von bewährten IT-Systemen, die Frage der einheitlichen Führung, die Einführung eines Vertriebstakts und die Qualifikation der Mitarbeiter entscheidende Kriterien für den Erfolg.

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Strategische Potenziale in den Informationsprozessen

Gerade in den Prozessen die auf Informationsströme aufbauen (im Gegensatz zur physischen Produktion), sind Wertstrom-Analysen von größter Bedeutung, um zu „sehen“ und zu dokumentieren, was den Prozess ausmacht.

Zu diesen Informationsströmen gehören neben dem Vertrieb insbesonders auch die Produktentwicklung & Innovation, die Einführung neuer Produkte & Services, die Administrationsprozesse, der Einkauf und die Finanzprozesse.

Während in den Herstellungsprozessen oft schon Lean Management praktiziert wird, sind in den meisten Betrieben diese Serviceprozesse bisher verschont geblieben. Wie wir bei unserem Kunden beweisen konnten, waren enorme Einsparungen durch Integration, Standardisierung und Beschleunigung der Vertriebsprozesse möglich.

Daher ist es nur ein Frage der Zeit, dass gerade auch die Informations- und Serviceprozesse lean werden und damit die Produktivität der Unternehmung dramatisch steigern helfen.

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Strategien mit 4 Schritten umsetzen

Juni 30, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsstrategie, Lean Management, Policy Deployment, Problemlösung, Strategie, Umsetzung, Veränderung Noch keine Kommentare →

Zu viele Unternehmen, gerade auch mittelgroße Unternehmen, leiden unter strategischer Lähmung. Dies ist in guten Zeiten nicht gerade hilfreich, in der heutigen Zeit der Krise aber fatal.

Strategie-Probleme im Mittelstand sind – wie Untersuchungen zeigen – folgende:

  1. Unternehmensstrategien werden zwar als hoch relevant eingeschätzt, bestehen aber nur in den Köpfen der Führung und sind unzureichend schriftlich festgelegt
  2. Bestehende Strategien werden nur selten und unvollständig in alle Ebenen des Unternehmens abgeleitet, mit koordinierten Maßnahmen versehen  und mit Verantwortlichkeit zur Umsetzung zugeordnet
  3. Bei der Erstellung der Strategie und der Ableitung der Maßnahmen werden zu wenig unternehmensinterne und -externe Faktoren berücksichtigt, vor allem harte Fakten und vor-Ort Wissen werden nicht aktiv gesucht
  4. Durch diese löchrige Daten- und Maßnahmendokumentation wird der Ablauf des Strategieprozesses  verzögert und führt zu ungenauer, manchmal falscher Umsetzung der vagen Maßnahmen

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Ohne glasklaren Plan kein Erfolg

Ohne klare Richtung führt diese strategische Lähmung zum Disaster, da jetzt nicht nur eine, sondern mehrere Zukunftsszenarien möglich und wahrscheinlich sind. Ohne klare Fundierung geht die Orientierung rasch verloren:

  • Wie soll in einer turbulenten Marktsituation die Mitarbeiterin auf den Preisdruck der Kunden reagieren?
  • Welche Entwicklungen sollen vorgezogen, welche eingestampft werden?
  • Wie können notwendige Investitionen finanziert werden? Sind sie wirklich notwendig?
  • Welche Marketingkampagne wollen wir uns leisten?
  • Können wir Mitarbeiter halten? Müssen wir gar welche kündigen?
  • Wie reagieren ohne detaillierten Plan?

Diese und ähnliche Fragen können nicht immer neu entschieden werden. Dazu braucht es eine Grundlage: den strategischen Plan, der mit verschiedenen Szenarien auf die Entwicklung der Konjunktur reagieren muss.

Zumindest je ein negatives, ein optimistisches und eine katastrophales Szenario sollten durchgedacht u. „durchgespielt“ werden. Dadurch bleibt die Handlungsfähigkeit der Organisation gewahrt.

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Policy Deployment – Strategie von oben und von unten

Lean Management bietet mit dem Policy Deployment ein einfaches und bewährtes Tool zur raschen und umfassenden Entwicklung und – noch wichtiger – zur gemeinsamen Umsetzung einer pragmatischen Strategie.

Dieses Tool des Policy Deployment hat sich bei unseren Strategieworkshops gerade auch wegen seiner einfachen Anwendung bewährt. Es nutzt den Plan-Do-Check-Act (PDCA) – Zyklus, um

  1. motivierende Ziele zu entwickeln (Plan)
  2. konkrete Maßnahmen zuzuordnen (Do)
  3. messbare  Meilensteine zu definieren (Check) und
  4. die täglichen Aufgaben an der Strategie auszurichten (Act).

Die Disziplin dieses Strategie-Zyklus unterstützt die Organisation und stellt dadurch die Umsetzung sicher. Wie in den oben zitierten Untersuchungen erwiesen, müssen sich Strategien auf das überlegte Einbringen von überprüften Fakten und Daten stützen, die vor Ort – am Markt bzw. im Betrieb – erhoben wurden.

Dazu ist vor allem auch die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter u. insbesondere der Manager für die nachfolgende Umsetzung entscheidend. Dies führt dazu, dass realistische Maßnahmen entwickelt werden, die von den Managern entwickelt wurden, die diese Maßnahmen dann auch verantwortlich umsetzen.

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Vorteile des Strategie-Zyklus

Durch den Einsatz des Policy Deployments werden folgende Vorteile erzielt:

  • Fokus auf gemeinsame, auf Fakten basierte Ziele
  • Zwei-seitige Kommunikation der Ziele zu und von allen Managern u. betroffenen Mitarbeitern
  • Einbindung aller Manager in der Planung, um diese Ziele zu erreichen
  • Verantwortlichkeite der Beteiligten in der Erreichung ihres Teils des Plans.

Durch diesen Strategieprozess, der auf 4 einfachen Schritten aufbaut, werden rasch effektive Maßnahmen entwickelt und vor allem auch umgesetzt. Denn erst die Umsetzung macht eine Strategie wirksam.

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Lean als Feigenblatt oder als Geschäftsstrategie

Juni 24, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Cash Flow, Commitment, Ertragssteigerung, Führung, Geschäftsstrategie, Kostensenkung, Lean Management, Respekt, Strategie, Training, Umsetzung, Veränderung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

In vielen Unternehmen sind eine Reihe von Lean/SixSigma-Projekten gestartet worden. Trotz anfänglicher Begeisterung versandeten viele der Initiativen oder wurden unter ferner liefen (im hinteren Eck bei den QS-Typen) abgehakt.

Für die Geschäftsführung macht es eine gute Presseaussendung, wenn Lean Management, Six Sigma und TPM – am besten alle drei in einem Quartal – eingeführt werden. Es zeigt auch ein überraschendes Maß an Fehlinformation und einen teuren Mangel an Verständnis über diese erfolgs-entscheidende Geschäftsstrategie auf.

Daher finden Sie hier Antworten auf 5 strategische Lean – Fragen, die Top-Managern unter den Nägeln brennen:

Warum Lean-Management bei 95% der Firmen nicht auf Touren kommt
Weil Lean nicht als Geschäftsstrategie verstanden wird, sondern als ein weiteres Werkzeug für Verbesserung eingesetzt wird. Damit können taktische Ergebnisse erzielt werden, aber es wird das Unternehmen nicht dramatisch verbessern. Als Analogie: Lean ist kein neues Fitnessgerät, sondern eine Veränderung des Lifestyles; das mag unbequem sein, wirkt aber lebensverlängernd.

Warum eine Lean-Einführung durchschlagende Wettbewerbsvorteile liefern muss
Weil Lean nicht kleine Verbesserungen hie und dort bietet, sondern als Ziel nur eine dramatische Transformation des Kundenwerts haben kann. Alle vorläufigen Ergebnisse ohne den endgültigen Erfolg beim Kunden sind daher die allergrößte Verschwendung. Der Zweck des Lean besteht ja im Erfolg aller Beteiligten; wer sich mit weniger zufrieden gibt, macht nicht Lean.

Warum die meisten Lean Maßnahmen & Trainings bloß Verschwendung sind
Weil Lean kein „Stoff“ ist, der durch ein Examen abgeprüft werden kann. Lean basiert auf der Bereitschaft, ständig die eigenen Prozesse zu hinterfragen, aus Fehlern zu lernen und sich auf neue Lösungen mit dem Team einzulassen. Lean heißt „Lernen in der Praxis“, daher findet Lernen in der lernenden Organisation statt, oder gar nicht. „Versuchen Sie Ihr Bestes, jeden Tag ein wenig besser!“

Warum Lean nicht ohne Wandel der Kultur gelingen kann
Die für Lean typische Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter entstehen aus ihrem persönlichen Streben nach Perfektion. Diese Kultur der ständigen Verbesserung setzt enorme Kräfte frei. Es gibt kein Lean, wo die Kultur nicht systematisch diese Einstellung fordert und fördert. Daher müssen die Kultur und die Werte dieses Streben nach Verbesserung durchgängig widerspiegeln und tragen.

Warum Veränderung immer mit einem selbst beginnt
Lean scheint einfach, zu einfach, denn Veränderung ist schwierig. Daher besteht die Herausforderung für die Führung darin, die als richtig erkannten Weichenstellungen diszipliniert, täglich und vor allem – bei sich als Vorbild – einzufordern. Eine Führung, die sich definitiv für Lean entscheidet, macht Lean für immer und nicht nur, wenn die Sonne scheint; und, am besten man startet gleich bei sich selbst.

Warten Sie nicht mehr auf Ihren Mitbewerber und beginnen Sie gleich heute mit „Definitiv Lean.“ Also:  „Versuchen Sie Ihr Bestes, jeden Tag ein wenig besser!“

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail:  info@lean-works.com

Training mit Wirkung – „on the job“

Juni 22, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Ertragssteigerung, Führung, kaizen, Kostensenkung, Lean Management, Problemlösung, Prozess, Training, Umsetzung, Veränderung 1 Kommentar →

In einem Gespräch über die erreichte Leistung merkte der Manager an: „Wenn die Mitarbeiter nur das täten, was sie eigentlich wüssten…..“ Tatsächlich sind die meisten Probleme nicht neu, überraschend oder einzigartig.

Der größte Teil der möglichen Verbesserungen wäre schon bekannt, wird aber nicht umgesetzt. Was sind die Grundursachen (root causes) für diese Umsetzungslücke?

Die unzureichende Umsetzung vor Ort liegt vor allem in der mangelhaften Ausführung der Aufgabe. „Der richtige Prozess liefert die richtigen Resultate,“ lautet das Credo des Lean Managements.

Hier setzt das Job Instruktions-Training (JIsT) an. Allerdings, in der Praxis finden wir nicht selten diese mangelhafte Trainingsansätze am Arbeitsplatz.

Trainingspraxis mit hohen Folgekosten

Job Instruktions-Training (JIsT) ersetzt übliche Schulungsmethoden von zweifelhaftem Wert, wie diese:

  • „Sink oder schwimm“ Manche lernen´s, andere nicht, wer weiß warum?
  • „… wird´s schon lernen“ Schlechte Leistung wird zum Standard.
  • „Mikrowelle“ „Tu das, dann das, dann das. Noch Fragen?“
  • „Erwischt“ Mitarbeiter wird bei Fehlern ertappt und „abgekanzelt“
  • „Such den besten Mitarbeiter und folge ihm.“ Der hat oft keine Zeit oder ist ein miserabler Trainer.

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Nutzen des Job Instruktions-Training am Arbeitsplatz

Die Logik ist zwingend: Je mehr Aufgaben korrekt, fehlerfrei und effizient ausgeführt werden, desto bessere Resultate werden produziert. Methodisches Training on the Job liefert diese Vorteile:

  • Steigende Produktivität
  • Verbesserte Qualität
  • Weniger “Schrott” und Nacharbeit
  • Verminderte Kundendefekte und -probleme
  • Reduzierte Trainingszeit
  • Geringere Unfälle / Ausfälle
  • Bessere Job-Zufriedenheit
  • Steigende Kundenzufriedenheit
  • Höhere Gewinne

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Elemente des Job Instruktions-Training (JIsT)

Das Job Instruktions-Training basiert auf dem bewährten „Training Within Industry“-Ansatz. Seit mehr als 50 Jahren verwendet Toyota das „Training Within Industry (TWI)“ erfolgreich am Arbeitsplatz. Es stammt ursprünglich aus Amerika und wurde von Toyota re-importiert. Beinahe unverändert dient dieses Vorgehen als die Haupttrainingsmethode weltweit.

Training Within Industry

Der 4-Schritt Lernprozess des JIsT

Mit der bewährten 4-Schritt Methode identifiziert, trainiert und überprüft der Jobtrainer, meist der Teamleiter oder Meister, die kritischen Trainingsinhalte für die Mitarbeiter. Hier ist das Beispiel der Job Instruktion aufgeführt:

Training Within Industry
Schritt 1:
Vorbereitung – der Lernende wird motiviert und in eine Lernhaltung versetzt
Schritt 2:
Präsentation – der Trainer zeigt die Aufgabe in mehreren Durchgängen den Lernenden
Schritt 3:
Anwendung – der Lernende übt die Aufgabe und lernt durch selbst Tun
Schritt 4:
Testen – prüfen der Fähigkeit des Lernenden, ob er die Aufgabe alleine korrekt ausüben kann

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Neben der Job Instruktion werden 3 weitere einfache und praktische Werkzeuge vermittelt.

Job Methoden: unterrichtet die Teamleiter darin, wie man einen Job methodisch analysiert und jedes Detail hinterfragt, um die Notwendigkeit, den Ablauf und die Verantwortung für die Aufgabe zu bestimmen. Das Ziel besteht in der Optimierung der Aufgabe und der  vorhandenen Einsatzfaktoren Mann/Frau, Maschine (Computer), Material, Money (Budget) und Methode. Für ein Beispiel des Werkzeugs für Arbeitsanalysen siehe JIsT-Arbeitsanalyse

Job Relations: unterrichtet die Teamleiter darin, wie man positive Mitarbeiterbeziehungen aufbaut, Kooperation und Motivation stärkt und Konflikte effektiv löst.

Führung & Strategie: hier werden Manager unterrichtet, wie man Trainingsziele, eine effektive Trainingsstruktur und einfache, visuelle Trainingspläne erstellt. Eine regelmäßige Überprüfung liefert Feedback über die erreichten Entwicklungsergebnise.

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Ablauf und Nutzen der JIsT-Ausbildung am Arbeitsplatz

Mit diesen Schritten und Nutzen können auch Sie von JIsT am Arbeitsplatz profitieren.

  • Aufstellen eines einfachen Trainingsplan für die Mitarbeiter siehe JIsT-Trainingsplan
  • Analyse der Tätigkeit mit Hilfe der Arbeitsanalyse-Tabelle siehe JIsT-Arbeitsanalyse
  • Die JIsT-Methode mit vier Schritten ist einfach, leicht zu merken und zu implementieren
  • 10 Lernstunden werden am besten in fünf 2-stündigen Sitzungen ohne Unterbrechung durchgeführt
  • Kleine Gruppen von 10 Mitarbeiter oder weniger üben die neue Arbeit mit Unterstützung durch den Trainer – “Lerning by doing”
  • Durch die kompakte Terminplanung von 5 aufeinander folgenden Sitzungen wird das Thema frisch gehalten und die Leute sind nur kurz von ihren Jobs weg
  • Der Ablauf folgt den 4 Schritten und setzt einen Standard für alle Mitarbeiter
  • Manager stellen damit sicher, dass  die richtigen Prozesse standardisiert und befolgt wird
  • Durch die Zusammenarbeit im Team wird die Motivation der Mitarbeiter gefördert
  • Höhere Produktivität und Wettbewerbsvorteil werden durch die ständige Verbesserung der Aufgaben erzielt

Durch die systematische Verbesserung der Arbeitsausführung können sofort dramatische Kosteneinsparungen realisiert werden. Der größte Nutzen entsteht allerdings durch die Beteiligung der Mitarbeiter und deren ständigen Verbesserung einer jeden Tätigkeit.

Hier finden Sie ein PDF als Download über JIsT-Training am Arbeitsplatz für zusätzliche Details und Tools: Lean-Works_On-the-job-Training

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie mich.  eMail: asattlberger@lean-works.com

Die größten Ertragspotenziale: im Verkauf & Marketing

Juni 15, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, CRM, customer relationship management, Ertragssteigerung, Führung, Kostensenkung, Kundenorientierung, Marketing, Prozess, Veränderung, Verschwendung, Vertrieb Noch keine Kommentare →

Trotz der schwierigen Marktsituation bestehen im Verkauf und Marketing weiterhin grosse Ertragspotenziale. „Kreatives“ Chaos und Verschwendung sind weiterhin die Markenzeichen allzu vieler Vertriebs- und Marketingabteilungen.

Gerade jetzt ist es an der Zeit, diese kunden-nahen Prozesse zu optimieren, dabei drastisch Kosten zu sparen und Opportunititätskosten durch verlorene Umsätze zu minimieren.

Massive Herausforderungen und Probleme in Vertrieb & Marketing

Einige Beispiele für den eklatanten Mangel an Produktivität sind:
_ 30-50 % der Gesamtkosten werden direkt & indirekt durch den Absatz verursacht
_ Verkäufer verbringen nur 11% ihrer Arbeitszeit beim Kunden
_ 49% der Arbeitszeit werden für Administration und „Trouble shooting“ verbraten
_ Einzelkämpfer mit hohen Provisionen statt integrierte Kundenbetreuung (CRM)
_ nur ¼ erstellen systematisch Kunden-Potenzialanalysen
_  unnötige Routinebesuche statt moderne Call Center und online Optionen
_ aktiver „Kundenabwehrdienst“ wegen mangelnder Kundenorientierung
_ Marketing-Controlling ist bei weniger als 10% der Firmen angekommen

Die Konsequenz sind enorme Verschwendungen an Kosten und verlorenen Umsätzen. Dabei wäre es unfair, die einzelnen Mitarbeiter in Verkauf und Marketing als Sündenbock zu identifizieren.

Die meisten versuchen ihr Bestes, können aber wegen struktureller Defizite ihre Höchstleistung nicht realisieren. Gerade heute sind die Mitarbeiter im Vertrieb und Marketing im höchsten Maße von den Betriebsprozessen abhängig.

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Gründe warum bis zu 80% der Verkäufer-Tätigkeiten ins Leere gehen

Folgende Faktoren wurden in einer Vielzahl von Projekten als Ursachen für mangelnde Effektivität identifiziert:

  • Fehlen eines übergreifenden und kundenfreundlichen Vertriebsprozesses
  • Der spezifische Kunden-Kaufprozess wurde nicht verstanden und verfolgt
  • Dauer des durchschnittlichen Vertriebszyklus ist zu lang
  • Vielzahl an Fehler, Mängel und Beschwerden in den Kundenprozessen
  • Mangelnde aktuelle Informationen über Verkaufsaktivitäten
  • Unklare Prioritäten bei den Aktivitäten und Kundenkontakten
  • Mangelnde Kenntnisse, Fähigkeiten und Weiterbildung der Verkäufer
  • Fehlendes Coaching und Wiederholung der immer gleichen Verkaufsfehler

Diese Probleme haben sich trotz verschiedener Lösungsversuche als sehr resistent erwiesen. Weder ausgeklügelte Anreizsysteme noch IT-Lösungen wie Customer Relationship Management haben diese Verschwendungen beseitigt.

Die Lösung kann nicht durch eine „Wunderwaffe“ oder die neueste Strategie herbeigezaubert werden. Allein die methodische Verbesserung der einzelnen Tätigkeiten in Vertrieb und Marketing zeigt die Probleme auf und ermöglicht, nachhaltige Lösungen zu schaffen.

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Optimierung in Vertrieb und Marketing ein Gebot der Stunde

In vielen Betrieben werden bereits die Produktions- und Dienstleistungsprozesse optimiert. Daher finden sich jetzt die größten Potenziale in Sales und Marketing.

Aber, da diese Bereiche grundsätzlich als „kreativ“ gelten, wurden deren Tätigkeiten wenig überprüft oder gar einer systematischen Verbesserung unterzogen. Diese Einstellung hat sich jetzt geändert.

Denn nun greifen auch die für Verkauf und Marketing verantwortlichen Führungskräfte durch. Sie setzen klare Verbesserungsziele und bestehen auf höhere Produktivität in allen kundenbezogenen Prozessen.

Durch die Optimierung der entsprechenden Absatzprozesse mit Lean Selling erschließt sich dieses enorme Potenzial für höhere Erträge. Weiters können durch die Steigerung des Kundenwerts zusätzliche profitable Umsätze erwirtschaftet werden.

Die Ergebnisse lassen sich sehen: Es wurden bis zu 30% des Ertrags allein durch diese Aktivitäten der konsequenten Absatzoptimierung erzielt.

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Mit Lean Selling mehr Kundenwert bei geringeren Kosten schaffen

Der Start beginnt mit einem Lean Selling Workshop, der folgende Fragen beantwortet:

  1. Welche Prozessschritte im Verkauf produzieren messbaren Nutzen für unsere Kunden? Welche nicht?
  2. Wo liegen die wichtigsten Engpässe für den Kundenerfolg?
  3. Wie können wir den Prozess-Fluss optimieren?
  4. Wie unterstützen wir die Verkäufer, das Kundenservice & die Kunden?
  5. Was wollen wir für die Motivation, das Engagement und die Weiterbildung der Mitarbeiter tun?
  6. Wie setzen wir Problemlösung und Verbesserungstools im Alltag ein?
  7. Wie organisieren wir die Projekt-Umsetzung und das Change Management?

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Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail:  info@lean-works.com

16 Aktionen zur nachhaltigen Kostensenkung

Juni 12, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Bestände, Cash Flow, Ertragssteigerung, Finanz, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lean Management, Lieferung, Problemlösung, Prozess, Respekt, Restrukturierung, Supply Chain Partner, Tempo, Umsetzung, Veränderung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Kostensenkung gehört zur Pflicht des Managers zu allen Zeiten. In schwierigen Situationen ist diese Aufgabe umso dringlicher. Allerdings, einmalige Kostensenkungs-Programme reichen heutzutage nicht aus.

Denn, nachhaltige Kostenreduktionen erfordern die ständige Verbesserung aller Prozesse, Methoden, Mitarbeiter und Resultate. Wer die Kosten nachhaltig senkt und Verschwendung reduziert, steigert damit auch die Erfolgspotenziale. Schließlich erhöhen bessere Qualität, raschere Lieferzeit und niedrigere Preise die Nachfrage und den Erfolg.

Hier setzen die 16 Aktionen zur nachhaltigen Kostensenkung der Lean Experts Group an.  Damit Sie rasch zum Ziel kommen:

Mehr Ertrag durch weniger Kosten.
Plus: Mehr Ertragskraft durch weniger Verschwendung.

Die 16 Aktionen zur Kostensenkung fassen 172 spezifischen Maßnahmen aus dem Finanz- und aus dem Prozessbereich zusammen. Eine Übersicht der Aktionen finden Sie hier:

Primär Finanz-Maßnahmen

  • Cash Flow stabilisieren
  • Kapitalbedarf senken
  • Kapitalkosten reduzieren
  • Forderungen & Verbindlichkeiten ordnen
  • Risiken aktiv managen
  • Budgetierung & Controlling verbessern
  • Steuern optimieren

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Primär Prozess-Maßnahmen

  • Deckungsbeiträge verbessern
  • Bestände reduzieren
  • Herstellkosten optimieren
  • Einkauf rationalisieren
  • Break-Even Betriebsgröße anpassen
  • Durchlaufzeit beschleunigen
  • Lohnkosten optimieren
  • Verschwendungen eliminieren
  • Wertschöpfung steigern

Sie können sich die gesamten Kostensparungs-Maßnahmen herunter laden unter 16 Aktionen zur Kostensenkung.

Für Fragen zu den 16 Aktionen zur Kostensenkung und den 172 Maßnahmen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

Was tun, wenn Unternehmen in Not?

Juni 10, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Cash Flow, Ertragssteigerung, Finanz, Führung, Insolvenz, Kostensenkung, layoff, Problemlösung, Prognosen, Respekt, Restrukturierung, Umsetzung, Veränderung Noch keine Kommentare →

In der Krise schlittern viele Unternehmen in bedrohliche Situationen. Das gehört auch zum Lebenszyklus von  erfolgreichen Unternehmen dazu. Was aber wird von den Verantwortlichen unternommen, um die Krie zu überwinden? Was tun, wenn Unternehmen in Not?

Hier sehen wir zu häufig ein betrübliches Bild. Es wird oft zu wenig, zu spät und auch falsch agiert. Wie zum Beispiel:

  • Abwarten auf den Aufschwung (und ernste Liquiditätsprobleme)
  • Verspätete, halbherzige und zu langsame Maßnahmen
  • Zuwenig Daten und Fakten als Basis für Entscheidungen
  • Einzelaktionen ohne ganzheitliches Konzept
  • Ungelöste Konflikte zwischen Stakeholdern (Eigentümer, Mitarbeiter, Banken, Gläubiger)

Schlussendlich, und hoffentlich nicht zu spät, müssen die Entscheider Farbe bekennen und die 3 große G: Geld, Geschäft und Glaubwürdigkeit (Commitment) anpacken.

Geld: Finanzmanagement

Ziel: Sicherstellung der Liquidität, der Kapitalstruktur und der Finanzierung

  • Liquiditätssicherung
  • Bilanzsanierung
  • Fortbestehensprognose
  • Risikomanagement
  • Controlling
  • Finanzplanung

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Geschäft: Business Planung und Umsetzung

Ziel: Fakt-basierte Erstellung und pragmatische Umsetzung eines funktionierenden Business Modells

  • Branchenumfeld
  • Strategie & Positionierung
  • Marketing & Vertrieb
  • Prozessverbesserung
  • Mitarbeiterführung

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Glaubwürdigkeit: Change Management

Ziel: Glaubwürdige und tragfähige Vereinbarung mit den Stakeholdern

  • Management & Stakeholder
  • Investoren & Gläubiger
  • Verträge, Gesetze & Interessen
  • Verhandlungsstärke
  • Unterschriften!

Reorganisationen, wenn rechtzeitig gestartet, scheitern oft am falschen Timing der vielen Rädchen. Lean Experts nutzt die Erfahrung vieler Reorganisations-Projekte, dass nur das balancierte Zusammenspiel von Geld, Geschäft und Glaubhaftigkeit zum letztendlichen Gewinn führt.

Für eine Übersicht finden Sie hier einen Download: Turnaround – Lean Experts Group

Mehr Kundennutzen bewirkt mehr Ertrag

Juni 05, 2009 Von: Andreas Sattlberger Kategorie: Allgemein, Bestände, Ertragssteigerung, Führung, kaizen, Kostensenkung, Kundenorientierung, Lean Management, Problemlösung, Prozess, Umsetzung, Veränderung, Verschwendung Noch keine Kommentare →

Dieser einfache Zusammenhang zwischen dem Kundennutzen und dem Unternehmensertrag klingt einleuchtend. Genauso, wie man durch weniger essen schlank wird. Leider ist die Umsetzung so schwer.

Hier setzt Lean Management als Geschäftsstrategie an. Lean stellt sicher, dass dieser Zusammenhang in den Tiefen der Prozesse diszipliniert umgesetzt wird. Nicht nur, wenn Zeit ist, sondern jeden Tag. Auch nicht für besondere Prozesse, sondern durchgängig. Nicht nur mit SixSigma Methoden, aber auch mit selbstständigem Nachdenken.

Hier wird klar, dass Lean nicht ein weiteres Tool der Verbesserung ist, sondern eine Denkhaltung und eine Disziplin – „A way of thinking and doing.“  Hier dürfen die Werkzeuge nicht mit dem Grundgedanken verwechselt werden. Das Ziel ist nicht die Verbesserung allein, sie muss auch konkreten Nutzen schaffen.

Lean Management ist die Geschäftsstrategie, die mehr Ertrag durch mehr Nutzen liefert. Es folgt diesen einfachen (aber nicht leichten) Schritten:

1. Nutzen definieren – Wertschöpfung präzise festlegen:
Wofür sind die Kunden wirklich bereit, ihr Geld auszugeben.
Nicht: Welche „coolen“ Ideen haben die Entwickler oder die Marketingabteilung ausgeheckt.

2. Wertstrom analysieren – was schafft denn nun den Wert im Alltag:
Alle absolut notwendigen Tätigkeiten, um Nutzen zu schaffen werden identifiziert. Alle anderen nicht-wertschöpfenden Aktivitäten werden als Verschwendung erkannt und beseitigt. Damit werden Kosten und Durchlaufzeit minimiert und der Kundennutzen maximiert.
Nicht: Eine Reihe von Kaizen-Workshops ohne Bezug zum Kunden, die punktuelle Prozesse sub-optimieren.

3. Bedarfsorientierten Wertfluss umsetzen – Nur tun, was und wenn Kunde ordert:
In einem kontinuierlichen Fluss werden vom Kundenorder bis zum Zahlungseingang interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen eng geführt. Alle Aufgaben werden nach dem Pull-Prinzip nur bei Bedarf, aber dann sofort und rasch ausgeführt.
Nicht: Produktionsabläufe werden reduziert, während die Bestände zunehmen.

4. Entwicklung der Mitarbeiter und Lieferanten – gemeinsam immer besser werden:
Durch systematisches Problemlösen und Training-on-the-Job werden die Mitarbeiter und Partner immer besser in der Umsetzung der Disziplin der bedarfsorientierten Flussfertigung / Dienstleistung.
Nicht: Teure Trainings für einzelne Qualitätsleute, die dann „g´scheitwisserisch“ von oben neue Vorgaben an die Mitarbeiter ablassen.

5. Streben nach Perfektion – das Ideal aus Kundensicht:
Kontinuierliche Verbesserung endet nie. Die Welt ändert sich ständig. Also, es gibt genug zu tun.
Nicht: Morgen kann ich auch noch weniger essen und schlank werden, heute schmeckt´s mir einfach zu gut..

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Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail:  info@lean-works.com