Business Excellence Blog

Viele Firmen praktizieren zwei traditionelle Managementmethoden: MbK und MbC. Das MbK heißt „Management by Kick-in-the-Ass“ und läuft nach diesem Muster: Probleme bleiben solange ungelöst, bis die steigende Dringlichkeit den Vorgesetzten zu drastischen Ankündigungen, Befehlen oder Drohungen veranlasst. Danach passiert tatsächlich etwas, obwohl dessen Wirksamkeit stark bezweifelt werden kann.

Dagegen gibt es beim MbC, dem „Management by Champions,“ eine Reihe von Star-Problemlösern, die wirklich Dinge bewegen und zu Resultaten kommen. Allerdings reicht der heroische Einsatz dieser „Firefighter“ nicht aus, um alle Problem zu verstehen, geschweige denn nachhaltig zu lösen. (Nicht zu verwechseln mit dem „Management by Champignons“. Hier werden die Mitarbeiter wie der Pilz im Dunklen gelassen und ständig mit Mist bestreut; wenn es jemand wagt, den Kopf zu heben, dann wird er abgeschnitten.)

Eine erfolgreichere Strategie besteht darin, eine breitere Basis von Mitarbeitern für die wirksame Lösung ihrer eigenen Probleme zu aktivieren. Denn, erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich darin, dass sie ihre Probleme rascher und gründlicher lösen lernen, als der Wettbewerb.

Wenn die Problemlösungsgeschwindigkeit schneller sein muss, als das Auftauchen neuer Probleme, dann kommt die Verbesserungs-Routine des KATA zum Einsatz. Es ist eine pragmatische Methode für Mitarbeiter im Prozess, ihre eigenen Probleme auf Basis von Fakten, gemeinsam im Team und nachhaltig zu lösen.

KATA – aus dem Japanischen – heißt auf deutsch Routine. Das Ziel besteht darin, nicht mehr über den Verbesserungsprozess selbst nachdenken zu müssen, sondern sich voll auf das Problemverständnis und die Erarbeitung von innovativen Lösungen zu konzentrieren.

Die ersten Schritte des KATA

Bei der Einführung der KATA-Verbesserungsroutine beginnen wir mit den konkreten Herausforderungen der Betroffenen. Wir identifizieren und priorisieren ihre aktuellen Probleme und starten rasch mit praktischen Schritten zur Verbesserung.

Die Schulung der Grundlagen dauert nur wenige Stunden, der Fokus liegt auf der Anwendung der 4 Schritte:

1. Zielrichtung verstehen
2. IST-Situation erfassen
3. Nächsten Ziel-Zustand entwickeln
4. Iterativ zum Ziel-Zustand hinarbeiten

KATA_4-Schritte

Obwohl die Methode selbst einfach und leicht zu verstehen ist, begegnen wir häufig folgenden Hindernissen, die während der ersten Schritte überwunden werden müssen:

• Scheu vor der Verantwortung
• Fehlende Methodenkenntnis
• Aufbringen der Konzentration
• Schwache logische Konsequenz
• Geringer Mut zu Fehlern (Lernmanko)

KATA

Scheu vor der Übernahme der Verantwortung

Auf die Transparenz über die eigenen Aufgaben, Prozesse und Ziele als unabdingbare Voraussetzung wird hier nicht weiter eingegangen. Sobald die Mitarbeiter nun erkennen, wofür sie konkret, heute und hier, verantwortlich sind, stellt sich der Person die Frage: „Will ich etwas wegen der Probleme unternehmen?“

Und es sollte niemanden überraschen, dass manche „Nein“ sagen und diese Verantwortung nicht übernehmen wollen. Es gibt dazu eine Vielzahl von legitimen und faulen Gründen, aber letztendlich zählt für den Vorgesetzten nur: Macht sich die Person an die Arbeit, oder nicht?

Die Lösung für diese Scheu vor Vorantwortung muss – entsprechend der Problemlösungslogik – in den Ursachen bzw. Ausreden gesucht werden. Häufig gibt es schlechte Erfahrungen bei Leistungsproblemen mit Vorgesetzten („Schelte statt Stütze“), es werden Spiele der Schuldzuweisungen gespielt („Schwarzer Peter“) oder die Kollegin, die sich des Themas annimmt wird allein im Regen gelassen („Wer den Mund aufmacht, bekommt den Sack umgehängt“), etc.

Entsprechend der Ursache muss mit den Betroffenen respektvoll eine Lösung erarbeitet werden, welche die Verantwortung wieder dorthin legt, wohin sie gehört.

Fehlende Methodenkenntnis

Die KATA-Methode wurde von Mike Rother kodifiziert nach dem Vorbild des Toyota Problemlösungsprozesses. Der Vorteil der KATA-Methode liegt in deren einfachen und geradlinigen Aufbau. Er hat sie auf die essentiellen Elemente fokussiert und deren Adoption sehr klar und leicht gemacht.

Die Methode besteht aus zwei Teilen 1) der Verbesserungs-KATA für den Verbesserer und 2) der Coaching-KATA für dessen Führungskraft. Die Einfachheit ermöglicht das rasche Einübung der KATA Routine und führt zu schnellen Erfolgserlebnisse in der Problemlösung. Für Literatur zu KATA sehen Sie hier und hier, bzw. kontaktieren Sie mich für ein spezifisches Training hier.

Die Barriere des mangelnden Methoden-Know-hows ist am einfachsten zu überwinden. In unseren KATA-Workshops fokussieren wir die Schulung der Methoden auf wenige Stunden und investieren die Zeit in der praktischen Übung der Methode.

Aufbringen der Konzentration

Diese Barriere erfordert etwas mehr Geduld und Aufmerksamkeit, weil viele Mitarbeiter es nicht mehr gewohnt sind, innezuhalten und nachzudenken. In der Hektik des betrieblichen Alltags bleibt oft nicht genug Zeit, um über ein Problem gründlich nachzudenken. Oft wird eher aktionistisch eine Sofortlösung ausprobiert, ohne viel Gedanken an das Warum? und Wozu? und auf das Beste gehofft.

Daher stellt es am Beginn für viele angehende Problemlöser eine großer Anstrengung dar, sich vor ein Blatt Papier zu setzen und ganz einfache, aber gründliche Fragen wie folgende schriftlich zu beantworten:

• Was ist die übergeordnete Herausforderung? Was wollen wir eigentlich erreichen?
• Was ist der konkrete Prozess, den ich verbessern will?
• Woher weiß ich, dass das ein Problem ist? Was genau ist das Problem?
• Welche Ursachen bewirken das Problem / die Abweichung?
• Wie kann ich erkennen / messen, wenn das Problem erfolgreich gelöst ist?
• Wie soll der Ziel-Zustand in allen Einzelheiten beschaffen sind?
• Was habe ich bei meiner letzte Maßnahme über das Problem gelernt?
• etc.

Schwache logische Konsequenz

Die zwingende Konsequenz wirksamen Tuns folgt aus den logischen Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Grundursache-Problem-Ergebnis. Häufig fehlt die Bereitschaft und Beharrlichkeit, den Dingen auf den Grund zu gehen und Aktionismus ist die Folge.

Es werden eine zufällige Liste an Lösungen vorgeschlagen, worüber oft heftige Streitereien entbrennen. Wichtiger ist es, das Wissen zu schaffen, um die tatsächlichen logischen Abhängigkeiten zu entdecken, dh. zu lernen.

Um die richtigen Gründe zu finden, ist vorerst keine Lösungs- sondern eine Ursachenorientierung notwendig. Erst wenn diese Zusammenhänge gründlich verstanden sind – oft erst nach einigen iterativen Schleifen an Versuchen – werden die angestrebten Wirkungen erreicht.

Geringer Mut zu Fehlern (Lernen)

Ein noch größeres Hindernis stellt die Angst vor Versagen und vor dem „Lächerlich-gemacht-werden“ dar. Dabei trifft es natürlich den Kern der KATA-Aktion: das Lernen. Wer etwas lernen will, muss zugeben und zeigen, dass er für diese Situation (noch) keine Antwort kennt.

Während der Mitarbeiter in seiner täglichen Arbeit der Experten ist und reichlich Selbstbewusstsein besitzt, begibt er sich beim Lernen in eine Situation, in der er nun definitionsgemäß inkompetent ist.  Er zeigt sich mit Warze und allem.

Nur zu gerne nutzen interne Rivalen diese Situation aus, falls keine ausreichende Lern- und Fehlerkultur diese Art von schädlichen Verhaltens  unterbindet. Dieses Lernklima zu erhalten ist die Aufgabe der Führung, ob am Shopfloor, im Vertrieb oder in der Verwaltung.

Diese ersten Schritte zu einer wirksamen KATA-Verbesserung führen die Mitarbeiter, die Führungskräfte und das Unternehmen auf den Weg der Verbesserung. Schritt für Schritt, jeden Tag ein wenig besser.

Für weitere Informationen über den Weg zur Operational Excellence kontaktieren Sie den Autor Andreas Sattlberger. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

Mittelmäßigkeit statt Excellence

Dann gibt es die spektakulären Abstürze wie Nokia, Kodak oder General Motors. Die meisten Firmen aber bleiben in der Mittelmäßigkeit stecken. Diese Unternehmen überleben zwar, bieten aber letztendlich nur schwache Renditen, Jobs ohne große Karriereaussichten und einen Kundenservice, der vielfach zu wünschen übrig lässt. Oft hängt der Erfolg an einem charismatischen Unternehmer; geht er weg, dann fällt das Unternehmen in sich zusammen.

Tatsächlich schaffen es nicht viele Unternehmen zu den angestrebten Spitzenleistungen – zur Business Excellence – vorzudringen. Dieser Artikel untersucht die fundamentalen Gründe für diese Schwierigkeit und mögliche Ansätze zu deren Überwindung.

Die Voraussetzungen zwischen den Unternehmen sind oft verblüffend vergleichbar. Ein Unternehmen entwickelt sich weiter, liefert hohes Wachstum und Erträge, während das andere dahin dümpelt und im besten Fall von einem Investor übernommen wird. Der Unterschied zwischen Unternehmen mit einem Fokus auf Business Excellence und  denen, die nur so tun, soll an einem Beispiel aus der Praxis aufgezeigt werden.

Von Top zu Flop – ein Beispiel aus der Praxis

Ein aktuelles Beispiel ist ein Möbelhersteller, der mit fast € 300 Millionen Umsatz als Marktführer brillierte. Die angesehensten Lean Berater implementierten ein nagelneues Prozessfluss-Produktionssystem mit allen modernen Methoden vom Feinsten. Die Möbeldesigns eroberten Auszeichnungen. Das Qualitätsmanagement errang die begehrten Zertifikate. Die Internationalisierung wurde global vorangetrieben.

In der Krise allerdings zeigten sich schwere Verwerfungen und es wurden umfassende Effizienzprogramme durchgezogen. Trotzdem sank der Umsatz kontinuierlich. Dann der Paukenschlag: ein Verlust von 15% des Umsatzes versetzte dem Unternehmen einen schweren Schlag. Das Management wurde über Nacht gefeuert. Das Unternehmen konnte vor der sofortigen Insolvenz nur durch einen massiven Rückbau des Geschäfts, großzügige Kreditabschreibungen der Banken und einen Eigentümerwechsel gerettet werden. Die Zukunft und die Arbeitsplätze sind derzeit noch ungewiss.

Business Excellence macht sich bezahlt

Dagegen ein direkter Mitbewerber, der auch aus einer schwierigen Situation heraus eine Excellence Strategie verfolgte. Mit einer über € 10 Millionen schweren Investition in die Automatisierung und Integration der Prozesse hebelte der Betrieb die Konkurrenten durch höhere Kundenattraktivität und bessere Prozessbeherrschung aus. Durch eine überlegte und wirksame Kundenstrategie gewann der Betrieb sukzessiv Marktanteile. Nach wenigen Jahren überholte der belächelte Underdog den vormaligen Börsenstar und wurde zum Marktführer. Die Zukunft erscheint erfolgsversprechend und weiteres Wachstum wird aktiv vorangetrieben.

Dieses reale Beispiel zeigt, dass die notwendigen Methoden und Voraussetzungen für alle Mitbewerber verfügbar sind. Aber nur der Herausforderer hat seine Chancen effektiv genutzt und mit den entscheidenden Maßnahmen die Höchstleistung erreicht.

Natürlich, jeder Erfolg hat viele Väter und eine profitable Geschäftsentwicklung ist nie garantiert. Umso wichtiger ist eine Untersuchung der tieferen Ursachen für konsistente, nachhaltige Business Excellence.

> > Dieser Blog ist Nummer 2 der Serie „Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren.“ Fortsetzung folgt ….

Für weitere Informationen über den Weg zur Business Excellence kontaktieren Sie den Autor Mag. Andreas Sattlberger, MBA, Executive Advisor für Business Excellence. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

„Es ist nicht genug, zu wissen, man muss auch anwenden; es ist nicht genug, zu wollen, man muss auch tun.“
Johann Wolfgang von Goethe   – (For the English version of this post, click here.)

Business Excellence bedeutet Höchstleistung. Gemeint ist die beste Leistung, die ein Unternehmen erreichen kann. Excellence meint die wirksame Realisierung des geschäftlichen Potenzials, das was im Unternehmen „drinnen“ ist.

Spitzenleistungen sind selten, aber lohnenswert

Business Excellence zu erreichen ist herausfordernd, aber sehr einträglich. Mit jedem Prozent nachhaltigem Ertragswachstum steigt der Unternehmenswert exponentiell um das 15- bis 20-fache.

Diesem Ziel folgend und angetrieben durch verstärkten Wettbewerb machen sich viele Manager auf den Weg zur Excellence. Wenige halten den Weg durch und erreichen den angestrebten Gipfel.

Die besonders erfolgreichen Unternehmen bewerben sich für angesehene Auszeichnungen, die ihre Höchstleistungen bestätigen. Um nur die wichtigsten Awards zu nennen, dazu gehören:

• EFQM – European Foundation for Quality Management – Excellence Model
• MBNQA – Malcom Baldrige National Quality Award
• Deming Prize – Award benannt nach W. Edward Deming
• Shingo Prize for Operational Excellence
• und viele nationale Qualitätsauszeichnungen.

Doch Auszeichnungen allein garantieren noch keinen nachhaltigen Erfolg. Firmen wie Motorola, Armstrong World Industries, Cadillac (GM), Dana Corporation, Wallace Company und AT&T waren Baldrige Award Gewinner und haben danach Bankrott angemeldet bzw. wurden übernommen.

> > Dieser Blog ist Nummer 1 der Serie „Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren.“ Fortsetzung folgt ….

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Lean Methoden werden in vielen Betrieben eingesetzt. Die Methoden versprechen die Leistungsfähigkeit der Prozesse und Ergebnisse zu verbessern. Die Verbesserungen sollen dann anhand der relevanten Kennzahlen, wie Qualität, Produktivität, Liefertreue, Sicherheit, Kosten, Erträge und so weiter messbar werden.

Leider aber können die wirtschaftlichen Ergebnisse häufig nicht auf Lean Maßnahmen zurück geführt werden. Nicht zu selten liegt der Grund an der mangelnden Wirksamkeit der Lean Maßnahmen. Die (Schutz-)Behauptung, dass Lean gewirkt hätte, aber nicht ursächlich messbar sei, widerspricht der Lean Logik selbst. Die Frage in solchen Fällen lautet:

Warum haben die Lean Methoden die Erwartungen nicht erfüllt?

Lean Methoden tun einmal gar nichts

Die Ursache der fehlenden Effektivität liegt meist nicht an den Lean Methoden an sich. Sondern, die unzureichenden Resultate sind auf die mangelhafte Reaktion auf Abweichungen zurückzuführen. Denn die Lean Methoden sind als Werkzeuge zu nutzen, so wie ein Handwerker seine einsetzt. Das Planen, Denken und Tun bleibt dem Praktiker aber nicht erspart.

Was nützen all die schönen Lean Methoden – 5S, 5Why, SMED, PDCA, Yoka Poke, Heijunka, Pull, Takt, Kanban, Value Stream Mapping, Hoshin Kanri, etc., – wenn sie nicht als Werkzeug, sondern als Lösung gesehen werden? Ohne die Umsetzung geeigneter Maßnahmen werden daher die Methoden zu keiner Verbesserung führen. Und daran hapert es oft gewaltig.

8 Wege, um Lean Methoden falsch anzuwenden

Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, die Lean Prinzipien zu verdrehen. Hier wird versucht einige der wichtigsten Ursachen für unzureichende Gegenmaßnahmen auf Abweichungen aufzulisten:

1. Der dynamische Standard

Abweichungen werden nicht (korrekt) erkannt, da der Standard fehlt. Jeder Mitarbeiter hat seine eigene Arbeitsmethode, eine Best Practice ist nicht dokumentiert. Daher ist völlig unklar, was genau ist hier die Abweichung?

Ohne Standard gibt es aber keine sinnvolle Verbesserung. So versucht jeder „sein Bestes“ und verfolgt seinen eigenen Standard nach dem Motto: „Wir lieben Standards. Jeder hat mehrere davon.“

2. Der Kundenwunsch stört den Arbeitsprozess

Der spezifizierte Kundenwunsch wurde aus den Augen verloren: es wird vor sich hin gearbeitet und produziert was geht. Der Bezug zu dem zahlenden Kunden ist schon lange vorher – im Vertrieb oder in der Auftragsabwicklung – vergessen worden.

Da der Zweck für die betroffenen Mitarbeiter unklar ist, werden Abweichung von bürokratischen oder willkürlichen Vorgaben des Vorgesetzten penibel, aber zweckfrei, verfolgt. Nur, was hat der Kunde davon?

3. Die Lean – „Wir-wissen-wie-Lean-geht“ – Experten (kein Bedarf an neuen Ideen)

Fehlendes Verständnis von Abweichungen als Informationsquelle für Verbesserungen führt zur mentalen Blockade. Durch die Lean Methoden wird den Mitarbeitern visualisiert und vermittelt, wo die Ursachen für Abweichungen liegen und welche Ansätze erfolgsversprechend sind. Mehr aber nicht: die entscheidenden Informationen fehlen ja gerade.

Dazu bedarf es einer konstruktiven Einstellung zu Abweichungen und neuen Ideen, ähnlich wie sie der Detektiv oder die Forscherin praktizieren. Sie entwickeln Indizien zu einer Theorie und testen deren Stichhaltigkeit durch empirische Überprüfung. In diesem Sinne sind Abweichungen und Probleme wie Geschenke, die aber noch verpackt sind.

4. Wir haben keine Probleme!

Abweichungen werden als Fehler gekennzeichnet. Niemand aber möchte als Verursacher von Fehlern gebrandmarkt werden. Zumindest werden wenige Mitarbeiter freiwillig nach vorne treten und auf Abweichungen = Probleme hinweisen, nur um dafür bestraft zu werden.

Hier fehlt eine Fehlerkultur, die Abweichungen als systematisch erkennt und wo auf Basis von gegenseitigem Vertrauen und der Befähigung der Mitarbeiter gemeinsam an den Verbesserungen arbeitet wird.

5. Jeder Fehler wird eliminiert!

Mangelnde Unterscheidung von Abweichungen nach Systemursachen und Spezialursachen. Der Qualitätsguru Dr. Deming (PDCA) hat geschätzt das 94% der Abweichungen auf zufällig verteilte Ursachen des Systems zurück zu führen sind. Daher sind Maßnahmen primär auf Verbesserungen des Wertschöpfungs-Systems zu richten.

Viel Verschwendung wird von Lean Protagonisten verursacht, die – frei von statistischem Verständnis – hinter jeder Abweichung eine spezielle Ursache vermuten, die es abzustellen gilt. So wird den zufälligen Ursachen hinterher gejagt, aber die Probleme verschieben sich nur.

Ein spannendes Beispiel dafür ist die Jagd nach der Serienmörderin, die sich als Mitarbeiterin des Herstellers für  Wattestäbchen zur Spurensicherung herausgestellt hat, siehe Heilbronner Phantom.

6. Verwechslung von Akzeptanzgrenzen und Leistungsgrenzen

In der Messung der Leistungskennzahlen ist der Lean Praktiker täglich mit der Realität konfrontiert. Dabei muss er zwei voneinander unabhängige Kriterien berücksichtigen. Einerseits gibt es den Kundenwunsch, der als Akzeptanzlimits an ihn kommuniziert wird. Andererseits gibt es die reale Leistungsfähigkeit seines Prozesses – die Leistungsgrenzen.

Idealerweise kann die Leistung des Prozesses die gewünschten Anforderungen erfüllen. Aber, häufig ist dies überhaupt nicht der Fall. Viele Manager sind deshalb auch ungehalten, wenn der Betrieb die geforderte Leistung wieder nicht erfüllen kann. Die verstärkte Kommunikation z.B. durch höhere Dezibel ändert aber an der Prozessfähigkeit herzlich wenig.

7.  Fundamentaler Kausalfehler des Management

In Ergänzung zum Weg 6 versteckt sich im fundamentalen Kausalfehler des Managements ein logischer Fehler. Viele Manager verwechseln hier ihre Anweisung zur Leistungssteigerung mit der Ursache der Leistungssteigerung.

Dieser Kausalfehler wird durch folgende Aussagen eines Managers symptomatisch sichtbar: „Ich habe ihnen schon wiederholt aufgetragen, dieses (Prozess-)Problem zu lösen. Das nächste Mal gibt es personale Konsequenzen.“ Tatsächlich werden die Mitarbeiter darauf reagieren, meist jedoch nicht kausal zu den erwünschten Resultaten – das hätten sie schon getan, wenn sie es gekonnt hätten, sondern diametral entgegengesetzt.

Die Ursachen für Verbesserungen liegen in fast allen Fällen in der methodischen Problemlösung des Prozesses selbst. Dies erfordert neben entsprechender Erfahrung und Methoden vor allem die Arbeit am Prozess. Dabei helfen Ermahungen, Drohungen und Versprechungen wenig.

8. Aktionismus

Oft ist beim Start von Lean die Begeisterung groß. Eine Vielzahl von Abweichungen werden als Verbesserungsanlässe herangezogen. Viel zu viele Maßnahmen werden in langen ToDo-Listen dokumentiert.  Leider versagt dann in der Umsetzung dieser Maßnahmen das sogenannte Lean Production System auf der ganzen Linie.

Auch sind in der Eile viele der versuchten Maßnahmen wenig ausgegoren und vermissen Daten und Fakten, um Kausalitäten sinnvoll zu verstehen. Die Gegenmaßnahmen führen zu verwirrenden Ergebnissen und werden bald ad acta gelegt.

Weiters werden die langen Listen mit zuwenig Konsequenz und Disziplin verfolgt. Der Alltag ruft, neue Probleme aus anderen Bereichen werden höhere Priorität eingeräumt und die Lean Maßnahmen müssen warten.

Dieser Auflistung von beliebten Umwegen, um die zentrale Lean Aufgabe – die richtigen Probleme nachhaltig zu lösen um Wertschöpfung zu schaffen – könnten noch einige weitere hinzugefügt werden.

Wertvoller ist es, sich auf das Wesentliche zu besinnen: Versuchen Sie einige Lean Methoden und probieren Sie Neues aus, um selbst zu besseren Ergebnissen zu kommen!

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

Woran denken Sie bei dem Begriff „Operational Excellence“? Viele denken bei Operational Excellence  an Effizienz,  Effektivität, Wertschöpfung, Produktivität und überhaupt an Exzellenz und an Höchstleistung. Im Prinzip ist Operational Excellence die höchste Stufe der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.

Soll Ihr Unternehmen Operational Excellence als Strategie verfolgen? Ja, natürlich. Jede Firma sollte Operational Excellence als Ziel verfolgen. Wie auch jeder Betrieb, jede Abteilung, jedes Team und jeder Mitarbeiter durch Verfolgung der Operational Excellence besser werden kann. Denn, wer will schon mittelmäßig bleiben? Jeder, oder doch fast jeder, möchte für seine Leistung anerkannt und belohnt werden. Operational Excellence ist ein pragmatischer Weg, um durch tägliche Verbesserung aus der Mittelmäßigkeit herauszutreten und etwas wirklich gut zu können.

Wettbewerbsfähigkeit und Ertrag

Für Unternehmen ist natürlich die Verbesserung der Leistungsfähigkeit mit einem klaren Ziel verbunden: Wettbewerbsfähigkeit sichern und Ertrag steigern. Es geht im Endeffekt auch um´s Geld und um Kosteneinsparungen. Aber, gerade darin zeigt sich die Stärke des Operational Excellence: mit größter Effizienz und höchster Eleganz die besten Leistungen zu erbringen. Die große Kunst besteht nun einmal darin, mit dem Notwendigsten, dem Wenigsten das Höchste, die beste Leistung zu schaffen.

 „Vollkommenheit entsteht offensichtlich nicht dann, wenn man nichts mehr hinzuzufügen hat, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann.“ Antoine de Saint-Exupéry

Genau darum bedeutet Operational Excellence gerade auch: mit dem Vorhandenen auskommen, das Beste aus dem Bestehenden zu machen und die Kreativität und Leistungsfähigkeit über bestehende Grenzen hinaus zu entwickeln.

Exellence wird vom Kunden definiert, nicht von Werkzeugen

Was nun Höchstleistung definiert, wird durch die Kunden bestimmt. Sie entscheiden sich für ein Angebot und gegen alle anderen. Und der Wettbewerb wird nicht leichter, sondern härter. Daher bedeutet das für Unternehmen, dass sie in jedem relevanten Bereich ihre operative Leistungsfähigkeit verbessern müssen, weil den Kunden ist es völlig gleichgültig, wo und warum die erwartete Leistung nicht erbracht wurde. Im Zeitalter des Überflusses klickt er zum nächsten Anbieter.

Daher müssen Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, ständig alle ihre Leistungsbereiche auf Operative Excellence im Sinne des Kundenerfolgs ausrichten. Dies kann durch verschiedene Ansätze erreicht werden. Aber, im Grunde bedeutet Operational Excellence die ständige und nachhaltige Verbesserung aller Aktivitäten, von der Planung über den Vertrieb, die Entwicklung, den Einkauf, der Produktion, bis zum Kundenservice. Das heißt:

Definition Operational Excellence = Das was zählt, wirklich gut können!

Entscheidend ist nicht so sehr welche Werkzeuge und Methoden genutzt werden bzw. welchen Namen diesen gegeben wird. Die Auswahl an Ansätzen ist ja nicht unbeträchtlich: Lean Management, Six Sigma, Business Process Reengineering, etc. Der entscheidende Unterschied der erfolgreichen Firmen liegt in der disziplinierten Anwendung in Richtung der Operational Excellence.

„Wir sind das, was wir häufig tun. Exzellenz ist daher nicht ein einmaliger Akt , sondern eine Gewohnheit.“  Aristoteles

Und, allen erfolgreichen Methoden ist gemeinsam, dass sie den Respekt für die Mitarbeiter und eine motivierende Ambition zur Exzellenz im besten Sinne zu Grunde legen.

Operational Excellence Kennzahlen

Eine häufige Frage lautet hier, was sind die Erfolgskennzahlen des Operational Excellence. Wobei so manche meinen, lasst uns auf die Leistungskennzahlen verbunden mit starken Anreizen fokussieren. Dann werden die Mitarbeiter schon „spuren“. Leider, so einfach ist die Welt nicht gestrickt.

Klares Feedback über den Leistungsstand ist sehr wichtig, aber es kann die harte Arbeit an der Verbesserung, an der Problemlösung, am Lernen an der Sache nicht ersetzen. Dennoch, einige der wichtigsten Kennzahlen für Operational Excellence sind:

• Ertragswachstum
• Kundenzufriedenheit
• Kostensenkungen
• Durchlaufzeiten
• Lagerumschlag
• Working Capital Reduktion
• Wahrgenommene Qualitätsverbesserung
• Produktivität
• Umsatzwachstum
• Steigerung der Margen
• Motivation der Mitarbeiter
• Kundenservice

Diese Kennzahlen sind den meisten bekannt, allerdings müssen diese anhand von konkreten Anforderungen entsprechend angepasst und den Mitarbeitern vermittelt werden. Das Revolutionäre hier besteht nicht darin, ganz neue Leistungsmaßstäbe zu entwickeln. Der Standard wird ja stark vom Markt her vorgegeben, denn die Kunden wissen ja was sie wollen, vor allem auch wieviel sie bezahlen wollen.

Die Herausforderung besteht darin, Operational Excellence ernst zu nehmen und die Verbesserungen täglich mit Nachdruck und gemeinsamen Bemühungen zu verfolgen. Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs: Preisdruck, volatile Nachfrage, Globalisierung, Internet Economy, Oursourcing, Regulation, Rohstoffknappheit, Energiepreise, etc. hat der CEO und sein Team keine Wahl. Das Motto lautet: „Improve or die!“

Obwohl manche die Besten werden wollen, erfordert Operational Excellence nur, besser aus der Sicht der relevanten Kunden zu werden. Die Unternehmung muss nicht die schnellste Gazelle in der Steppe sein, um dem hungrigen Löwen zu entkommen. Allerdings, sie muss im Rennen um’s Überleben schneller werden als die nächste Gazelle. Operational Excellence ist der Weg dafür.

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Strategie hat einen schlechten Ruf bekommen. Vor allem weil die scheinbar „brillianten“ Strategien reihenweise mit einem Bauchfleck enden. Einige großartige Strategien haben diese Firmen nicht überlebt: General Motors, Karmann, Quelle, Lehman Brothers, Saab, Honsel, Nortel, und A-TEC.

Die cleveren Strategen schieben die Verantwortung für das Versagen auf die Umsetzer. Allerdings, wenn die Strategieplaner schon so smart sind, warum haben sie dann die Unfähigkeit der Umsetzer nicht in ihren Plänen berücksichtigt?

Aber, Schuldzuschreibungen zum Misserfolg der Strategien bringt keinen Nutzen. Die richtige Frage lautet daher:

Wie können die wichtigsten strategischen Ziele verlässlich erreicht werden?

Eine erprobte Antwort darauf liefert das Hoshin Management. Entwickelt wurde es auf die Anregung von Peter Drucker hin in den 60-er Jahren in Japan. Heute gilt es als die, nicht ganz zufällig unbekannt gehaltene, aber wirksamste Methode der Strategieumsetzung.

Strategie-Umsetzung

Fakt ist, dass strategische Bekenntnisse häufig zu unverbindlichen Absichtserklärungen verkommen, die an der betrieblichen Realität scheitern. Die Idee, dass eine Strategie brilliant sein kann, aber an der Umsetzung scheitert, ist ganz einfach falsch.

Wenn Strategien abgehoben von der konkreten Betriebsrealität entwickelt werden, fehlen einerseits die kritischen lokalen Informationen und Erfahrungen aus der Front.

Andererseits können sich die lokalen Manager, die letztendlich die Strategien umsetzen müssen, nicht mit der Strategie identifizieren, wenn sie diese überhaupt kennen oder verstehen. Denn das ist nicht selbstverständlich.

Die Entwicklung der Strategie muss also die konkrete Situation und die Führungskräfte aus dem betrieblichen Alltag mit einbeziehen. Dies funktioniert am besten, wenn jene Teams, die die Strategie umsetzen müssen, schon bei der Formulierung aktiv daran teilnehmen.

Catchball

Diese partizipative Teilnahme wird beim Hoshin Management durch das Konzept des „Catchball“ realisiert.  Hier werden von oben nach unten, als auch von unten nach oben und horizontal die konkreten Voraussetzungen und Abhängigkeiten bei der Strategieumsetzung im Detail diskutiert und verbindliche Vereinbarungen geschlossen.

Dieser Zwei-Wege-Dialog wird in Kaskaden nach unten und nach oben durchgeführt. Das interaktive Catchball ermöglicht den operativen Managern darüber hinaus, sich für die Umsetzung kreative Lösungen strategischer Resultate zu überlegen, die in der Praxis auch wirklich funktionieren.

X-Matrix

Bei einer solcherart konkreten Ausgestaltung der Strategien sind eine Vielzahl von Details zu dokumentieren. Zusätzlich sind die gegenseitigen Abhängigkeiten und Ursache-Wirkungsbeziehungen zu berücksichtigen. Dafür wird das Hoshin Tool der X-Matrix genutzt, welche die wesentlichen Elemente auf einem einzigen Blatt pro Team übersichtlich darstellt. Diese Element sind:

• Strategie
• Resultate
• Prozesse
• Projekte / Taktiken
• Teammitglieder

Damit lernen die Teams in den 7 Phasen des Hoshin Managements jene Zusammenhänge verstehen, die wirksam zur Erreichung der strategisch entscheidenden Resultate notwendig ist. Ein detailliertes Verständnis ist die beste Voraussetzung für den Erfolg der Strategien.

7 Phasen des Hoshin Managements

In 7 Aufgaben wird der Strategieprozess methodisch von der Vision über die Jahrespläne und die Projektaufträge bis zum Review geplant und umgesetzt. Durch regelmäßige Reviews werden Abweichungen von den detaillierten Plänen rasch erkannt und Gegenmaßnahmen werden zeitgerecht umgesetzt.

Diese Methode ist ganz einfach und darin liegt auch die größte Herausforderung. Viele Entscheider denken dann, „Ja, hab‘ ich verstanden.“ Aber, erst die methodische Umsetzung in die gesamte Organisation hinein macht das Hoshin Management wirksam und liefert die strategischen Resultate.

Strategien als Lippenbekenntnis oder als Motivation zum Erfolg

Gerade in Zeiten unberechenbarer Konjunktur ist die verlässliche und rasche Umsetzung von Breakthrough-Zielen unumgänglich. Daher dürfen Strategien nicht als Absichtserklärungen in einem dicken Buch im Regal verkommen.

Ganz im Gegenteil, der Strategieprozess muss den Fokus aller Mitarbeiter auf die wirklich wichtigen Ziele bündeln. Erst die aktive Beteiligung aller Betroffenen entfacht die Motivation und Begeisterung, die für den Erfolg unbedingt notwendig sind.

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Für Betriebe mit Standorten in Westeuropa ist eine ständig steigende Produktivität überlebenswichtig. Denn die hohen Betriebskosten sowie Lohnkosten können nur durch eine überaus hohe Produktivität kompensiert werden.

Viele Betriebe sind jedoch in Produktivitätsfallen gefangen und können sich nicht daraus befreien. Überlebenswichtige Liquidität und Erträge fließen ohne Wertschöpfung aus dem Betrieb.  Das traurige Resultat: Kosten und Preise sind zu hoch und billigere Wettbewerber aus Niedriglohnländern gewinnen die Aufträge.

Um diesem Schicksal zu entfliehen, müssen die 7 Produktivitätsfallen überwunden werden. Diese Produktivitätskiller sind:

1. Unklare Ziele, Rollen und Verantwortung zur operativen Umsetzung der Geschäftsstrategie
2. Keine spezifischen Standards in allen Arbeitsbereichen, auch im Büro und in der Entwicklung
3. Mangelnde operative Kennzahlen und Messung von Abweichungen
4. Keine durchgängige und nachhaltige Problemlösungsmethode
5. Unzureichende Kommunikation und Teamarbeit
6. Schwache Lernhaltung, halbherzige Innovationen und geringer Kompetenzaufbau
7. Fatale Tendenz zum Zögern, Hinausschieben und Nicht-Handeln

Jede dieser Produktivitätsfallen hat konkrete und zerstörerische Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis. In Kombination sind diese Produktivitätsbremsen fatal und führen zu nachlassender Wettbewerbsfähigkeit und teuren Marktanteilsverlusten, wenn nicht zur Insolvenz.

Produktivitäts-Falle 1: Unklare Ziele, Rollen und Verantwortung zur operativen Umsetzung der Geschäftsstrategie

Seit vielen Jahren haben Produktivitäts-Studien als Haupt-Verschwendung  die mangelnde Zielorientierung der Mitarbeiter erhoben.  Wer den falschen Weg geht, kommt nicht – oder allenfalls zu spät – ans Ziel. Daher sind konkrete, messbare Ziele die Führungsaufgabe No 1.

Lösung: Klare Ziele, Rollen und Verantwortungen für jeden Mitarbeiter („das Richtige tun“)

• Leiten Sie aus Ihrer Strategie klare Ziele für jede Abteilung und für jeden Mitarbeiter ab.
• Dokumentieren Sie diese Ziele schriftlich und aktualisieren Sie sie zumindest pro Quartal.
• Die Form ist nicht wichtig, aber machen Sie den Mitarbeitern glasklar, wie – ganz konkret – sie täglich zum Betriebserfolg beitragen.
• Fordern Sie Verantwortung für die aktive Umsetzung der operativen Ziele ein, messen Sie die Zielerreichung und setzen Sie bei Abweichungen konkrete Gegenmaßnahmen und Konsequenzen um, siehe nächsten Abschnitt.

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Produktivitäts-Falle 2: Keine klaren Standards in allen Arbeitsbereichen, auch im Büro und in der Entwicklung

Es scheint trivial, aber jede Aufgabe kann schlecht, besser oder best-möglich gemacht werden. Woher wissen der Mitarbeiter und seine Vorgesetzte in diesem Augenblick, was der Fall ist?

Beobachtet man einen Mitarbeiter bei seiner Arbeit und kann nicht rasch feststellen, ob die Aufgabe nach der „Best Practice“ durchgeführt wird, dann ist dies mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nicht der Fall: es wird Verschwendung produziert.

Lösung: Spezifische Standards für alle wesentlichen Aufgaben („es richtig tun“)

• Erstellen Sie dokumentierte Standards für den besten Weg eine Aufgabe zu erfüllen – in der Produktion und im Büro.
• Posten Sie diese Standards neben dem Arbeitsplatz, sodass sie nicht ignoriert werden.
• Sorgen Sie dafür dass jeder Vorgesetzte stichprobenmäßig die Einhaltung der richtigen Arbeitsausführung täglich überprüft.
• Bei Abweichungen sorgen Sie dafür, dass jeder Vorgesetzte seine Mitarbeiter dabei unterstützt, das Richtige richtig zu tun; zu Abweichungen siehe Falle 3.

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Produktivitäts-Falle 3: Mangelnde operative Kennzahlen und Messung von Abweichungen

Während finanzielle Kennzahlen wie Umsatz, Deckungsbeiträge und Erträge weitgehend genutzt werden, steht es mit der Messung der operativen Ergebnisse oft nicht so gut.

Die finanziellen Kennzahlen sind nur die Konsequenz der Operations und werden oft erst spät erstellt, erst nachdem der Schaden schon verursacht wurde.  Daher muss man bei den operativen Prozessen und deren systematischen Messung ansetzen, um aktiv gegensteuern zu können.

Lösung: Eindeutige operative Kennzahlen mit Abweichungssteuerung

• Führen Sie ein operativen Kennzahlensystems ein, das die Leistungsfähigkeit der operativen Prozesse überwacht.
• Beachten Sie das „KISS – Keep it simple, stupid!“ – Prinzip, denn nur wenige, entscheidende Kennzahlen können effektiv sein.
• Nutzen Sie den gesunden Wettbewerbsgeists der Mitarbeiter, sich selbst und ihr Team zu immer besseren Leistungen anzuspornen.
• Integrieren Sie die Performance Metrics in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit Problemlösung – siehe nächster Punkt.

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Produktivitäts-Falle 4: Keine durchgängige und nachhaltige Problemlösung

Lösungsdenken ist schädlich, weil es ohne Analyse zu oberflächlichem Aktionismus führt, siehe auch hier. Daher hat Lean den PDCA-Zyklus, mit dem Fakten und Daten erhoben, die Ursachen systematisch ermittelt und die Lösungen auf Effektivität geprüft werden. Siehe hier für ein Format zur systematische Problemlösung: A3 Problemlösungs-Vorlage

Lösung: Probleme mit einer wirksamen Methode nachhaltig lösen

• Verlangen Sie eine schriftliche Definition von wichtigen Problemen mit Analyse der relevanten Daten.
• Lassen Sie es nicht zu, dass Lösungen vorgeschlagen werden, die nicht klar voraussagen, welches Ergebnis sie liefern sollen (Hypothesen Testen) und damit falsifizierbar sind.
• Lösen Sie die Probleme gründlich und nachhaltig, damit nicht immer wieder die selben Schwierigkeiten auftauchen.
• Wundern Sie sich nicht, wenn diese Disziplin der methodischen Problemlösung einen langjährigen Lernprozess Ihrer Mitarbeiter erfordert. Siehe dazu auch das Buch von Mike Rother; Problemlösung ist Teamarbeit, siehe nächsten Punkt 5.    
  

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Produktivitäts-Falle 5: Unzureichende Kommunikation und Teamarbeit

Gerade wenn die Anforderungen der Kunden und aus dem Wettbewerb höher werden, ist eine exakte und aktuelle Abstimmung zwischen den Abteilungen von höchster Wichtigkeit.

Den Kunden ist es wirklich egal, wo der Fehler und die Verzögerung verursacht wurden. Sie wollen das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort zum richtigen Preis.

Lösung: Unternehmensweite Kommunikation zur Verbesserung aller Prozesse und Ergebnisse

• Führen Sie das Konzept der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen systematisch ein.
• Lassen Sie die Schnittstellen sowie die internen und externen Kundenanforderungen exakt dokumentieren.
• Fördern Sie Teamarbeit in allen Belangen – durch geeignete Meetingräume, nötige Zeitbudgets und Moderationssupport.
• Kommunizieren Sie als Vorgesetzter klar, regelmäßig und persönlich mit allen Mitarbeitern und Teams.

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Produktivitäts-Falle 6: Schwache Lernhaltung, halbherzige Innovationen und geringer Kompetenzaufbau

Fehler werden wiederholt und das Rad wird immer wieder neu erfunden. Diese Verhaltensweisen verhindern das Lernen voneinander und kosten unzählige Arbeitsstunden in unnützer Doppelarbeit.

Dies ist fatal in unserer Zeit, wo Betriebe mit Hilfe ihrer Kernkompetenzen immer schneller Innovationen zu geringeren Kosten am Markt positionieren müssen.

Lösung: Fördern Sie das Lernen und Innovationen mit Diszplin und Offenheit

• Ermutigen Sie eine offene Fehlerkultur – wo Probleme und Missgeschicke als Gelegenheit zur Verbesserung begrüßt werden.
• Gleichzeitig fordern Sie, dass erkannte Fehler und Abweichungen nicht immer wieder wiederholt werden.
• Bauen Sie ein einfaches und effektives Wissensmanagement auf, wo die Kernkompetenzen bewahrt und entwickelt werden.
• Investieren Sie in robuste Innovationsprozesse, die neue Lösungen rasch und effektiv auf den Markt bringen; handeln zählt, siehe Falle 7.

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Produktivitäts-Falle 7: Fatale Tendenz zum Zögern, Hinausschieben und Nicht-Handeln

„Wir warten noch bis zum Herbst,“ hat mir ein Geschäftsführer zum Vorschlag eines Verbesserungsprojekts geantwortet. Leider ist es dazu nicht mehr gekommen; im Herbst war der Betrieb schon schwer angeschlagen und der Weg in den Konkurs vorgezeichnet.

Zu viele Projekte versanden, weil die Maßnahmen nicht oder zu zögerlich entschieden und umgesetzt werden.

Lösung: Handeln, wenn noch Zeit dazu ist

• Definieren Sie welche Projekte für den Markterfolgs Ihres Betriebs wirklich entscheiden sind, wie z.B. Kundenanforderungen besser verstehen, Kosten weiter senken, Prozesse verbessern, Wertschöpfung steigern, Lernen maximieren, etc.
• Lassen Sie konkrete Maßnahmen erarbeiten, welche die auf Basis von Fakten identifizierten Problemursachen beseitigen.
• Setzen Sie diese Maßnahmen durch tägliche Arbeit daran systematisch um, nicht nur „wenn dafür noch Zeit bleibt“, denn man muss sich die Zeit dafür nehmen.
• Feiern Sie den Erfolg, der durch diese methodische Vorgangsweise und „Lean Gewohnheiten“ unausweichlich eintritt.

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Zusammenfassend ist es klar, dass die sieben Produktivitätsfallen fatale Wirkungen haben. Denn sie sind wirkliche Fallen, aus denen man sich nur durch aktives Handeln befreien kann. Die Produktivitätsfallen können mit schlechten Gewohnheiten verglichen werden, die auch schwer zu überwinden sind.

Gerade deswegen ist es notwendig, sich täglich mit der Verbesserung der Produktivität zu beschäftigen. Um heute ein wenig besser als gestern zu werden. Und morgen noch ein wenig besser. Und dann wieder übermorgen…..

Für mehr über „Lean Habits“ bzw. Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

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„Gibt´s ein Problem?“, wenn der Boss diese Frage stellt, dann kommt es wie aus der Pistole geschossen: „Nein, alles unter Kontrolle.“ Darauf die Antwort vom Chef:  „Na, dann ist es ja gut!“

Dieser sehr typische Austausch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern kommt täglich vielfach vor. Dahinter steht die (korrekte) Annahme, dass die Mitarbeiter für ihre Aufgaben und Probleme selbst verantwortlich sind.

Aber, es gibt eine weitere (inkorrekte) Annahme, dass es eigentlich keine Probleme geben soll. Mehr noch, wer zugibt Probleme zu haben, der hat wohl Leistungsdefizite und muss um seinen Job fürchten.

Dies ist ganz anders im Lean:

„No problem is a problem.“

Nach diesem Motto wird im Lean Management gearbeitet. Hier werden Mitarbeiter aktiv aufgefordert, Probleme aufzuzeigen und gemeinsam mit anderen zu lösen. Ein Beispiel von GM und Toyota wurde von John Shook berichtet:

„Ein zentrales Anliegen ist der Respekt für Mitarbeiter. Dieser erfordert dass sie das Recht haben, in ihrer Arbeit erfolgreich zu sein und ihre Probleme lösen zu können. Wenn nun das Management will, dass ihre Mitarbeiter erfolgreich sind, Probleme finden und Verbesserungen einführen, dann müssen die Manager auch die Mittel dafür zur Verfügung stellen.

Aber, einige der GM Kollegen im NUMMI Projekt bezweifelten die Sinnhaftigkeit des Andon (Stopp des Fließbands). Sie fragten: „Sie beabsichtigen den Arbeitern das Recht zu geben, das Band zu stoppen?“ Toyota´s Antwort war: „Nein, wir beabsichtigen ihnen die Verpflichtung zu geben das Band zu stoppen, wann immer sie ein Problem finden.“

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Mitarbeiter werden dafür bezahlt, Probleme zu finden und zu lösen

Warum ist das so? Warum sind Probleme und der richtige Umgang mit ihnen so wichtig? Weil damit folgende Ziele erreicht werden:

1. „Alles Leben ist Problemlösen“ sagte schon der berühmt Karl Popper,  d.h. solange das Unternehmen Probleme löst, solange lebt es
2. Die klare Verpflichtung zur Problemlösung macht jedem Mitarbeiter bewusst, dass die systematische Problemlösung der Weg zu höherem Kundenwert und geringerer Verschwendung ist
3. Probleme zu verschweigen, zu verbergen oder im Geheimen zu lösen führt in Wahrheit nicht zu weniger sondern zu mehr Problemen, zu sinkender Leistung und zu interner Politik
4. Probleme besser, rascher und nachhaltiger zu lösen ist der Grund für Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern und für die Existenzberechtigung am Markt
5. Die meisten Probleme können nur „arbeitsteilig“, das heißt mit anderen Abteilungen effektiv gelöst werden, daher macht es Sinn, darüber zu sprechen und gemeinsam an der Lösung zu arbeiten
6. Die Reife einer Organisation kann daran abgelesen werden, wie sie mit Problemen und „Fehlern“ umgeht; wer „Abweichungen“ nicht aktiv, transparent und konstruktiv angeht, der wird sich nicht verbessern
7. Kunden hassen nichts weniger, als wenn sie ein Problem mit dem Unternehmen haben, aber deren Mitarbeiter das Problem verleugnen, siehe als Beispiel den Aufreger über den Umgang mit Kunden bei der Bank of America, Link to Debtors Revolt , wo eine Kundin mit YouTube auf ihr Problem aufmerksam macht
8. Probleme aufzeigen, heißt die Realität (gemba) anzuerkennen, denn nichts ist zerstörerischer für die Glaubwürdigkeit des Managements, als wenn es als abgehoben „vom Boden der Realität“ wahrgenommen wird
9. Das Verleugnen von Problemen kann auch zu kleineren oder zu Super-GAU Katastrophen führen, wie wir nicht erst seit Tschernobyl wissen
10. Der Kern einer lernenden Organisation ist die Fähigkeit die relevanten Probleme durch gemeinsames Lernen effektiv zu lösen

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Diese Fähigkeit, die richtigen Probleme zu identifizieren, gründlich zu verstehen und nachhaltig zu lösen, ist wohl die wichtigste Kernkompetenz im Unternehmen.

Daran gilt es zu arbeiten und es startet damit, dass ein Mitarbeiter zum Chef geht und sagt: „Hallo Chef, wir haben ein Problem!

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Die Austrian Automotive Association (AAA), gemeinsam mit Automotive Cluster Vienna Region (ACVR), hat im September zwei Betriebsbesichtigungen in der Slowakei organisiert. Die besuchten Werke waren PSA Peugeot Citroen in Trnava sowie Tower Automotive in Malacky.

PSA Peugeot Citroen Werk in Trnava

Wir starteten von Wien und besuchten als erstes das Peugeot Werk. Das Werk ist eine Greenfield-Operation mit eindrucksvollen Dimensionen, hier und hier (slowakisch).  Über 3000 Mitarbeiter stellen 55 Autos pro Stunde in modernsten Produktionshallen her. Es werden täglich mehr als 900 Stück der Marken Peugeots 207 und Citroen C3 Picasso produziert.

Dieser Betrieb wurde mit Hilfe von Toyota Andon und weiteren Lean Management Prinzipien designt und realisiert. Tatsächlich sind Lean Practices durchgängig zu beobachten. Es gibt eine einzige Produktionslinie, die nach dem Hejunka-Prinzip die Autos je nach Kundenbedarf und Kundenspezifikation assembliert.

Wie Lean ist das Werk in Trnava? Auf Basis der Besichtigung von ca. 1 Stunde kann man von einem sehr leanen Werk sprechen. Man findet hier alle offensichtlichen Lean Tools: Standard Work, Fließfertigung, Taktzeit, Ziehprinzip, Visualisierung, Andon, JIT, etc. Meine Evaluierung nach dem Lean-Works-Benchmark (Excel Download) hat ein Rating von 93 aus 121 Punkten erhalten. Das beste Rating bis heute.

Da Verbesserungen immer möglich sind, konnten folgende Chancen beobachtet werden: die finale Produktqualität, aktive Problemlösung im Team, sichtbare Instandhaltungspläne sowie die Einbindung der Lieferanten. Meine Besichtigung konnten diese Fragen nicht positiv beantworten, eventuell wird aber daran bereits intensiv gearbeitet.

Insgesamt kann man im PSA Peugeot Citroen Werk in Trnava mit großem Respekt und ehrlicher Bewunderung sehen, was mit Lean möglich ist.

Tower Automotive in Malacky

Unsere zweite Besichtigung führte uns zu Tower Automotive in Malacky, wo wir mit etlicher Verspätung eingetroffen sind, hier. Dieses Werk entstammt noch der Zeit vor der Wende aus den 70-er Jahren, eine typische Brownfield-Konvertierung, die von Tower Automotive um das Jahr 2000 übernommen wurde.

Es werden durch Pressen automotive Strukturmetallteile für Autos wie Porsche Cayenne, Audi Q7, Tuareg aber auch für kleinere Autos hergestellt. Der Betrieb unterteilt sich in die „alten Bereiche“, wo unter großem Lärm mit mächtigen Druckpressen gearbeitet wird, in „moderne“ Bereiche, wo in Zellfertigung mehrere Arbeitsschritte durch Mitarbeiter integriert durchgeführt werden, und in die „zukünftigen“ Bereiche, wo mit hoch-automatisierten Robotern und Transferpressen hohe Investitionen in die Automatisierung gesteckt werden.

Das Management hat dieses Werk schon weit gebracht, ausgehend von den historisch niedrigen Leistungsniveaus. Sicherheit steht im Vordergrund bei den traditionellen Produktionsabteilungen, welche mit großem Staunen von der Gruppe beobachtet wurde. Hier wurden eher rudimentäre Lean-Ansätze beobachtet.

In der kurzen Zeit der Besichtigung konnten noch am ehesten die „modernen“ Zellfertigungen als Lean betrachtet werden; diese konnte jedoch nur sehr eingeschränkt beobachtet werden. Die zukünftigen Bereiche scheinen auf sehr hohe Serien ausgelegt zu sein, wo Lean Prinzipien eher untergeordnete Bedeutung erlangen würden; es war nicht möglich diese zu beobachten, da noch im Aufbau.

Insgesamt konnte ein Rating im Lean-Works-Benchmark (Excel Download) von 41 aus 121 beobachtet werden. So eindrucksvoll die Verbesserungen aus den letzten Jahren wohl für Tower sind, im Sinne des Lean erfordert ein Betrieb wie dieser sehr viel Aufmerksamkeit und Entwicklung, um aus einem hart arbeitenden Brownfield eine moderne Lean Organisationen zu schaffen.

Der Weg, der schon gegangen wurde, ist mit Hochachtung anzuerkennen, gerade wenn man die Zustände davor berücksichtigt. Für die Zukunft wird es spannend, wie die enormen Investitionen in die hoch-modernen Maschinenanlagen verdient werden können. Dies wird wohl eine Frage des Marktbedarfs nach langen Serien für  Strukturmetallteile, wie sie Tower herstellt.

Zusammenfassend kann dieser Ausflug zu unseren Nachbarn als sehr informativ und lohnend verbucht werden. Für diese Betriebe in der Slowakei ist es bemerkenswert, wie effektiv sie schon moderne Lean Practices übernommen haben. Und, trotz der bescheidenen Einkommensniveaus liefern sie Leistungen, um die sie auch westliche Organisationen beneiden können.

Weiters gab es Anknüpfungspunkte für den Verkauf, um die Position der eigenen Firmen bezüglich Aufbau einer erfolgreichen Lieferantenpartnerschaft zu bewerten. Als auch zu sehen, wo man selbst noch Hausaufgaben umzusetzen hat.

Zusätzlich gab es einen interessanten Austausch mit den Teilnehmern aus erfolgreichen automotiven Firmen über das Beobachtete und über Erfahrungen und Möglichkeiten, wie man diese Lean Verfahren erfolgreich umsetzen kann.

Für Fragen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com – Kommentare sind hier willkommen.

Ein Kernprinzip des Lean besteht im Respekt für alle Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden. Wie zeigt sich dieser Respekt im Falle von schweren wirtschaftlichen Verwerfungen, die Kündigungen notwendig machen?

Dies ist sicher eine der schwierigsten Tests für das Lean Management. Wie aber Beispiele zeigen, kann diese Aufgabe mit Fairness und Menschlichkeit umgesetzt werden. So etwa bei Worthington Cylinders, wo Kündigungen aufgrund des dramatischen Auftragsschwunds unumgänglich wurden – hier und hier.

Was sind nun die Anforderungen für Kündigungen die mit Respekt durchgeführt werden:

1. Überlebensfrage: Nicht um der Gewinnsteigerung willen, sondern weil das Überleben am Spiel steht, werden Jobs gestrichen. Niemandem ist geholfen wenn die Firma untergeht, weil zu spät gehandelt wurde. Aber es dürfen auch nicht kurzfristige Vorteile auf Kosten der Mitarbeiter lukriert werden.
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2. Ehrlichkeit und Offenheit: Manche Führungskräfte verstecken sich hinter PR-Platitüden und Bilanzaussendungen, um Kürzungen zu rechtfertigen. Meist zu wenig und zu spät. Nur ein proaktiver, ehrlicher, offener und direkter Dialog mit allen Betroffenen zeigt den Respekt vor den Einzelnen und deren Sorgen.
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3. Faire Kriterien: Wer nun tatsächlich den Hut nehmen muss ist eine heikle Fragen. Freundschaften, Familien und Firmenpolitik sind in allen Betrieben Einflussfaktoren. Dies sind jedoch keine faire Kriterien für die Auswahl. Die Regeln müssen für den jeweiligen Betrieb relevant sein und ganz klar bis ins kleinste Detail ausgearbeitet werden, damit jeder Verdacht von „Schiebung“ vermieden wird.
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4. Beteiligung in der Umsetzung: Viel zu häufig wird die Anwendung der Kriterien anonymen Experten überlassen, die weder die Mitarbeiter noch deren Eignung kennen. Fairness erfordert eine 360° Informationssammlung über die jeweilige Erfüllung der Kriterien. Nur so wird die Beteiligung ernst genommen und subjektiver Willkür (bzw. deren Anschein) ein Riegel vorgeschoben. Und so kann das Ergebnis der Entscheidung – wenn auch schmerzlich – von allen akzeptiert werden.

Diesen Prozess von Kündigungen fair für alle Betroffenen durchzuführen, sowohl für die die bleiben, als auch für jene die gehen müssen, scheint zwar einfach, ist aber nicht leicht. Neben dem erforderlichen Mut gehört auch eine funktionierende Methode und menschliches Feingefühl dazu.

Gerade die „Überlebenden“ beobachten ganz genau, wie mit ihnen und den Gekündigten umgegangen wurde. Wie Worthington Cylinders zeigte, kann dies erfolgreich mit Respekt durchgeführt werden. Dies beweist auch deren 2. Platz im „Bester Arbeitgeber 2009“ Ranking, trotz der Kündigungswelle! (Event News von Great Place to Work ®).

Wie bei Lean Management als Prinzip verankert, liefert der richtige Prozess die richtigen Resultate, auch in solchen Situationen.

Verantwortliche Führung wird eben nicht nur nach kurzfristigen Resultaten gemessen. Aber der langfristige Erfolg einer Unternehmung entscheidet sich gerade in solchen schwierigen Herausforderungen.

Richtig gemacht, schmiedet ein solches Erlebnis die Mitarbeiter zusammen, um die Zukunft erfolgreich zu meistern – und die verlorenen Arbeitsplätze wieder neu zu schaffen.

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail:  info@lean-works.com

Täglich stürzen neue negative Schlagzeilen über die Wirtschaft auf uns ein. Tatsächlich sehen wir uns einer Wirtschaftskrise von historischem Ausmaß gegenüber. Welche Antworten können Unternehmer, Manager und Führungskräfte im Sinne des Lean Management hier geben?

Der Realität ins Auge sehen
Führung muss sich gerade in schwierigen Situationen bewähren. Daher sind die Manager gerade jetzt gefordert, die Weichen in die richtige Richtung zu stellen. Das heißt zunächst, die Realität nüchtern und – ohne Übertreibung – auf Basis der Fakten zu analysieren. Im Lean heißt das also, der Manager stellt sich dem Gemba (der reale Ort) und versteckt sich nicht hinter Zahlen oder Bilanzen.

Methodische Problemlösung
Bei Auftragsrückgängen müssen die Marktstrategien, die Wettbewerbsfähigkeit und die Kernkompetenzen überprüft werden. Darauf aufbauend müssen die erforderlichen Konsequenzen formuliert und realisiert werden.

Dies sind keine leichten, aber notwendige Entscheidungen, die mit den entsprechenden Werkzeugen sorgfältig analyisiert und vorbereitet werden müssen.  Gerade hier sind oft reflexhafte Reaktionen zu beobachten, wo die Unternehmen einer ganzen Branche wie unter Schock in die gleiche (unreflektierte) Richtung rennen.

Neue Wege beschreiten
Bei weg-brechenden Kundensegmenten muss scharf nachgedacht werden, ob und wie der Bedarf anderweitig gefunden werden kann (Stichwort: Internationalisierung, Wettbewerbsstrategien, Innovation, Down-Scaling). Denn in Umbruchzeiten werden die Marktanteile neu verteilt. Jene, die zu lange warten, werden als Verlierer hinter denen aus der Krise kommen, die jetzt agieren. Gewinner sind jene, die an diese Zeiten angepaßte Produkte und Lösungen anbieten.

Respekt vor Mitarbeitern
Wenn neue Märkte oder Kunden nicht zeitgerecht akquiriert werden, dann muss überlegt werden, ob und wie Kapazitäten reduziert werden (Stichwort: Downsizing).  Dies ist immer eine schmerzhafte Aufgabe, die manchmal für das Überleben der Organisation notwendig ist. Diese Aufgabe mit Respekt abzuarbeiten erfordert die Menschlichkeit aller Beteiligten.

Zeit für Mitarbeiterentwicklung
Gerade in Zeiten von weniger Stress kann die verfügbare Zeit für die Weiterentwicklung der Führungskräfte und Mitarbeiter genutzt werden. Neben formalen Lean Trainings und offiziellen Lean-Projekten, die ein Learning-by-Doing darstellen, können Literatur und Websites (Lean Principles als Startpunkt)  für die Fortbildung genutzt werden.

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Verschwendung jetzt eliminieren
Gerade wenn es hart wird, müssen alle Möglichkeiten ausgeschöpft werden, um Kosten zu sparen. Nicht nur müssen die 7 Verschwendungsarten hinterfragt werden. Oft tragen gerade die Vielzahl einfacher Verbesserungen, die ohne großen Casheinsatz erreicht werden,  zum raschen Erfolg bei (5S).

Lernen durch Tun
Diese Anregungen können als Startpunkt für konkrete Maßnahmen zur Realisierung von Lean in „schlanken Zeiten“ dienen. Das Entscheidende besteht darin, mit Mut und Zuversicht konkrete Aktionen zu setzen und daraus rasch den besten Weg zu finden (Das Streben nach Perfektion).

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns: eMail: asattlberger@lean-works.com