Business Excellence Blog

Mangelnde Wirksamkeit von Operational Excellence und Lean Management wird von vielen Organisationen beklagt. Darunter gerade auch von Unternehmen, die Lean Tools, Kaizen-Workshops und KVP-Initiativen seit vielen Jahren betreiben. Warum? Was sind die Ursachen?

Einige der Ursachen für die mangelhaften Ergebnisse sind auf folgende Barrieren zurück zu führen:

• Die Führungskräfte vor Ort haben nicht wirklich verstanden, was Lean bedeutet, außer dass es für „mehr Leistung durch weniger Mitarbeiter“ steht.
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• Manche Manager haben zwar selbst Lean verstanden, nutzen aber einen unwirksamen Ansatz; sie geben den Mitarbeitern vor, was „auf Lean Weise“ zu tun ist, statt sie durch den Prozess des Verstehens zu führen.
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• Die Herausforderung ist das Denken, nicht die Werkzeuge, denn Training der Tools, sowie Vorgabe von Ziele und Kennzahlen auf den Produktionsboards funktionieren nicht. Das Verständnis über die Zusammenhänge von Einflussfaktoren, Prozessen und Resultaten muss jede/r spezifisch für seine oder ihre Situation erarbeiten.
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• Lösungen für die schwierigen und entscheidenden Probleme entstehen nicht durch Zielvorgaben oder Trainings, sondern durch das bewusste Lernen in der Situation an der Herausforderung.
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• Nur wenn wir wissen, was wir getan haben (der Prozess!) werden wir wissen, warum wir die Ergebnisse bekamen, die wir erreicht oder nicht erreicht haben. Dies ist ein Prozess der Vorhersage und ist die entscheidende Art, wie Menschen lernen.
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• Lernen braucht Übung, aber diese Praxis erfordert Demut und einen Mentor oder Lehrer, der beobachten und korrigieren kann. Diese Rolle muss die jeweilige Führungskraft übernehmen lernen (z.B. durch Lean KATA).
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• Der Einsatz von massiven Trainings bei den Mitarbeitern führt zwar zu Verbesserungsanstrengungen vor Ort. Zu häufig jedoch bleiben die Verbesserungen lokal verhaftet, ohne tieferes Verständnis der Zusammenhänge und isoliert von den strategischen Prioritäten des Unternehmens.

Die Konsequenz muss – wie immer – die Anwendung der zentralen Lean Prinzipien sein:

1. Vor Ort gehen und selbst sehen
2. Frag „Warum?“
3. Respekt für alle Mitarbeiter
4. PDCA folgen

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Bei Fragen und Kommentaren steht der Blog zur Verfügung bzw. ein eMail an: asattlberger@operational-excellence.at

„Culture eats strategy for breakfast.“ – Peter Drucker

Ein Fallbeispiel eines Industrieunternehmens zeigt, dass Strategie gegen Kultur keine Chance hat.  Der zunehmende Preisdruck und starke Konkurrenz aus Asien veranlassten den Produzenten seine Strategie zu überdenken. Ein Ergebnis der Neuausrichtung der Strategie war die Einführung des Lean Managements. Die üblichen Trainings und Workshops schulten die Mitarbeiter in Lean Methoden und Werkzeugen.

Eine ersten Euphorie darüber, dass sich das Management ernsthaft für ihre konkreten Probleme interessiert, wurde bald durch massive Widerstände der Mitarbeiter gegen das Programm abgelöst. Trotz anfänglicher Erfolge in der Prozessverbesserung wurden immer weniger Verbesserungsworkshops durchgeführt.

Allmählich wurde das Lean Management von scheinbar wichtigeren Themen verdrängt. „Business as Usual“ zog wieder in den Betrieb ein: Der Programmleiter verließ das Unternehmen, die Mitarbeiter beklagten dass für Verbesserung keine Zeit sei, für Qualitätsprobleme seien die anderen verantwortlich und die üblichen Prozesskonflikte wurden unter den Teppich gekehrt.

Lean als Fehlschlag

Im Ergebnis war das Lean Management ein Fehlschlag, ohne nachhaltige Ergebnisse. Das war aber für das Unternehmen fatal: Die Verluste wuchsen und die Führung wurde nervös. Was war der Ausweg?

Die erste Frage muss nach den Ursachen der Probleme sein. Erst dann kann auch eine wirksame Gegenmaßnahme entwickelt und umgesetzt werden. Die Analyse stellte fest: der Grund für die Ertragsprobleme war nicht vorübergehend, sondern das Ergebnis der erodierenden Wettbewerbsfähigkeit.

Während in der Vergangenheit die hohe technische Kompetenz den Premium-Preis für die Produkte rechtfertigte, waren die Mitbewerber immer mehr in der Lage, diese Produktleistung zu liefern. Aber zu geringeren Kosten. Das Unternehmen hatte ohne Wettbewerbsfähigkeit den Grund zum Überleben eingebüßt.

Die Richtung der Strategie war klar. Aber die Strategie-Umsetzung scheiterte, denn die mangelnde Verbesserungskultur machte einen Stricht durch die Rechnung.

Veränderung beginnt durch Einsicht

Diese Wahrheiten wurden in einem Change-Ansatz an alle Mitarbeiter offen kommuniziert. Weiters wurden für jeden Mitarbeiter relevant und nachvollziehbar deren konkrete Leistungssituation und die Kennzahlen der Prozessleistung erarbeitet. Das Bild war ziemlich hässlich, aber ein erster Schritt zur Änderung.

Diese schonungslose Transparenz öffnete die Augen für die Realität: „Wenn wir überleben wollen, dann müssen wir diese Kennzahlen verbessern, und zwar rasch.“

Jetzt erst kam der Stein ins Rollen und die Mitarbeiter realisierten eine weitere Wahrheit: nur durch prozess-übergreifendes gemeinsames Problemlösen konnten diese Herausforderungen gemeistert werden.  Es reichte nicht mehr, den anderen die Schuld für die mangelnde Leistungsfähigkeit zu übertragen.

Die wirklichen Probleme liegen (nicht) in der anderen Abteilung

Während in der Vergangenheit die Fraktionen endlos über die Probleme stritten, wurden nun konkrete Schritte zur Analyse und Umsetzung angegangen.  Insbesondere die aktive Übernahme von Verantwortung für die Abweichungen – unabhängig woher die Ursachen stammten – war ein entscheidender Schritt in Richtung messbarer Veränderung der Kultur.

Weiters praktizierten einflussreiche Senior Manager einen klaren und einbindenden Kommunikationsstil. Sie zeigten als Vorbild, dass Fragen stellen, Probleme aufzeigen und Hilfe annehmen persönliche Stärken sind, die zu gemeinsamen Verbesserungen und zum Erfolg führen.

Anreize und Konsequenz

Zusätzlich wurden die Anreize und Konsequenzen an den gemeinsamen Zielen ausgerichtet: niemand konnte persönlich gewinnen und einen Bonus einstecken, wenn nicht alle – und vor allem der Kunde – gewinnt. Negative Konsequenzen drohten nicht für die Überbringer der schlechten Nachricht, sondern für das Verstecken, Verleugnen und Verschieben von Problemen.

Dieser Veränderungsprozess ist noch nicht abgeschlossen und die nächsten Monate werden zeigen, ob der Betrieb überleben wird. Die Grundlagen der Verbesserung sind gelegt und die positiven Zeichen des Aufbruchs zeigen sich immer mehr: ein zuversichtlicher Optimismus, hohe Transparenz und Geradlinigkeit, ehrlicher Respekt und Teamarbeit in der Lösung der schwierigen Herausforderungen.

Symptome für eine selbstzufriedene Kultur (Complacency)

Vor der Veränderung litt das Unternehmen unter den folgenden Symptomen einer schwachen Verbesserungskultur:

• Jeder hat seine eigene fixe Meinung über fallende Leistungskennzahlen und deren Ursachen
• Alle sind geschäftig, aber nur wenige kümmern sich ums Geschäft und die „harten Nüsse“
• Jeder ist spitze in seinem „Reich,“ aber übergreifende Prozessprobleme fallen zwischen den Rost
• Keiner fühlt sich für komplexe Fehler verantwortlich, sodass der Kunde die Suppe auslöffeln muss
• Kollegen, die sich seit Jahren kennen, reden nicht miteinander über Fehler und Schnittstellen
• Emotionale Diskussionen über „Wer hat Schuld?“, statt gemeinsame fakt-basierte Problemlösung
• Schon lang erkannte Probleme kommen immer wieder aufs Tapet, aber ohne Fortschritt
• Mitarbeiter arbeiten vor sich hin und produzieren mehr Kosten als Umsatz
• Mitarbeiter fühlen sich nicht angehört, schlittern in Resignation und geben auf
• Hierarchiedenken unterminiert die Glaubwürdigkeit und Initiative und führt zu Angst
• Jeder weiß was zu tun wäre und jeder stimmt verbal zu, aber es wird einfach nicht getan

Der Weg zur Veränderung

Der Ausgangspunkt für die Steigerung der Performance ist eine schonungslose Transparenz. Diese muss durch die aktive Übernahme von Verantwortung eine effektive Problemlösung bewirken und durch die Konsequenz nachhaltig abgesichert werden.

Dahinter ist eine Teamkultur erforderlich, um die Aufmerksamkeit fest auf die dringliche, notwendige Verbesserungsarbeit zu lenken. Ganz grundlegend ist der gegenseitige Respekt auf dessen Basis dann jene Lernschritte bewältigt werden, die zu den notwendigen Veränderungen, zur Ergebnissteigerung und zur Wettbewerbsfähigkeit führen.

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Warum selbst Autogiganten vor der digitalen Umwälzung zittern. Der Autor warnt davor, sich den Herausforderungen der Digitalisierung zu verschließen. Sieben Gründe, woran ein Drittel der Unternehmen scheitern werden.
Originalartikel unter Factorynet.at;  – Artikel als PDF 7-Herausforderungen der Digitalisierung.pdf

Welche Mitbewerber fürchten Mercedes, BMW, VW & Co am meisten? Tesla, Google, Apple & Co bereiten den Konzernlenkern die meisten schlaflosen Nächte. Der Wettbewerb bei Autos wird nicht über PS und Design entschieden.

Es werden jene Firmen gewinnen, welche die Kommunikation mit dem Fahrer, die Navigation, die Datenstandards, das autonome Fahren und die flexiblen Nutzungsmodelle dominieren. Und das sind im Moment nicht die etablierten Automobilhersteller.

Nicht nur in der Autobranche zittern die Mächtigen vor den digitalen Umwälzungen. Dabei haben viele Manager diese Brisanz noch immer nicht akzeptiert. Sieben Gründe, warum über ein Drittel der Unternehmen die Digitalisierung nicht heil überstehen werden:

1. Das Dornröschen: Digitalisierung? Ach was!

So tickt das Dornröschen: „Wir haben unsere Marktnische und wir werden in 10 Jahren noch genauso unsere Umsätze machen wie früher.“ Das sind die berühmten letzten Worte von Nokia, Kodak, GM, Bene etc. Das sagt der Experte: Ähnlich wie im Handel mit Amazon und Alibaba, im TV mit Netflix und Apple, im Blutlabor mit Theranos, im Taxigeschäft mit Uber, in Büromöbeln aus Österreich mit Hali werden alle Branchen von digitalen Lösungen umgekrempelt.

Daher sind digitale Strategien gefordert, die hierzulande wohl zum größten Teil verschlafen werden. Beispiel Retail: Die Hälfte der Online-Umsätze von sechs Milliarden Euro fließt ins Ausland. Jede Firma muss eine detaillierte und überlegte digitale Strategie entwickeln und umsetzen. Wer jetzt nicht Gas gibt, wird es nicht mehr schaffen.

2. Der Einzelkämpfer: Zusammenarbeit nur unter Zwang

So tickt der Einzelkämpfer: „Ich versteh’ nicht, warum sich die da drüben beklagen! Wir haben ihnen einen Termin schon in drei Wochen zugesagt.“ Abteilungsdenken behindert die Teamarbeit für rasche Umsetzung innovativer Lösungen. Das sagt der Experte: Digitale Lösungen leben von der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit. Aber Abteilungsdenken und mangelnde Teamkultur verhindern die gemeinsame Arbeit für ein optimales Kundenergebnis.

Mitarbeiter haben zu wenig geübt, wie sie gemeinsam für die Problemlösung kämpfen statt gegeneinander. Innovationen und neue Geschäftsmodelle entstehen in funktionsübergreifenden Teams. Dafür müssen die Mitarbeiter eine hohe Kompetenz und Reife in der Zusammenarbeit und Problemlösung mitbringen.

3. Das Alphatier: Chefs, die die (vermeintliche) Macht nicht loslassen

So tickt das Alphatier: „Meine Leute müssen tun, was ich ihnen vorgebe. Für digitale Experimente mit ungewissem Ausgang haben wir weder die Zeit noch das Geld.“ Dafür passiert auch nichts Unvorhergesehenes – bzw. es passiert einmal überhaupt nichts. Das sagt der Experte: Eine digitale Strategie erfordert ein Umdenken, neue Ansätze und Toleranz für Ungewissheit. Außerdem legt der Wandel ein rasantes Tempo vor: Heute erfunden, morgen getestet und übermorgen mit einem ersten Produkt am Markt.

Daher hat sich der Hierarchieansatz überholt. Bevor der Mitarbeiter den IT-Zugang für seine externen Programmierer bekommt, hat der Mitbewerber schon einen ersten Release im Web getestet. Die Zyklen reduzieren sich auf Stunden und Tage statt Wochen und Monate. Wenn jede Entscheidung vom Geschäftsführer höchstpersönlich getroffen wird, dann kann nicht viel passieren. Und genau dieses Problem muss überwunden werden durch viele überschaubare Experimente.

4. Der Miesepeter: Unternehmertum? Fehlanzeige

So tickt der Miesepeter: „Was habe ich davon, wenn ich mich für Innovationen einsetze? Nur Arbeit, Ärger und Ablehnung! Da mache ich lieber, was der Chef erwartet. Ich arbeite ja nur da!“ Das sagt der Experte: Mangelndes Engagement vieler Mitarbeiter untergräbt die notwendige Dynamik. „Ich arbeite ja nur da!“ als Reaktion eines Mitarbeiters auf eine berechtigte Anfrage verdeutlicht: Er fühlt sich nicht verantwortlich, er macht nur seinen „Job“.

Diese Resignation greift in Firmen um sich und führt zu innerer Kündigung: 17 Prozent der Belegschaft sind eigentlich gar nicht mehr da. 67 Prozent machen „Dienst nach Vorschrift“. Nur ein unternehmerischer Zugang kann die Dynamik der digitalen Märkte bewältigen. Dazu bedarf es einer Führung, die unternehmerische Mitarbeiter entwickelt, fördert und frei lässt, um – innerhalb definierter Grenzen – neue Geschäftschancen zum Erfolg zu führen.

5. Der Selbstbetrüger: Für die Digitalisierung ist die IT-Abteilung zuständig

So tickt der Selbstbetrüger: „Alles mit Computer machen die in der IT-Abteilung. Digitalisierung geht uns nichts an.“ Eine verbreitete Vorstellung von digitalen Analphabeten. Das sagt der Experte: Die Digitalisierung hat nur insoweit mit Technologie zu tun, wie diese als Werkzeug zur Umsetzung notwendig ist. Die entscheidende Veränderung liegt in Innovationen und Geschäftsmöglichkeiten, die durch deren Einsatz möglich werden.

Die Fachabteilungen müssen mit ihrer Geschäftskompetenz diese Chancen nutzen für mehr Effizienz, stärkere Beziehungen zu Kunden, differenzierte Leistungen und innovative Geschäftsmodelle. Die Digitalisierung steigert die Wirksamkeit betrieblichen Entscheidens und Handelns: „Es ist viel mehr möglich!“ Was tatsächlich und profitabel möglich ist, muss aber die Fachabteilung herausfinden und – gemeinsam mit der IT – realisieren.

6. Der Hochmütige: Technisch inkompetent und stolz drauf!

So tickt der Hochmütige: „Wir haben unsere IT-Kosten im letzten Jahr weiter senken können.“ Das sagt der Experte: Diese (Miss)Erfolgsmeldung zeigt die fehlende Perspektive. Jedes Unternehmen ist heute ein IT-Unternehmen. Die Frage ist nur, ob es auch die Kompetenzen dafür besitzt. Die IT ist das zentrale Werkzeug in der Digitalisierung und ist herausfordernd. Neben den technischen Kompetenzen wie Hardware, Software, Clouds etc. müssen die organisatorischen Anforderungen wie IT-Kräfte, Projektmanagement etc. kompetent gemanagt werden. Maßstab hier ist die Effektivität, inwieweit die IT einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg liefert.

Häufig sind die IT-Investitionen objektiv zu gering und führen zu einem Wettbewerbsnachteil. Ohne Kompetenzen kein Erfolg, aber diese gibt es nicht zum Nulltarif. Technische Kompetenz ist grundlegend für die Digitalisierung. Es müssen ausreichend Fähigkeiten in der Technologie und den ergänzenden Disziplinen aufgebaut, zugekauft oder als Partner gewonnen werden.

7. Das Gewohnheitstier: Mangelhafte Lernkultur und geringe Fehlertoleranz

So tickt das Gewohnheitstier: „Das haben wir schon immer so gemacht. Das haben wir noch nie gemacht. Das funktioniert nie. Das ist ja nichts Neues. Das hätte schon jemand anderer gemacht …“ Das sagt der Experte: Diese Killerphrasen müssen überwunden werden, denn: Jetzt ist die Zeit für Veränderung! Der Engpass in der unternehmerischen Innovation ist die Lerngeschwindigkeit, um rascher als der Mitbewerber das Wissen zum Kundenerfolg zu erwerben. Das Wissen kommt aus der Erfahrung, die Erfahrung aber entsteht aus Fehlern.

Ein Unternehmen, das keine Fehler macht, lernt nichts. Daher sind Fehler als geplante Lernexperimente der Schlüssel für den Erfolg in der Digitalisierung. Nur dieser Mut zum Handeln unter Risiko eröffnet den Weg zu den Ertragsströmen im Zeitalter der Digitalisierung. Daher ist die Zeit zum Handeln jetzt!

Zur Person:

Andreas Sattlberger ist Berater für Operational Excellence für messbare Ertragssteigerungen in mittelständischen und internationalen Unternehmen. Er hat 20 Jahre praktische Erfahrung in der Entwicklung und Umsetzung von internationalen Vertriebs- und Operationsstrategien.

Kontakt: asattlberger@operational-excellence.at

Mittelmäßigkeit statt Excellence

Dann gibt es die spektakulären Abstürze wie Nokia, Kodak oder General Motors. Die meisten Firmen aber bleiben in der Mittelmäßigkeit stecken. Diese Unternehmen überleben zwar, bieten aber letztendlich nur schwache Renditen, Jobs ohne große Karriereaussichten und einen Kundenservice, der vielfach zu wünschen übrig lässt. Oft hängt der Erfolg an einem charismatischen Unternehmer; geht er weg, dann fällt das Unternehmen in sich zusammen.

Tatsächlich schaffen es nicht viele Unternehmen zu den angestrebten Spitzenleistungen – zur Business Excellence – vorzudringen. Dieser Artikel untersucht die fundamentalen Gründe für diese Schwierigkeit und mögliche Ansätze zu deren Überwindung.

Die Voraussetzungen zwischen den Unternehmen sind oft verblüffend vergleichbar. Ein Unternehmen entwickelt sich weiter, liefert hohes Wachstum und Erträge, während das andere dahin dümpelt und im besten Fall von einem Investor übernommen wird. Der Unterschied zwischen Unternehmen mit einem Fokus auf Business Excellence und  denen, die nur so tun, soll an einem Beispiel aus der Praxis aufgezeigt werden.

Von Top zu Flop – ein Beispiel aus der Praxis

Ein aktuelles Beispiel ist ein Möbelhersteller, der mit fast € 300 Millionen Umsatz als Marktführer brillierte. Die angesehensten Lean Berater implementierten ein nagelneues Prozessfluss-Produktionssystem mit allen modernen Methoden vom Feinsten. Die Möbeldesigns eroberten Auszeichnungen. Das Qualitätsmanagement errang die begehrten Zertifikate. Die Internationalisierung wurde global vorangetrieben.

In der Krise allerdings zeigten sich schwere Verwerfungen und es wurden umfassende Effizienzprogramme durchgezogen. Trotzdem sank der Umsatz kontinuierlich. Dann der Paukenschlag: ein Verlust von 15% des Umsatzes versetzte dem Unternehmen einen schweren Schlag. Das Management wurde über Nacht gefeuert. Das Unternehmen konnte vor der sofortigen Insolvenz nur durch einen massiven Rückbau des Geschäfts, großzügige Kreditabschreibungen der Banken und einen Eigentümerwechsel gerettet werden. Die Zukunft und die Arbeitsplätze sind derzeit noch ungewiss.

Business Excellence macht sich bezahlt

Dagegen ein direkter Mitbewerber, der auch aus einer schwierigen Situation heraus eine Excellence Strategie verfolgte. Mit einer über € 10 Millionen schweren Investition in die Automatisierung und Integration der Prozesse hebelte der Betrieb die Konkurrenten durch höhere Kundenattraktivität und bessere Prozessbeherrschung aus. Durch eine überlegte und wirksame Kundenstrategie gewann der Betrieb sukzessiv Marktanteile. Nach wenigen Jahren überholte der belächelte Underdog den vormaligen Börsenstar und wurde zum Marktführer. Die Zukunft erscheint erfolgsversprechend und weiteres Wachstum wird aktiv vorangetrieben.

Dieses reale Beispiel zeigt, dass die notwendigen Methoden und Voraussetzungen für alle Mitbewerber verfügbar sind. Aber nur der Herausforderer hat seine Chancen effektiv genutzt und mit den entscheidenden Maßnahmen die Höchstleistung erreicht.

Natürlich, jeder Erfolg hat viele Väter und eine profitable Geschäftsentwicklung ist nie garantiert. Umso wichtiger ist eine Untersuchung der tieferen Ursachen für konsistente, nachhaltige Business Excellence.

> > Dieser Blog ist Nummer 2 der Serie „Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren.“ Fortsetzung folgt ….

Für weitere Informationen über den Weg zur Business Excellence kontaktieren Sie den Autor Mag. Andreas Sattlberger, MBA, Executive Advisor für Business Excellence. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

„Es ist nicht genug, zu wissen, man muss auch anwenden; es ist nicht genug, zu wollen, man muss auch tun.“
Johann Wolfgang von Goethe   – (For the English version of this post, click here.)

Business Excellence bedeutet Höchstleistung. Gemeint ist die beste Leistung, die ein Unternehmen erreichen kann. Excellence meint die wirksame Realisierung des geschäftlichen Potenzials, das was im Unternehmen „drinnen“ ist.

Spitzenleistungen sind selten, aber lohnenswert

Business Excellence zu erreichen ist herausfordernd, aber sehr einträglich. Mit jedem Prozent nachhaltigem Ertragswachstum steigt der Unternehmenswert exponentiell um das 15- bis 20-fache.

Diesem Ziel folgend und angetrieben durch verstärkten Wettbewerb machen sich viele Manager auf den Weg zur Excellence. Wenige halten den Weg durch und erreichen den angestrebten Gipfel.

Die besonders erfolgreichen Unternehmen bewerben sich für angesehene Auszeichnungen, die ihre Höchstleistungen bestätigen. Um nur die wichtigsten Awards zu nennen, dazu gehören:

• EFQM – European Foundation for Quality Management – Excellence Model
• MBNQA – Malcom Baldrige National Quality Award
• Deming Prize – Award benannt nach W. Edward Deming
• Shingo Prize for Operational Excellence
• und viele nationale Qualitätsauszeichnungen.

Doch Auszeichnungen allein garantieren noch keinen nachhaltigen Erfolg. Firmen wie Motorola, Armstrong World Industries, Cadillac (GM), Dana Corporation, Wallace Company und AT&T waren Baldrige Award Gewinner und haben danach Bankrott angemeldet bzw. wurden übernommen.

> > Dieser Blog ist Nummer 1 der Serie „Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren.“ Fortsetzung folgt ….

Für weitere Informationen über den Weg zur Business Excellence kontaktieren Sie den Autor Mag. Andreas Sattlberger, MBA, Executive Advisor für Business Excellence. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

Der Hype um Industrie 4.0 führt zu einer hohen Bekanntheit des Begriffs. Leider auch zu großer Verwirrung, denn es wird unter Industrie 4.0 alles Mögliche verstanden. Weniges davon hat – bis jetzt – eine hohe Relevanz für Manager, Geschäftsführer und Vorstände von Industriefirmen.

Häufig scheint es, dass unter Industrie 4.0 eine Vielzahl von Technologien und Lösungen verstanden werden, die auf der Suche nach passenden Problemen sind.  Tatsächlich hat Industrie 4.0 mit der wertschaffenden Nutzung von Technologie zu tun. Allerdings  sollte nicht die Technologie den Ton angeben, sondern die geschäftlichen Anforderungen und organisatorischen Probleme im Betrieb.

Was ist nun die Industrie 4.0? Es gibt eine offizielle Definition des Begriffs Industrie 4.0 auf der Plattform Industrie 4.0, hier.

Definition Industrie 4.0 aus Sicht des Managements

Eine für Manager zweckmäßigere Definition von Industrie 4.0 ist hier angeführt:

Industrie 4.0 aus Managementsicht erweitert den Wirkungsbereich des Managements – auf betriebliche, unternehmerische und marktbezogene Entscheidungen und Handlungen – durch die Digitalisierung und Vernetzung aller relevanten Objekte in und außerhalb des Unternehmens.

Diese Definition von Industrie 4.0 fokussiert auf die Anforderungen der Geschäftsführer und Vorstände. Ihre Prioritäten zielen auf die unternehmerische Anwendung der Technologien in Entscheidungen und Prozessen, nicht auf die technische Raffinesse, wie z.B. selbststeuernde Abläufe, Automatisierung, cyber-physische Systeme, etc. Denn die Probleme der profitablen Nutzung von Industrie 4.0 liegen nicht in den Technologien selbst, sondern in deren effektiven Umsetzung in Betrieben.

Technologie Domains als Silos

Die größten Hindernisse in der Umsetzung liegen nicht in den Technologien, sondern in deren effektiven Organisation. Dennoch, auch in der Technologie gibt es einige schwierige Herausforderungen zu bewältigen. Allein die unterschiedlichen Domains der Technologie erfordern viel Aufwand, um die von ihnen geschaffenen „Silos“ zu überwinden.

Diese Technologiebereiche – hier genannt „Domain Silos“ – haben sich aus unterschiedlichen Ursprüngen, Anforderungen und Anwendungen entwickelt und führten zu schwer überwindbaren „Wänden“ zwischen den einzelnen Domains. Jeder dieser Bereiche hat eigene Traditionen und spezifische technische Grundlagen, die wenig oder gar nicht mit den anderen integriert sind.

Die wichtigsten Domains sind folgende 4 Welten:

• die eCommerce-Welt
• die ERP-Welt
• die Engineering-Welt
• die Produktions-Welt.

Diese Technologien in den jeweiligen Domains werden zum Teil schon seit Jahren in Betrieben erfolgreich angewandt. Die neue Dimension besteht in folgenden zusätzlichen Entwicklungen:

• umfassende Digitalisierung der „Internet der Dinge“ und hier
• integrative Vernetzung zunehmender Endpunkte – auch über Domains hinweg
• massive Verarbeitungskapazität in der Erhebung, Speicherung, Analyse und Nutzung der Daten (Big Data, In-Memory-Technologien).

Dadurch entsteht eine neue Qualität, welche die Manager nicht länger ignorieren können. Industrie 4.0 ist also ein Weckruf an die Entscheider, die Chancen und Möglichkeiten moderner Technologien und des Internets tatsächlich zu nutzen, bzw. den Gefahren dazu aktiv zu begegnen.

In diesem Zusammenhang schneiden die Firmen in Europa relativ schlecht ab. Europäische Unternehmen könnten ihre Produktivität und ihren Erfolg durch besseren Einsatz von Informationstechnologie signifikant steigern, hier (PDF) und hier.

Auch in Verbindung mit den Lean Prinzipien können  durch den Einsatz von Technologien eine höhere Transparenz, dramatische Verbesserungen und steigende Wertschöpfung erzielt werden.

Kern des Industrie 4.0 Problems

Ob jetzt Industrie 4.0 ein Hype oder eine Hit ist, hängt von der effektiven Umsetzung im konkreten Betrieb ab.  Leider ist jedoch die Umsetzung von (Informations-) Technologie seit Jahren von miserablen Erfolgsquoten geplagt, hier.

Die Ursachen sind schon seit langem bekannt, aber werden noch immer von vielen Managern nicht ernst genommen, hier oder hier. Erfolg in der Umsetzung von Technologie erfordert die Einhaltung folgender 4 Prinzipien:

1. Top Management Unterstützung
2. Solide Methodologie
3. Erfahrene technische Führung
4. Einbindung der betroffenen Anwender und Kunden

Der Kern des Umsetzungsproblems liegt in dieser fehlenden Führung und in mangelhafter Kommunikation zwischen den drei betroffenen Rollen: Manager, Prozessmitarbeiter und IT-Personal. Jeder, der einmal mit solchen Projekten zu tun hatte, kennt die dysfunktionalen Konflikte, die häufig zu Misserfolg führen.

Um Industrie 4.o weiter zu treiben, muss daher nicht allein in der Technologie, sondern in erster Linie in der Organisation angesetzt werden.

Checkliste zur Standortbestimmung

Zur Überprüfung des eigenen Status in der Industrie 4.0-Reife ist der Industrie 4.0 Checklist-Würfel hilfreich. In den folgenden 3 Dimensionen werden die relevanten Positionen bewertet, indem die Standortbestimmung anhand von 3 Fragen durchgeführt wird:

1. In welcher Funktion (Domains) haben wir bereits Erfahrung mit digitalen & vernetzten Lösungen?
2. Auf welcher betrieblichen Ebene (Layer) müssen wir die Digitalisierung unseres Geschäfts vorantreiben?
3. Welchen Entwicklungsgrad haben wir in der Anwendung erreicht?

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Der Spruch: „Für den Mann mit dem Hammer ist alles ein Nagel“ trifft häufig auch für den Umgang mit Lean Werkzeugen zu. Mit großer Begeisterung wird eine Vielzahl von Lean Werkzeugen trainiert, um damit mehr Effizienz und Ertrag zu erreichen. Aber, in Wahrheit ist dies eine große Verschwendung.

Typische Lean Werkzeuge, die oft ohne viel Nutzen trainiert werden:

• 5S Arbeitsorganisation
• SMED
• Kanban
• Just in Time
• Jidoka
• Kaizen Workshops
• Standardized Work
• Visualisierung
• Wertstrom
• A3 Problemlösung
• TPM
• etc.

Durch das Training wird ein Reihe von Lean Tools an den Mann gebracht mit dem Versprechen einer Verbesserung. Leider wird es dadurch meist nicht besser, sondern das Problem wird schlimmer.

Dazu kommt ein psychologisches Phänomen. Wie wir vom Nobelpreisträger Daniel Kahneman gelernt haben, ersetzen wir häufig ein schwieriges, komplexes Problem, dessen Lösung uns schwer fällt, durch ein uns bekanntes Problem, wo wir eine glatte Lösung besitzen. Das klingt zwar dumm, wird aber wohl von uns allen praktiziert. Wirklich dumm hier ist nur, dass wir diese Selbsttäuschung gar nicht gerne zugeben wollen.

Bei Lean bedeutet diese „Lean Fallacy“ folgendes: wir haben in jedem Betrieb eine Vielzahl an schwierigen Problemen, deren nachhaltige Lösung sich lohnen würde. Statt nun vor Ort (Gemba) mit Gründlichkeit das Problem verstehen zu lernen und den harten Weg der schrittweisen Verbesserung zu gehen, setzen wir einfach die Lean Tools ein. Voila, das Problem scheint gelöst! (Oder doch nicht, wie kurze Zeit später festgestellt wird.)

Also, das schwierige Problem (z.B. Ertragsrückgang) wird durch ein einfaches Problem ersetzt (z.B.: mangelnde Lean Kompetenzen), deren Lösung ein Training ist, das rasch und einfach verordnet werden kann.

Komplexe Probleme erfordern tiefgreifende Lösungen

Also, der Fehler mit dem „Lösungsansatz“ besteht darin, dass wir in unserer Arbeit meist viel zu komplexe Probleme/Herausforderungen haben, als dass sie durch ein einfaches Tool gelöst werden könnten.

Die wirklich Aufgabe besteht darin die konkreten, faktischen Hindernisse zu erkennen und zu eliminieren, die uns z.B. davon abhalten, einen Kundenauftrag in einem Zug von der Annahme bis zur Auslieferung des Produkts mit einem Minimum an Zeit, Kosten und Mühe zu produzieren.

Wie Taiichi Ohno sagte: „Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten von dem Moment, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten bis zu dem Moment, in dem wir das Geld in Empfang nehmen. Wir verkürzen die Durchlaufzeit, indem wir alle Bestandteile eliminieren, die keinen Mehrwert für den Kunden erzeugen.“

Funktion der Lean Werkzeuge

Der Zweck und Nutzen der Lean Werkzeuge besteht nun darin, die Mitarbeiter und Manager dabei zu unterstützen, die Wertschöpfung klar zu identifizieren und somit jede Verschwendung sofort und dringlich aufzuzeigen, damit diese rasch und nachhaltig beseitigt wird.

Das heißt zum Beispiel, nicht die Einführung von  Just-in-Time macht die Produktion lean, sondern Just-in-Time hilft uns die Probleme zu sehen und zu lösen, die uns von einer wertschöpfenden Produktion abhalten. Denn, erst wenn der Arbeiter auf jedes Zulieferstück angewiesen ist, wird es wirklich wichtig, Qualität und Liefertreue nachhaltig zu entwickeln und zu praktizieren. Alles andere sind nur schöne Worte.

Um eine Metapher aus der Musikwelt zu nutzen: nicht das Metronom macht den Klavierstudenten zu einem Virtuosen, aber es zeigt den nächsten Schritt zur Excellence.

Letztendlich kann Lean nicht mit den Lean Tools implementiert werden. Lean Tools können bestenfalls die Menschen dabei unterstützen, ihre Probleme und Herausforderungen rasch und nachhaltig zu lösen und damit Mehrwert zu schaffen.

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Der Druck auf Geschäftsführer steigt weiter an. Die Vielzahl und Vernetzung der Anforderungen steigern die Komplexität und den notwendigen Einsatz.  In der Hektik des Alltags besteht die Gefahr von Verzettelung, Verzögerungen und Verschwendungen. Um den Fokus auf die essenziellen Strategien zu richten sind eine Reihe von Geschäftsfragen hilfreich.

Die 12 essenziellen Fragen am Radar des Geschäftsführers:

1. Wie können wir profitables Wachstum schaffen?
2. Wie verbessern wir unsere Wettbewerbsfähigkeit?
3. Wie sichern wir durch Innovation das Überleben des Unternehmens ab?
4. Wie entwickeln wir essenzielle Kernkompetenzen weiter?
5. Wie können wir die Kosten um 5-10% vom Umsatz jährlich reduzieren?
6. Wie nutzen wir Trends wie Internationalisierung, Demographiewandel und Internet als Chance?
7. Wie können wir unsere Lieferanten und die Supply Chain einbinden?
8. Wie setzen wir die notwendigen Veränderungen in der Organisation effektiv um?
9. Wie fördern wir die Motivation und Entwicklung unserer Mitarbeiter?
10. Wie stellen wir die Compliance und das Risikomanagement sicher?
11. Wie können wir die Finanzierung für unsere Investitionen und Strategien sichern?
12. Wie steigern wir die Begeisterung und Loyalität unserer Kunden?

Es reicht nicht, diese Fragen einmal und oberflächlich zu beantworten. Eine effektive Geschäftsführung behält die daraus abgeleiteten Strategien ständig im Auge und sorgt für deren effiziente Umsetzung von Top bis zum Shopfloor.

Täglich, faktbasiert und inspiriert durch einen übergreifenden Unternehmenszweck, der allen Tätigkeiten Sinn und Richtung verleiht.

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Das Ziel vieler meiner Projekte ist die messbare Effizienzsteigerung. Man nimmt an, dass dieses Ziel relativ klar ist und jeder darunter ungefähr das selbe versteht. Aber das ist überhaupt nicht der Fall.

Während manche abschätzig die Effizienz nachrangig hinter Strategie, Innovation oder anderen mehr glamorösen Aufgaben des Geschäftsführers einordnen, weiß jeder erfahrene Unternehmensleiter, dass ohne Kostendisziplin der Betrieb Pleite geht. Effiizienz – verstanden als Gegenteil von Wachstum und Kreativität – erhält in diesem Verständnis nur wenig Aufmerksamkeit. Dies führt allzu häufig zu den bekannten Insolvenzen.

Andere wiederum sehen in der Effiizienz den Inbegriff des „neo-liberalen“ Kapitalismus, der die hart arbeitenden Mitarbeiter dem gnadenlosen Rotstift opfert. So schwer die manchmal notwendigen Einschnitte sind, diese sorgen dafür, dass das Unternehmen zumindest zu diesem Zeitpunkt das Richtige tut, Kosten senkt und die verbleibenden Arbeitsplätze sichert.

Aber diese beiden obigen Definitionen der Effizienz treffen nicht den Kern des Begriffs. Effizienz heißt ja vor allem, unnötige Verschwendung zu vermeiden, das Notwendige erkennen und umsetzen. Und hier treffen wir auf den Lean Gedanken, der leider häufig übersehen wird.

Effizienz heißt Verschwendung vermeiden

Effizienz im Sinne von der Vermeidung von Verschwendung liefert genau den Nutzen, der von den Käufern gewünscht und gekauft wird. Um den Nutzen bzw. Mehrwert effizient zu erstellen, sind zwei Annahmen zu hinterfragen:

• Welcher Nutzen ist gemeint?
• Welche Effizienz ist möglich?

Diese Fragen sind oft nicht ganz leicht zu beantworten. Der Nutzen muss vom Kunden definiert bzw. signalisiert werden. Während die Effizienz sich innerhalb des Nutzens einen großen Freiraum an Kreativität, Verbesserungen und Genialität bedienen sollte.

Und hier fallen viele dem kurzfristigen, einfallslosen Effizienzstreben zum Opfer. Dies geschieht dann, wenn die Maximierung der Effizienz ohne Rücksicht auf Verluste angestrebt wird. Effizienz macht nur (betriebswirtschaftlichen) Sinn, wenn sie im Rahmen eines konkreten Nutzens realisiert wird.

Ein paar Beispiele für Effizienzfallen mögen das illustrieren:

• Der Produktionsleiter schafft eine Maschine an, deren Leistungsausstoß den Kundenbedarf um ein Vielfaches übersteigt. Die Konsequenz: die hohe Effizienz der Maschine schafft nicht Nutzen, sondern hohe Lagerbestände.
• Der Geschäftsleiter befiehlt eine 10% Effizienzsteigerung über alle Abteilungen hinweg. Die Manager oder Berater beschneiden ohne Unterschied alle Investitionen und Mitarbeiter um diese 10%. Das Ergebnis: Überlastung, Kundenreklamationen, Wachstumsprobleme, Verlust an Wettbewerbsvorteilen.
• Der Manager treibt seine Mitarbeiter an, rascher und effizienter zu arbeiten, um das Projekt noch zum Termin fertig zu stellen. Das Team gehorcht und verschiebt die Probleme in die Umsetzung, wo sie hohe Kosten und Kundenreklamationen zur Folge haben.
• Die indirekten Bereiche werden reduziert, um die Effizienz der Operations zu steigern. Dann kommt es dazu, dass der Vorstand seine eMails mit der „Adlermethode“ – Buchstabe für Buchstabe – selbst in den Compter eingibt, statt sich auf seine Aufgaben zu konzentrieren.
• Kunden streichen ihre Lagerbestände und verlangen von den Zulieferern Just-in-Time Lieferung. Die Folge ist, dass vor den Toren des Kunden große Lagerhallen stehen, die von den Zulieferer unterhalten werden. Die Endkunden zahlen weiter die hohen Lagerkosten, von Effizienz kein Spur.

Diese Beispiele kratzen nur an der Oberfläche der falsch verstandenen Effizienz. Wie der Qualitätsguru W. Edwards Deming schon gefordert hat muss der Manager ein profundes Wissen über das Unternehmenssystem haben.  Das gründliche Verständnis von Effizienz gehört zu diesem Wissen.

Effizienz heißt Nutzen schaffen

Letztendlich ist Effizienz der Weg, um hohe Wertschöpfung zu schaffen, zu erhalten und weiter zu entwickeln. Diese Wertschöpfung gibt eine sinnvolle Richtung vor, in deren Rahmen die Effizienz ihren wahren Nutzen liefert.

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Woran denken Sie bei dem Begriff „Operational Excellence“? Viele denken bei Operational Excellence  an Effizienz,  Effektivität, Wertschöpfung, Produktivität und überhaupt an Exzellenz und an Höchstleistung. Im Prinzip ist Operational Excellence die höchste Stufe der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.

Soll Ihr Unternehmen Operational Excellence als Strategie verfolgen? Ja, natürlich. Jede Firma sollte Operational Excellence als Ziel verfolgen. Wie auch jeder Betrieb, jede Abteilung, jedes Team und jeder Mitarbeiter durch Verfolgung der Operational Excellence besser werden kann. Denn, wer will schon mittelmäßig bleiben? Jeder, oder doch fast jeder, möchte für seine Leistung anerkannt und belohnt werden. Operational Excellence ist ein pragmatischer Weg, um durch tägliche Verbesserung aus der Mittelmäßigkeit herauszutreten und etwas wirklich gut zu können.

Wettbewerbsfähigkeit und Ertrag

Für Unternehmen ist natürlich die Verbesserung der Leistungsfähigkeit mit einem klaren Ziel verbunden: Wettbewerbsfähigkeit sichern und Ertrag steigern. Es geht im Endeffekt auch um´s Geld und um Kosteneinsparungen. Aber, gerade darin zeigt sich die Stärke des Operational Excellence: mit größter Effizienz und höchster Eleganz die besten Leistungen zu erbringen. Die große Kunst besteht nun einmal darin, mit dem Notwendigsten, dem Wenigsten das Höchste, die beste Leistung zu schaffen.

 „Vollkommenheit entsteht offensichtlich nicht dann, wenn man nichts mehr hinzuzufügen hat, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann.“ Antoine de Saint-Exupéry

Genau darum bedeutet Operational Excellence gerade auch: mit dem Vorhandenen auskommen, das Beste aus dem Bestehenden zu machen und die Kreativität und Leistungsfähigkeit über bestehende Grenzen hinaus zu entwickeln.

Exellence wird vom Kunden definiert, nicht von Werkzeugen

Was nun Höchstleistung definiert, wird durch die Kunden bestimmt. Sie entscheiden sich für ein Angebot und gegen alle anderen. Und der Wettbewerb wird nicht leichter, sondern härter. Daher bedeutet das für Unternehmen, dass sie in jedem relevanten Bereich ihre operative Leistungsfähigkeit verbessern müssen, weil den Kunden ist es völlig gleichgültig, wo und warum die erwartete Leistung nicht erbracht wurde. Im Zeitalter des Überflusses klickt er zum nächsten Anbieter.

Daher müssen Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, ständig alle ihre Leistungsbereiche auf Operative Excellence im Sinne des Kundenerfolgs ausrichten. Dies kann durch verschiedene Ansätze erreicht werden. Aber, im Grunde bedeutet Operational Excellence die ständige und nachhaltige Verbesserung aller Aktivitäten, von der Planung über den Vertrieb, die Entwicklung, den Einkauf, der Produktion, bis zum Kundenservice. Das heißt:

Definition Operational Excellence = Das was zählt, wirklich gut können!

Entscheidend ist nicht so sehr welche Werkzeuge und Methoden genutzt werden bzw. welchen Namen diesen gegeben wird. Die Auswahl an Ansätzen ist ja nicht unbeträchtlich: Lean Management, Six Sigma, Business Process Reengineering, etc. Der entscheidende Unterschied der erfolgreichen Firmen liegt in der disziplinierten Anwendung in Richtung der Operational Excellence.

„Wir sind das, was wir häufig tun. Exzellenz ist daher nicht ein einmaliger Akt , sondern eine Gewohnheit.“  Aristoteles

Und, allen erfolgreichen Methoden ist gemeinsam, dass sie den Respekt für die Mitarbeiter und eine motivierende Ambition zur Exzellenz im besten Sinne zu Grunde legen.

Operational Excellence Kennzahlen

Eine häufige Frage lautet hier, was sind die Erfolgskennzahlen des Operational Excellence. Wobei so manche meinen, lasst uns auf die Leistungskennzahlen verbunden mit starken Anreizen fokussieren. Dann werden die Mitarbeiter schon „spuren“. Leider, so einfach ist die Welt nicht gestrickt.

Klares Feedback über den Leistungsstand ist sehr wichtig, aber es kann die harte Arbeit an der Verbesserung, an der Problemlösung, am Lernen an der Sache nicht ersetzen. Dennoch, einige der wichtigsten Kennzahlen für Operational Excellence sind:

• Ertragswachstum
• Kundenzufriedenheit
• Kostensenkungen
• Durchlaufzeiten
• Lagerumschlag
• Working Capital Reduktion
• Wahrgenommene Qualitätsverbesserung
• Produktivität
• Umsatzwachstum
• Steigerung der Margen
• Motivation der Mitarbeiter
• Kundenservice

Diese Kennzahlen sind den meisten bekannt, allerdings müssen diese anhand von konkreten Anforderungen entsprechend angepasst und den Mitarbeitern vermittelt werden. Das Revolutionäre hier besteht nicht darin, ganz neue Leistungsmaßstäbe zu entwickeln. Der Standard wird ja stark vom Markt her vorgegeben, denn die Kunden wissen ja was sie wollen, vor allem auch wieviel sie bezahlen wollen.

Die Herausforderung besteht darin, Operational Excellence ernst zu nehmen und die Verbesserungen täglich mit Nachdruck und gemeinsamen Bemühungen zu verfolgen. Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs: Preisdruck, volatile Nachfrage, Globalisierung, Internet Economy, Oursourcing, Regulation, Rohstoffknappheit, Energiepreise, etc. hat der CEO und sein Team keine Wahl. Das Motto lautet: „Improve or die!“

Obwohl manche die Besten werden wollen, erfordert Operational Excellence nur, besser aus der Sicht der relevanten Kunden zu werden. Die Unternehmung muss nicht die schnellste Gazelle in der Steppe sein, um dem hungrigen Löwen zu entkommen. Allerdings, sie muss im Rennen um’s Überleben schneller werden als die nächste Gazelle. Operational Excellence ist der Weg dafür.

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Für Betriebe mit Standorten in Westeuropa ist eine ständig steigende Produktivität überlebenswichtig. Denn die hohen Betriebskosten sowie Lohnkosten können nur durch eine überaus hohe Produktivität kompensiert werden.

Viele Betriebe sind jedoch in Produktivitätsfallen gefangen und können sich nicht daraus befreien. Überlebenswichtige Liquidität und Erträge fließen ohne Wertschöpfung aus dem Betrieb.  Das traurige Resultat: Kosten und Preise sind zu hoch und billigere Wettbewerber aus Niedriglohnländern gewinnen die Aufträge.

Um diesem Schicksal zu entfliehen, müssen die 7 Produktivitätsfallen überwunden werden. Diese Produktivitätskiller sind:

1. Unklare Ziele, Rollen und Verantwortung zur operativen Umsetzung der Geschäftsstrategie
2. Keine spezifischen Standards in allen Arbeitsbereichen, auch im Büro und in der Entwicklung
3. Mangelnde operative Kennzahlen und Messung von Abweichungen
4. Keine durchgängige und nachhaltige Problemlösungsmethode
5. Unzureichende Kommunikation und Teamarbeit
6. Schwache Lernhaltung, halbherzige Innovationen und geringer Kompetenzaufbau
7. Fatale Tendenz zum Zögern, Hinausschieben und Nicht-Handeln

Jede dieser Produktivitätsfallen hat konkrete und zerstörerische Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis. In Kombination sind diese Produktivitätsbremsen fatal und führen zu nachlassender Wettbewerbsfähigkeit und teuren Marktanteilsverlusten, wenn nicht zur Insolvenz.

Produktivitäts-Falle 1: Unklare Ziele, Rollen und Verantwortung zur operativen Umsetzung der Geschäftsstrategie

Seit vielen Jahren haben Produktivitäts-Studien als Haupt-Verschwendung  die mangelnde Zielorientierung der Mitarbeiter erhoben.  Wer den falschen Weg geht, kommt nicht – oder allenfalls zu spät – ans Ziel. Daher sind konkrete, messbare Ziele die Führungsaufgabe No 1.

Lösung: Klare Ziele, Rollen und Verantwortungen für jeden Mitarbeiter („das Richtige tun“)

• Leiten Sie aus Ihrer Strategie klare Ziele für jede Abteilung und für jeden Mitarbeiter ab.
• Dokumentieren Sie diese Ziele schriftlich und aktualisieren Sie sie zumindest pro Quartal.
• Die Form ist nicht wichtig, aber machen Sie den Mitarbeitern glasklar, wie – ganz konkret – sie täglich zum Betriebserfolg beitragen.
• Fordern Sie Verantwortung für die aktive Umsetzung der operativen Ziele ein, messen Sie die Zielerreichung und setzen Sie bei Abweichungen konkrete Gegenmaßnahmen und Konsequenzen um, siehe nächsten Abschnitt.

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Produktivitäts-Falle 2: Keine klaren Standards in allen Arbeitsbereichen, auch im Büro und in der Entwicklung

Es scheint trivial, aber jede Aufgabe kann schlecht, besser oder best-möglich gemacht werden. Woher wissen der Mitarbeiter und seine Vorgesetzte in diesem Augenblick, was der Fall ist?

Beobachtet man einen Mitarbeiter bei seiner Arbeit und kann nicht rasch feststellen, ob die Aufgabe nach der „Best Practice“ durchgeführt wird, dann ist dies mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nicht der Fall: es wird Verschwendung produziert.

Lösung: Spezifische Standards für alle wesentlichen Aufgaben („es richtig tun“)

• Erstellen Sie dokumentierte Standards für den besten Weg eine Aufgabe zu erfüllen – in der Produktion und im Büro.
• Posten Sie diese Standards neben dem Arbeitsplatz, sodass sie nicht ignoriert werden.
• Sorgen Sie dafür dass jeder Vorgesetzte stichprobenmäßig die Einhaltung der richtigen Arbeitsausführung täglich überprüft.
• Bei Abweichungen sorgen Sie dafür, dass jeder Vorgesetzte seine Mitarbeiter dabei unterstützt, das Richtige richtig zu tun; zu Abweichungen siehe Falle 3.

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Produktivitäts-Falle 3: Mangelnde operative Kennzahlen und Messung von Abweichungen

Während finanzielle Kennzahlen wie Umsatz, Deckungsbeiträge und Erträge weitgehend genutzt werden, steht es mit der Messung der operativen Ergebnisse oft nicht so gut.

Die finanziellen Kennzahlen sind nur die Konsequenz der Operations und werden oft erst spät erstellt, erst nachdem der Schaden schon verursacht wurde.  Daher muss man bei den operativen Prozessen und deren systematischen Messung ansetzen, um aktiv gegensteuern zu können.

Lösung: Eindeutige operative Kennzahlen mit Abweichungssteuerung

• Führen Sie ein operativen Kennzahlensystems ein, das die Leistungsfähigkeit der operativen Prozesse überwacht.
• Beachten Sie das „KISS – Keep it simple, stupid!“ – Prinzip, denn nur wenige, entscheidende Kennzahlen können effektiv sein.
• Nutzen Sie den gesunden Wettbewerbsgeists der Mitarbeiter, sich selbst und ihr Team zu immer besseren Leistungen anzuspornen.
• Integrieren Sie die Performance Metrics in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit Problemlösung – siehe nächster Punkt.

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Produktivitäts-Falle 4: Keine durchgängige und nachhaltige Problemlösung

Lösungsdenken ist schädlich, weil es ohne Analyse zu oberflächlichem Aktionismus führt, siehe auch hier. Daher hat Lean den PDCA-Zyklus, mit dem Fakten und Daten erhoben, die Ursachen systematisch ermittelt und die Lösungen auf Effektivität geprüft werden. Siehe hier für ein Format zur systematische Problemlösung: A3 Problemlösungs-Vorlage

Lösung: Probleme mit einer wirksamen Methode nachhaltig lösen

• Verlangen Sie eine schriftliche Definition von wichtigen Problemen mit Analyse der relevanten Daten.
• Lassen Sie es nicht zu, dass Lösungen vorgeschlagen werden, die nicht klar voraussagen, welches Ergebnis sie liefern sollen (Hypothesen Testen) und damit falsifizierbar sind.
• Lösen Sie die Probleme gründlich und nachhaltig, damit nicht immer wieder die selben Schwierigkeiten auftauchen.
• Wundern Sie sich nicht, wenn diese Disziplin der methodischen Problemlösung einen langjährigen Lernprozess Ihrer Mitarbeiter erfordert. Siehe dazu auch das Buch von Mike Rother; Problemlösung ist Teamarbeit, siehe nächsten Punkt 5.    
  

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Produktivitäts-Falle 5: Unzureichende Kommunikation und Teamarbeit

Gerade wenn die Anforderungen der Kunden und aus dem Wettbewerb höher werden, ist eine exakte und aktuelle Abstimmung zwischen den Abteilungen von höchster Wichtigkeit.

Den Kunden ist es wirklich egal, wo der Fehler und die Verzögerung verursacht wurden. Sie wollen das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort zum richtigen Preis.

Lösung: Unternehmensweite Kommunikation zur Verbesserung aller Prozesse und Ergebnisse

• Führen Sie das Konzept der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen systematisch ein.
• Lassen Sie die Schnittstellen sowie die internen und externen Kundenanforderungen exakt dokumentieren.
• Fördern Sie Teamarbeit in allen Belangen – durch geeignete Meetingräume, nötige Zeitbudgets und Moderationssupport.
• Kommunizieren Sie als Vorgesetzter klar, regelmäßig und persönlich mit allen Mitarbeitern und Teams.

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Produktivitäts-Falle 6: Schwache Lernhaltung, halbherzige Innovationen und geringer Kompetenzaufbau

Fehler werden wiederholt und das Rad wird immer wieder neu erfunden. Diese Verhaltensweisen verhindern das Lernen voneinander und kosten unzählige Arbeitsstunden in unnützer Doppelarbeit.

Dies ist fatal in unserer Zeit, wo Betriebe mit Hilfe ihrer Kernkompetenzen immer schneller Innovationen zu geringeren Kosten am Markt positionieren müssen.

Lösung: Fördern Sie das Lernen und Innovationen mit Diszplin und Offenheit

• Ermutigen Sie eine offene Fehlerkultur – wo Probleme und Missgeschicke als Gelegenheit zur Verbesserung begrüßt werden.
• Gleichzeitig fordern Sie, dass erkannte Fehler und Abweichungen nicht immer wieder wiederholt werden.
• Bauen Sie ein einfaches und effektives Wissensmanagement auf, wo die Kernkompetenzen bewahrt und entwickelt werden.
• Investieren Sie in robuste Innovationsprozesse, die neue Lösungen rasch und effektiv auf den Markt bringen; handeln zählt, siehe Falle 7.

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Produktivitäts-Falle 7: Fatale Tendenz zum Zögern, Hinausschieben und Nicht-Handeln

„Wir warten noch bis zum Herbst,“ hat mir ein Geschäftsführer zum Vorschlag eines Verbesserungsprojekts geantwortet. Leider ist es dazu nicht mehr gekommen; im Herbst war der Betrieb schon schwer angeschlagen und der Weg in den Konkurs vorgezeichnet.

Zu viele Projekte versanden, weil die Maßnahmen nicht oder zu zögerlich entschieden und umgesetzt werden.

Lösung: Handeln, wenn noch Zeit dazu ist

• Definieren Sie welche Projekte für den Markterfolgs Ihres Betriebs wirklich entscheiden sind, wie z.B. Kundenanforderungen besser verstehen, Kosten weiter senken, Prozesse verbessern, Wertschöpfung steigern, Lernen maximieren, etc.
• Lassen Sie konkrete Maßnahmen erarbeiten, welche die auf Basis von Fakten identifizierten Problemursachen beseitigen.
• Setzen Sie diese Maßnahmen durch tägliche Arbeit daran systematisch um, nicht nur „wenn dafür noch Zeit bleibt“, denn man muss sich die Zeit dafür nehmen.
• Feiern Sie den Erfolg, der durch diese methodische Vorgangsweise und „Lean Gewohnheiten“ unausweichlich eintritt.

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Zusammenfassend ist es klar, dass die sieben Produktivitätsfallen fatale Wirkungen haben. Denn sie sind wirkliche Fallen, aus denen man sich nur durch aktives Handeln befreien kann. Die Produktivitätsfallen können mit schlechten Gewohnheiten verglichen werden, die auch schwer zu überwinden sind.

Gerade deswegen ist es notwendig, sich täglich mit der Verbesserung der Produktivität zu beschäftigen. Um heute ein wenig besser als gestern zu werden. Und morgen noch ein wenig besser. Und dann wieder übermorgen…..

Für mehr über „Lean Habits“ bzw. Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

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Als Geschäftsführer bzw. Vorstand werden einem unterschiedliche Lösungen angeboten, um die Herausforderungen der Krise zu meistern.

Jedoch, um das Unternehmen nachhaltig auf Erfolgskurs zu steuern, sind „Schnellschüsse“ und „Patentlösungen“ nicht zielführend. Selbst bei einer kritischen Turnaround-Situation sind die „Hausarbeiten“ zu erledigen.

Für eine methodische Verbesserung der Geschäftssituation eignet sich Lean Management; denn, Lean Management ist die Geschäftsstrategie für nachhaltige Ertragssteigerung.

14 Fragen zum nachhaltigen Geschäftserfolg

Ist Ihr Unternehmen reif, um diese erprobte Veränderungsmethode für ihren Erfolg zu nutzen? Diese 14 Fragen zeigen auf, inwieweit Lean Management die geeignete Lösung für Ihr Unternehmen ist:

1. Sind die Preise am Markt unter Druck? Müssen Kosten runter?
Lean reduziert die Durchlaufzeiten, die Verschwendungen und die unnötigen Bestände mit dem Ziel, den Kunden genau das zu liefern, wofür sie bereit sind zu zahlen.

2. Verlangen Kunden mehr Produktvielfalt, höhere Flexibilität und kürzere Lieferzeiten?
Durch die höhere Kompetenz am Ort der Wertschöpfung (in der Produktion und im Service) können mehr Produktvarianten, größere Reaktionsbereitschaft und kürzere Durchlaufzeiten zu geringeren Kosten realisiert werden.

3. Gibt es zu viele Kundenbeschwerden und steigt der Serviceaufwand am Telefon/vor Ort?
In dieser Situation ist höchste Alarmstufe gegeben, da die Fehler und Abweichungen bis zum Kunden weiter gereicht wurden, ohne dass ein Mitarbeiter den Stecker gezogen hat; hier muss rasch gehandelt werden, um dauerhaften Schaden im Kundenvertrauen zu vermindern.

Auch muss die Einstellung zu Fehler umgedreht werden: Fehler finden ist gut und wird gefeiert (Chance auf Verbesserung), Fehler weitergeben ist eine „Sünde.“

4. Muss die gesamte Produktivität um mindestens 10% pro Jahr gesteigert werden?
Es gibt nur wenige Branchen, wo diese Anforderung nicht gilt und sie muss als operatives Ziel in jedem Prozess und in jeder Abteilung umgesetzt werden.

5. Wird nur nach aktuellem Kundenbedarf oder auf Lager produziert?
Produktion ohne Verkauf ist gleich Schrott; daher muss sich in der heutigen schnell-lebigen Wirtschaft der Betrieb so aufstellen, dass er erst bei aktuellen Kundenbedarf sofort und reaktions-schnell produziert. Ergebnis: Wartezeiten von Monaten schrumpfen auf Tage, Wartezeiten von Tagen auf Stunden – Beispiel: Neudörfler

6. Ist der Status der Aufgabenerfüllung vor Ort visuell für alle jederzeit sichtbar und verständlich?
In manchen Betrieben entsteht der Eindruck, dass die verschiedenen Abteilungen völlig losgelöst voneinander arbeiten; sie reden nicht miteinander und es wird wie blind aneinander – und am Kundenbedarf – vorbei gearbeitet.

Durch das Flussprinzip im Lean werden diese internen Kunden-Lieferanten – Beziehungen eng miteinander verknüpft. Eine klare Visualisierung zeigt auf, wo jeder zueinander und zu den Produktions- und Qualitätszielen steht.

7. Werden alle Probleme sofort aufgezeigt und von jemandem verantwortlich zur Lösung übernommen? Ist die Aussage „Kein Problem“ als Problem erkannt?
Darüber habe ich in einem früherem Blogartikel im Detail berichtet, „Mit Problemen richtig umgehen“. Es geht dabei darum, Probleme als Chance zur Verbesserung zu sehen und diese pro-aktiv zu nutzen.

8. Arbeitet jeder Mitarbeiter ständig und aktiv an der Lösung von konkreten Problemen? Werden alle Mitarbeiter in Verbesserungsmaßnahmen gefördert und gefordert?
Die Aufgabe im Lean besteht nicht allein in der Lieferung des Arbeits-Solls, sondern in der täglichen, methodischen und intelligenten Verbesserung aller Prozesse, Produkte und Dienstleistungen; wer stehen bleibt, fällt zurück.

9. Werden Arbeitsschritte klar dokumentiert und ständig verbessert?
Es ist manchmal schrecklich überraschend, wie groß die Unterschiede in der Arbeitsausführung sind; es gibt oft keinen „Standard“, der vorgibt, wie die Aufgabe am effektivsten, kostengünstigsten und qualitativsten zu erfüllen ist.

So arbeitet ein jeder Mitarbeiter nach eigenem Gutdünken; da ist es kein Wunder, wenn die Ergebnisse unzuverlässig und höchst unterschiedlich ausfallen (hohe Instabilität).  Der Kunde zahlt letztendlich dafür den Preis (aber nicht lange).

10. Gibt es hohe Fehlerraten und Qualitätskosten?
Ohne klare Standards ist oft nicht klar sichtbar (Visualisierung), dass viele Abweichungen, Defekte und Verschwendung produziert werden. Am Jahresende wundert sich der Chef dann über die hohen Reklamationskosten und die abgesprungenen Kunden.

11. Wer ist für abteilungs-übergreifende Probleme zuständig?
Lean überwindet das Abteilungsdenken durch einen starken Prozessfokus; allerdings, ohne starke Führungskraft, die diese über-greifenden Aufgaben bis hin zum Kunden verantwortet, überwiegen die Abteilungsegoismen zum Schaden des gesamten Betriebs.

12. Ist die Geschäftsleitung aktiv und täglich in den Prozessen als Leader und Lehrer tätig?
Was ist wichtig für den Erfolg im Betrieb? Lippenbekenntnisse werden rasch durchschaut; nur das, wofür sich die Geschäftsleitung tatsächlich Zeit nimmt, ist wirklich wichtig.

Gehört dazu: „vor-Ort“ am Band über konkrete Problemlösung nachfragen, beim Kunden Präsenz zeigen, die Serviceleute um 4h morgens persönlich treffen, Logistikverbesserungen im Detail überwachen, Verbesserungsideen diskutieren, etc.?  Wenn so, dann muss die Führung dort auch persönlich Flagge zeigen.

13. Gibt es ausufernde IT-Kosten und –Anforderungen? Sind Nutzer unzufrieden mit den Informationen und Systemen?
Diese Symptome zeigen auf, dass die eigentlichen Prozessaufgaben nicht gelöst sind. Ein zu starker Einsatz von IT baut einen „Schattenbetrieb“ auf, der Probleme und Kosten dokumentiert, statt sie nachhaltig zu beseitigen.

14. Gibt es sich wiederholende, ungelöste Probleme, Herausforderungen und Beschwerden?
Methodische Problemlösung und kontinuierliche Verbesserungen sind der Fokus von Lean Management und führen zu langfristiger und nachhaltiger Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit; nicht nur kurzfristig für heute, sondern nachhaltig für die Zukunft.

Durch die schriftliche Beantwortung dieser Fragen können Sie den Nutzen von Lean Management beurteilen und noch heute beginnen, geeignete Lösungen für Ihren Betrieb umzusetzen.

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Das Ziel von Lean ist die dramatische Reduktion von Verschwendung. Wenn nun durch Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) erste Verbesserungen realisiert werden, dann sinken die Durchlaufzeiten (bis zu 90%), die Lagerbestände (um 50% oder mehr) und die Kosten (um 20-40%) in den verbesserten Prozessen.

Die Lean Initiative scheint in Fahrt zu kommen, bis sie schlagartig abgestoppt wird, weil der Controller aufjault. Was ist passiert? Bei nachweislichen Verbesserungen im Prozess zeigen die traditionellen Finanzkennzahlen eine Verschlechterung der Ergebnisse an. Zu diesem Zeitpunkt müssen wir oft ein ernstes Gespräch mit den Verantwortlichen führen.

Lean Verbesserungen verursachen negative Kennzahlen

Die negativen Kennzahlen sind eine perverse Konsequenz des traditionellen Rechnungswesens. Dieses Dilemma hat jetzt auch das renommerte amerikanische Businessmagazin Forbes in seiner online Ausgabe beschrieben, Lean Accounting´s Fat Problem.

Je besser die Lean Verbesserungen, desto größer schlagen die herkömmlichen Finanzkennzahlen – zumindest kurzfristig – aus. Warum ist das der Fall? Lean und herkömmliche Finanzstandards „beißen“ sich vor allem in Situationen wie diese:

Lagerbestände: Traditionelles Rechnungswesen zählt Bestände, Halbfertigwaren und Fertigwaren zu den Vermögensposten, tatsächlich sind diese jedoch hoch verderblich und erfordern regelmäßige Abschreibungen; Lean vermeidet diese Verschwendungen und dies führt kurzfristig zu „Ertragseinbrüchen“, weil nicht auf Vorrat produziert wird. Diese kalkulatorische Ertragszuwächse fehlen in der Buchhaltung und alarmieren die Finanzmanager.

Lohneinzelkosten: Nach Lean Einsparungen zeigen die Finanzkennzahlen sogar Kostensteigerungen an, weil die reduzierten Lohneinzelkosten gerade wegen der Einsparung mit höheren Zuschlägen versehen werden; das heißt, diese höheren Zuschläge scheinen einen Rückgang der Effizienz anzuzeigen, während sie tatsächlich vorhandene Überkapazitäten in den Gemeinkostenbereichen aufzeigen.

Standardkosten: Durch die zunehmende Flexibilisierung der Produktion entsprechen die Standardkosten immer weniger der Realität. Die Konsequenz ist, dass profitable Aufträge abgelehnt werden, während Verlustangebote akzeptiert werden. Durch Deckungsbeitragsrechnungen werden diese Probleme vermindert, aber bestehen weiter. Hier stellt sich die Frage, welche Kosten wirklich als „variabel“ bzw. vermeidbare Kosten angesehen werden können.

Zu 16 konkrete Aktionen für Kostensenkungen sehen Sie auch hier zum Download „Kosten senken“

Mitarbeiterentwicklung: Die starke Betonung auf variable Kosten bzw. Lohneinzelkosten führt zur Vermeidung von Overhead, womit alles andere gemeint ist; leider auch gerade solche Aktivitäten, die klar messbaren Wert schaffen: Instandhaltung, Lean Training, Coaching, Problemlösung, 5 S, etc. Ein Pfennig gespart ist hier oft ein Vermögen verloren.

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Gegenmaßnahmen mit Lean Accounting

In unseren Begleitungsprojekten ziehen wir die Finanzmanager von Beginn an in die Lean-Initative ein. Damit verstehen sie, warum sich manche Kennzahlen verändern und wie diese Abweichungen letztendlich dem Unternehmenserfolg nutzen.

Bei börsennotierten Unternehmen müssen auch die Investor Relations-Manager ins Team geholt werden, um diese Anpassungen im Jahresabschluss best möglich an die Investoren zu kommunizieren.

Im Finanzwesen müssen natürlich einige Annahmen und Abläufe angepasst werden, um auch das Rechnungswesen zu verschlanken. Wir setzen gemeinsam mit dem Finanzteam sukzessive diese 5 Maßnahmen im Rahmen des Lean Accounting um:

1. Leanes & einfaches Controlling & Finanzreporting, das jeder versteht
2. Controllingprozesse, welche die Lean Transformation unterstützt
3. Klare & zeitgerechte Kommunikation der Information für bessere Entscheidungen
4. Strategieplanung und –Umsetzung aus der Lean Perspektive für top-down Realisierung der Ziele
5. Stärkung der internen Kontrolle und der regulatorischen Konformität

Wie Taiichi Ohno, einer der Väter von Lean Produktion, sagte: „Kosten existieren nicht um berechnet zu werden. Kosten existieren um reduziert zu werden.“

Für Fragen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

Kostensenkung gehört zur Pflicht des Managers zu allen Zeiten. In schwierigen Situationen ist diese Aufgabe umso dringlicher. Allerdings, einmalige Kostensenkungs-Programme reichen heutzutage nicht aus.

Denn, nachhaltige Kostenreduktionen erfordern die ständige Verbesserung aller Prozesse, Methoden, Mitarbeiter und Resultate. Wer die Kosten nachhaltig senkt und Verschwendung reduziert, steigert damit auch die Erfolgspotenziale. Schließlich erhöhen bessere Qualität, raschere Lieferzeit und niedrigere Preise die Nachfrage und den Erfolg.

Hier setzen die 16 Aktionen zur nachhaltigen Kostensenkung der Lean Experts Group an.  Damit Sie rasch zum Ziel kommen:

Mehr Ertrag durch weniger Kosten.
Plus: Mehr Ertragskraft durch weniger Verschwendung.

Die 16 Aktionen zur Kostensenkung fassen 172 spezifischen Maßnahmen aus dem Finanz- und aus dem Prozessbereich zusammen. Eine Übersicht der Aktionen finden Sie hier:

Primär Finanz-Maßnahmen

• Cash Flow stabilisieren
• Kapitalbedarf senken
• Kapitalkosten reduzieren
• Forderungen & Verbindlichkeiten ordnen
• Risiken aktiv managen
• Budgetierung & Controlling verbessern
• Steuern optimieren

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Primär Prozess-Maßnahmen

• Deckungsbeiträge verbessern
• Bestände reduzieren
• Herstellkosten optimieren
• Einkauf rationalisieren
• Break-Even Betriebsgröße anpassen
• Durchlaufzeit beschleunigen
• Lohnkosten optimieren
• Verschwendungen eliminieren
• Wertschöpfung steigern

Sie können sich die gesamten Kostensparungs-Maßnahmen herunter laden unter 16 Aktionen zur Kostensenkung.

Für Fragen zu den 16 Aktionen zur Kostensenkung und den 172 Maßnahmen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

In der Krise schlittern viele Unternehmen in bedrohliche Situationen. Das gehört auch zum Lebenszyklus von  erfolgreichen Unternehmen dazu. Was aber wird von den Verantwortlichen unternommen, um die Krie zu überwinden? Was tun, wenn Unternehmen in Not?

Hier sehen wir zu häufig ein betrübliches Bild. Es wird oft zu wenig, zu spät und auch falsch agiert. Wie zum Beispiel:

• Abwarten auf den Aufschwung (und ernste Liquiditätsprobleme)
• Verspätete, halbherzige und zu langsame Maßnahmen
• Zuwenig Daten und Fakten als Basis für Entscheidungen
• Einzelaktionen ohne ganzheitliches Konzept
• Ungelöste Konflikte zwischen Stakeholdern (Eigentümer, Mitarbeiter, Banken, Gläubiger)

Schlussendlich, und hoffentlich nicht zu spät, müssen die Entscheider Farbe bekennen und die 3 große G: Geld, Geschäft und Glaubwürdigkeit (Commitment) anpacken.

Geld: Finanzmanagement

Ziel: Sicherstellung der Liquidität, der Kapitalstruktur und der Finanzierung

• Liquiditätssicherung
• Bilanzsanierung
• Fortbestehensprognose
• Risikomanagement
• Controlling
• Finanzplanung

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Geschäft: Business Planung und Umsetzung

Ziel: Fakt-basierte Erstellung und pragmatische Umsetzung eines funktionierenden Business Modells

• Branchenumfeld
• Strategie & Positionierung
• Marketing & Vertrieb
• Prozessverbesserung
• Mitarbeiterführung

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Glaubwürdigkeit: Change Management

Ziel: Glaubwürdige und tragfähige Vereinbarung mit den Stakeholdern

• Management & Stakeholder
• Investoren & Gläubiger
• Verträge, Gesetze & Interessen
• Verhandlungsstärke
• Unterschriften!

Reorganisationen, wenn rechtzeitig gestartet, scheitern oft am falschen Timing der vielen Rädchen. Lean Experts nutzt die Erfahrung vieler Reorganisations-Projekte, dass nur das balancierte Zusammenspiel von Geld, Geschäft und Glaubhaftigkeit zum letztendlichen Gewinn führt.

Für eine Übersicht finden Sie hier einen Download: Turnaround – Lean Experts Group

Dieser einfache Zusammenhang zwischen dem Kundennutzen und dem Unternehmensertrag klingt einleuchtend. Genauso, wie man durch weniger essen schlank wird. Leider ist die Umsetzung so schwer.

Hier setzt Lean Management als Geschäftsstrategie an. Lean stellt sicher, dass dieser Zusammenhang in den Tiefen der Prozesse diszipliniert umgesetzt wird. Nicht nur, wenn Zeit ist, sondern jeden Tag. Auch nicht für besondere Prozesse, sondern durchgängig. Nicht nur mit SixSigma Methoden, aber auch mit selbstständigem Nachdenken.

Hier wird klar, dass Lean nicht ein weiteres Tool der Verbesserung ist, sondern eine Denkhaltung und eine Disziplin – „A way of thinking and doing.“  Hier dürfen die Werkzeuge nicht mit dem Grundgedanken verwechselt werden. Das Ziel ist nicht die Verbesserung allein, sie muss auch konkreten Nutzen schaffen.

Lean Management ist die Geschäftsstrategie, die mehr Ertrag durch mehr Nutzen liefert. Es folgt diesen einfachen (aber nicht leichten) Schritten:

1. Nutzen definieren – Wertschöpfung präzise festlegen:
Wofür sind die Kunden wirklich bereit, ihr Geld auszugeben.
Nicht: Welche „coolen“ Ideen haben die Entwickler oder die Marketingabteilung ausgeheckt.

2. Wertstrom analysieren – was schafft denn nun den Wert im Alltag:
Alle absolut notwendigen Tätigkeiten, um Nutzen zu schaffen werden identifiziert. Alle anderen nicht-wertschöpfenden Aktivitäten werden als Verschwendung erkannt und beseitigt. Damit werden Kosten und Durchlaufzeit minimiert und der Kundennutzen maximiert.
Nicht: Eine Reihe von Kaizen-Workshops ohne Bezug zum Kunden, die punktuelle Prozesse sub-optimieren.

3. Bedarfsorientierten Wertfluss umsetzen – Nur tun, was und wenn Kunde ordert:
In einem kontinuierlichen Fluss werden vom Kundenorder bis zum Zahlungseingang interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen eng geführt. Alle Aufgaben werden nach dem Pull-Prinzip nur bei Bedarf, aber dann sofort und rasch ausgeführt.
Nicht: Produktionsabläufe werden reduziert, während die Bestände zunehmen.

4. Entwicklung der Mitarbeiter und Lieferanten – gemeinsam immer besser werden:
Durch systematisches Problemlösen und Training-on-the-Job werden die Mitarbeiter und Partner immer besser in der Umsetzung der Disziplin der bedarfsorientierten Flussfertigung / Dienstleistung.
Nicht: Teure Trainings für einzelne Qualitätsleute, die dann „g´scheitwisserisch“ von oben neue Vorgaben an die Mitarbeiter ablassen.

5. Streben nach Perfektion – das Ideal aus Kundensicht:
Kontinuierliche Verbesserung endet nie. Die Welt ändert sich ständig. Also, es gibt genug zu tun.
Nicht: Morgen kann ich auch noch weniger essen und schlank werden, heute schmeckt´s mir einfach zu gut..

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Mit 1. Juni hat General Motors Insolvenz angemeldet. Überrascht hat das niemanden mehr. Viele Jahre der  mangelnden Kundenorientierung, überhöhter Kosten und lausiger Qualität haben zu dieser traurigen Konsequenz geführt.

Allerdings ist dieses Ereignis trotz der Vorhersehbarkeit ein Markstein in der Geschichte des Managements. War es doch GM mit Alfred Sloan und der Eigentümer Pierre DuPont mit dem berühmten Du-Pont-Kennzahlsystem, die modernes Management geprägt haben und speziell für das Finanzmanagment weiterhin beeinflussen.

Auch Peter Drucker hat mit seinem Report über das GM Verwaltungssystem das Management als Disziplin geschaffen. Und nun das. Was ist schief gelaufen?

Hier gibt es viele Meinungen. Was ist die einfache Antwort? General Motors konnte seine Kunden nicht mehr zum Kauf seiner Produkte bewegen, weil sie schlecht designt, mangelhaft gefertigt und überpreist angeboten wurden.

Der Marktanteil von über 50% noch in den 70-ern ist auf 19% gefallen. Die Profite waren noch miserabler. Überall bei GM war „Verschwendung“ zu lesen, in der CEO-Suite, in der Verwaltung, in der Produktion, bei den Händlern und natürlich auch im Marketing und Sales.

Markterfolg aber kommt von der disziplinierten Umsetzung wertschöpfender Tätigkeiten. Verschwendung muss beseitigt, Probleme gelöst und Kundenanforderungen realisiert werden. Kunden kaufen, wenn sie ein gutes Angebot bekommen, das konnte ihnen GM immer weniger bieten.

Leider haben die Manager von General Motors eine Kultur und Praxis der Verschwendung gepflegt. Mehr Status wurde denen zuteil, die im Büro sitzen. Die wirkliche Wertschöpfung findet aber nicht im Büro, sondern in der Fabrik und bei den Kunden statt.

Aber, je weniger Verschwendung, desto mehr Wert kann den Kunden geboten werden. General Motors war nicht Lean und hat den Preis dafür bezahlt.

Zukunftssicher sind wohl nur jene Firmen, die ständig an der Verbesserung der Wertschöpfung arbeiten, die tatsächlich Lean sind. Wer kann das von seiner Organisation behaupten?

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Ein Geschäftsführer hat sich für Lean Management interessiert und mich gefragt: „Was konkret kann ich jetzt tun, um Kosten zu senken? Gibt es ein Lean Kostensenkungs-Programm?“

Lean Management hat eine Vielzahl von erprobten Maßnahmen, um Verschwendung zu eliminieren. Diese Maßnahmen sind umso wertvoller, je dringlicher die Verbesserungen erforderlich sind.

Natürlich braucht jedes Unternehmen sein eigenes Verbesserungs-Programm, das rasch und messbar Kosten senkt. Hier sind nur 5 konkrete Lean Maßnahmen angeführt, die sich vielfach zur Kostensenkung bewährt haben:

1. Produktion nur auf Basis eines konkreten Kundenbedarfs

Es wird die Losgröße auf den konkreten Bedarf verkleinert. Statt die Maschinenkapazitäten optimal auszulasten oder Setups zu minimieren, ist es sinnvoller, sich am Bedarf zu orientieren. Dafür muss der echte Bedarf mit den Losgrößen synchronisiert werden, damit nicht zuviel produziert wird.

Jeder Produktionsauftrag wird auf den tatsächlichen Kundenbedarf hin überprüft. Es muss sichergestellt werden, dass nicht überholte Prognosen aus dem Computersystem (ERP) die Produktion anstoßen und zuviel produzieren.

Am besten wird mit den Kunden gesprochen, um deren echten Bedarf zu bestimmen. Durch die direkte Kommunikation mit den Kunden kann klar gesehen werden, wie sich der aktuelle Bedarf entwickelt. Damit kann rechtzeitig die Kapazitäten angepasst und Überproduktion vermieden werden.

2. Einkauf nur zur aktuellen Befriedigung bestätigten Kundenbedarfs

Die Einkaufsmengen werden auf den konkreten Bedarf verkleinert. Statt Großmengen durch globalen Einkauf zu Tiefstpreisen wird nur gekauft, was tatsächlich verarbeitet wird. Dadurch können die Gesamtkosten gesenkt werden, auch wenn geringere Mengen zu höheren Preisen bei lokalen Lieferanten bestellt werden.

Zur kleinen Bestellmenge macht es auch Sinn, Just-In-Time Lieferungen mit den Lieferanten zu implementieren. Statt prognostizierten Bedarf wird der konkreten Verbrauch als Basis für Nachbestellungen verwendet. Trotz höherer Einzelkosten sinken damit die Gesamtkosten und der Cash Bedarf.

3. Eliminieren von übermäßigen Halbfertig-Bestände bzw. Service-Kapazitäten

Am schnellsten und effektivsten werden überflüssige Bestände u. Kapazitäten durch Umsetzung des Flussprinzips gesenkt. Idealerweise wird das Prinzip des „Ein-Stück-Fluss“ eingeführt, um nur auf spezifischen Bedarf, aber dann rapide zu produzieren.

Weiters ist sicher zu stellen, dass die Produktion erst gestartet wird, wenn alle Materialien und Mitarbeiter verfügbar sind. So werden Produktionsstopps mit hohen Stillstandskosten vermieden.

Es muss dafür gesorgt werden, dass die Werkzeuge und Maschinen einsatzbereit sind. Durch regelmäßige Total Productive Maintenance wird die Verfügbarkeit gesteigert und kostenintensive Ausfälle und Stopps verringert.

4. Ausständige Forderungen durch interne Verbesserung reduzieren

Fehler in Rechnungen und Lieferungen sind der Hauptgrund für späte und verweigerte Zahlungen. Daher muss daran gearbeitet werden, dass alle Lieferungen, Kundendokumente und kunden-bezogene Prozesse mit hoher Zuverlässigkeit und Qualität funktionieren. So werden zufriedene Kunden geschaffen und Ausreden für termingerechte Zahlungen vermieden.

Es zahlt sich aus, den Informationsstand über die Bonität der Kunden vor der Annahme von Aufträgen zu verbessern. Vor Kreditvergabe mit den Kunden selbst zu sprechen, sowie Auskunfteien über die Zahlungsfähigkeit zu befragen, verhindert böse Überraschungen. Auch schadet es nicht, die Kunden zeitgerecht – freundlich aber bestimmt – auf die Zahlung hinzuweisen.

5. Die richtigen, erfolgs-relevanten Kennzahlen messen

Der überholte Standardkosten-Ansatz muss hinterfragt werden, denn der hat schon viele Firmen – so wie General Motors – in den Abgrund geführt. Die Optimierungsansatz auf volle Auslastung führt zur Überproduktion, weg von der Kundenorientierung und weg von dem, was Kunden tatsächlich kaufen.

Die traurige Wahrheit ist, dass es mehr kostet die Mitarbeiter für nicht-verkaufsfähige Überproduktion zu bezahlen, als sie dafür zu bezahlen, nichts zu produzieren. Es bringt mehr Nutzen, die verfügbare Zeit für Reinigung, Instandhaltung und Training zu verwenden, sowie für Projekte, um Kosten zu senken und den Vertrieb anzukurbeln. Das muss den Finanzleuten mal klar gemacht werden.

Es ist auch erforderlich, die unsägliche Praxis zu beenden, Halbfertigwaren als Ertrag (bewertet als Umlaufvermögen) zu sehen. Auch wenn die Bilanzierungsregeln dies vorgaukeln, echter Ertrag ist es erst, wenn der Kunde gekauft und bezahlt hat. Wer aber will Halbfertigwaren kaufen? Ihre Kunden sicher nicht. Denn: Produktion minus Verkauf = Schrott.

Lean Journey: Verschwendungen methodisch und durchgängig eliminieren

Die angeführten Kostensenkungsmaßnahmen sind nur erste Schritte zur Verbesserung. Durch den Einsatz des Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) über alle Prozesse und Bereiche hinweg werden dramatische Verbesserungspotenziale des mehrfachen Ertrags gehoben. Der erste Schritt ist oft der schwierigste. Also, guten Start!

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Ein Unternehmer hat mich gefragt, ob er sich angesichts eines Umsatzrückgangs stärker auf die Marktarbeit oder auf die Kostensenkung fokussieren sollte. Meine Antwort: Kostensenkung ist die beste Marktarbeit.

Das Problem so mancher Unternehmen besteht nicht in einem: entweder Markt oder Kosten. Was leider in vielen funktional strukturierten Organisationen verloren ging, ist der Zusammenhang zwischen Markt und Kosten, d.h. zwischen Kunde und Arbeit.

Das heißt, der Vertrieb verkauft, die Produktion produziert und die Finanz finanziert…. alle mehr oder weniger losgelöst vom echten Kundenbedarf. Da der Kundenbedarf ganz wesentlich von den Kosten abhängt, muss der Markt unter Erreichung der niedrigsten Kosten bedient werden.

Tatsächlich gibt es viele (schlechte) Gründe, warum am Markt vorbei gearbeitet wird:

• Über-engineering: Alles was technisch möglich ist, will der Kunde gar nicht haben.  Zuviele Funktionen und Optionen, ob bei Software, beim Auto oder beim Finanzinvestment, verteuern das Angebot unnötig und lassen den Kunden verwirrt zurück. Z.B. wenn bei manchen Autoherstellern das günstigste Einstiegsautos erst ab €20.000,- zu haben ist, dann scheint das wohl zuviel des Guten.
• Blinder Wettbewerb: „Alles was die Konkurrenz kann, das können wir schon lange.“ Leider hat der Kunde vor langer Zeit das Interesse am x-ten Upgrade verloren. Er möchte nur etwas, das er versteht und einfach nutzen kann. Was nützen 450 Investment-Fonds, wenn keiner mehr durchschaut, was dahinter steht?
• Verschwendung: Auch wenn der Kundenbedarf richtig verstanden wurde, entstehen zu hohe Kosten durch mangelnde Verbesserungsbemühungen. Hohe Bestände, lange Wartezeiten, viele Fehler, unnötige Verzögerungen, etc. erhöhen alle den Aufwand, verteuern das Produkt und verringern damit die Marktchancen.
• Premium-Illusion: Manche wähnen sich in der glücklichen Lage, durch ihre hohe Qualität oder ihr luxuriöses Image von Kostendruck befreit zu sein. In beiden Fällen zerbricht diese Illusion an der Realität: hohe Qualität meint oft viele unnütze Funktionen, die Kunden nicht honorieren oder gar ablehnen;  und hohes Image erfordert hohe Marketingkosten, die natürlich wiederum am Markt verdient werden müssen.

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Zangenstrategie: Kostensenkung für mehr Umsatz

Die alte Maxime, zu niedrigen Kosten einkaufen und zu hohen Preisen verkaufen, reicht nicht mehr. Richtig lautet es heute: Markt erweitern durch niedrige Preise und Ertrag erwirtschaften durch niedrige Kosten.

Was also ist die richtige Entscheidung für unseren Unternehmer? Natürlich muss er beide Seiten der Gleichung – Markt und Kosten – zusammen lösen. Erst durch die enge Verbindung von echtem Kundennutzen mit hoher Produktivität kann er die zwei Unternehmensziele erreichen:

Mehr (profitable) Kunden

Einfachere Produkte zu erschwinglicheren Preisen erweitern den Markt.  Mehr Kunden wollen sich das Produkt leisten, bzw. die Amortisationsperiode wird verkürzt. Das heißt: Mehr Umsatz zu besseren Preisen. („Besser“ aus Sicht der Kundenorientierung).

Viele vergessen, dass alle Produkte schon seit jeher stetig günstiger geworden sind. Was kostete noch Ihr erster PC? Darum können sich immer mehr Menschen ständig mehr leisten.  Das nennt man dann auch Fortschritt….

Mehr Ertrag

Natürlich muss dann der Unternehmer auch die Kosten systematisch senken. Nicht durch wilde Kürzungen quer über alle Abteilungen hinweg, sondern durch Reduktion der Verschwendung und Fokussierung auf die essenziellen Kundenbedürfnisse. Das nennt man dann auch Lean Management.

Ein Beispiel für dieses Phänomen bieten jetzt clevere Finanzberater; statt mit einem Koffer von hunderten komplexen Finanzprodukten die Kunden zu überfordern, nehmen sie sich Zeit für Ihre Kunden und bieten eine fundierte Beratung auf Basis eines überschaubaren Finanzportfolios, das für den Kunden passt. Weniger ist mehr.

„Das Ziel ist, unsere Abläufe so nahe wie möglich mit dem Endkunden des Produkts zu verbinden“ sagt David A. Johnson von Conmed, einem Produzenten von medizinischen Geräten. (Business Week)

Durch die Konjunkturkrise überlegen Manager, neue Wege zur Kostensenkung und zum Markterfolg zu beschreiten. Statt Automatisierung oder Off-shoring nach China werden nun endlich die „Schätze“ im eigenen Betrieb gehoben. Statt wild drauf los auf Lager zu produzieren, wird nur soviel erzeugt, wie die Kunden brauchen.

Hohe Kosten durch Prognosen
Tatsächlich verursachen die überholten Produktionskonzepte, basierend auf langfristigen Bedarfsprognosen und Forecasts, hohe Kosten:  riesig große Bestände, hohes Working Capital und weitere Verschwendungen, wie Schwund, Veralterung und Beschädigungen.

Ganz zu schweigen von der Insolvenzgefahr, wenn Kunden dann doch nicht kaufen. Dies war der Fall bei Skifabrikanten im schwachen Winter 2006, wo auf Teufel kommt vor-produziert wurde und wo sie dann auf den Skiern sitzen blieben. Die fertigen Skier mussten abgeschrieben werden und hohe Verluste waren die Folge.

Die Produktion versteckt sich gerne hinter diesen hohen Vorräten, um nicht „am falschen Fuß“ erwischt zu werden. Allerdings, in Zeiten wo Kundenbedarf immer weniger voraussagbar ist und Kosten an allen Ecken gespart werden, geht dies nun nicht mehr durch. In der heutigen Kapital-knappen Zeit können es sich Firmen schlecht leisten, ihr wertvolles Cash in Form von Halbfabrikaten und Vorräten unnütz herumliegen zu lassen.

Diese veralteten Praktiken müssen den modernen Ansätzen der bedarfs-orientierten Produktion (Just-In-Time, JIT) weichen. Damit werden Investitionen in Produktion/Kapazitäten erst dann getätigt, wenn Kunden dies auch kaufen wollen – nicht auf Basis schöner Prognosen.  Denn: Produktion minus Verkauf = Schrott.

Kunden stehen auf Lean
Die Ansprüche der Kunden auf prompte Lieferung, hohe Qualität und besten Preis werden weiter steigen. Um die Kosten niedrig und Erträge profitabel zu halten, darf erst dann produziert werden, wenn der genaue Bedarf gegeben oder zumindest höchstwahrscheinlich ist. Dann aber muss sofort geliefert werden, da Kunden ungeduldig sind.

Sofort mit hoher Qualität und geringen Kosten zu liefern gelingt aber nur, wenn die Abläufe und Operations so nahe wie möglich mit den Kunden verbunden sind. Und, hier sind ja auch kreative Lösungen möglich, wie die Integration der Kunden und deren Ideen in das Design; oder, Kunden können sich ihr eigenes Produkt konfigurieren.

Marketing & Vertrieb allein sind zu wenig
Um diese Kundennähe zu erreichen, greifen isolierte Maßnahmen in Marketing oder Vertrieb natürlich nicht. Wettbewerbsvorteile können nur erzielt werden, wenn alle Unternehmensfunktionen gemeinsam daran arbeiten.

Was nützt die Einführung einer neuen Dienstleistung, wenn die Mitarbeiter nicht trainiert, die Software nicht angepasst und die Abwicklung nicht durchgecheckt sind? Kunden werden frustriert und Mitarbeiter demotiviert.

Erst durch die enge Anbindung aller Prozesse an die Kunden können Kundenanforderungen ideal verstanden und rasch realisiert werden. Zusätzlich können durch Optimierung der Arbeitsschritte Kosten gesenkt und Verschwendungen eliminiert werden.

Wenn dann der Kunden kaufen will, kann die Lieferung des Produkts oder der Dienstleistung prompt erfolgen. Hier hat sich durch Lean Management viel getan.

Betriebe, die es sich leisten konnten, lieferten an die Kunden erst nach 6 bis 8 Wochen. Jetzt, nach der Lean Transformation, werden die Produkte nach 48 Stunden geliefert. Wenn der Kunde ruft, dann geht´s doch.

Ein Kernprinzip des Lean besteht im Respekt für alle Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden. Wie zeigt sich dieser Respekt im Falle von schweren wirtschaftlichen Verwerfungen, die Kündigungen notwendig machen?

Dies ist sicher eine der schwierigsten Tests für das Lean Management. Wie aber Beispiele zeigen, kann diese Aufgabe mit Fairness und Menschlichkeit umgesetzt werden. So etwa bei Worthington Cylinders, wo Kündigungen aufgrund des dramatischen Auftragsschwunds unumgänglich wurden – hier und hier.

Was sind nun die Anforderungen für Kündigungen die mit Respekt durchgeführt werden:

1. Überlebensfrage: Nicht um der Gewinnsteigerung willen, sondern weil das Überleben am Spiel steht, werden Jobs gestrichen. Niemandem ist geholfen wenn die Firma untergeht, weil zu spät gehandelt wurde. Aber es dürfen auch nicht kurzfristige Vorteile auf Kosten der Mitarbeiter lukriert werden.
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2. Ehrlichkeit und Offenheit: Manche Führungskräfte verstecken sich hinter PR-Platitüden und Bilanzaussendungen, um Kürzungen zu rechtfertigen. Meist zu wenig und zu spät. Nur ein proaktiver, ehrlicher, offener und direkter Dialog mit allen Betroffenen zeigt den Respekt vor den Einzelnen und deren Sorgen.
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3. Faire Kriterien: Wer nun tatsächlich den Hut nehmen muss ist eine heikle Fragen. Freundschaften, Familien und Firmenpolitik sind in allen Betrieben Einflussfaktoren. Dies sind jedoch keine faire Kriterien für die Auswahl. Die Regeln müssen für den jeweiligen Betrieb relevant sein und ganz klar bis ins kleinste Detail ausgearbeitet werden, damit jeder Verdacht von „Schiebung“ vermieden wird.
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4. Beteiligung in der Umsetzung: Viel zu häufig wird die Anwendung der Kriterien anonymen Experten überlassen, die weder die Mitarbeiter noch deren Eignung kennen. Fairness erfordert eine 360° Informationssammlung über die jeweilige Erfüllung der Kriterien. Nur so wird die Beteiligung ernst genommen und subjektiver Willkür (bzw. deren Anschein) ein Riegel vorgeschoben. Und so kann das Ergebnis der Entscheidung – wenn auch schmerzlich – von allen akzeptiert werden.

Diesen Prozess von Kündigungen fair für alle Betroffenen durchzuführen, sowohl für die die bleiben, als auch für jene die gehen müssen, scheint zwar einfach, ist aber nicht leicht. Neben dem erforderlichen Mut gehört auch eine funktionierende Methode und menschliches Feingefühl dazu.

Gerade die „Überlebenden“ beobachten ganz genau, wie mit ihnen und den Gekündigten umgegangen wurde. Wie Worthington Cylinders zeigte, kann dies erfolgreich mit Respekt durchgeführt werden. Dies beweist auch deren 2. Platz im „Bester Arbeitgeber 2009“ Ranking, trotz der Kündigungswelle! (Event News von Great Place to Work ®).

Wie bei Lean Management als Prinzip verankert, liefert der richtige Prozess die richtigen Resultate, auch in solchen Situationen.

Verantwortliche Führung wird eben nicht nur nach kurzfristigen Resultaten gemessen. Aber der langfristige Erfolg einer Unternehmung entscheidet sich gerade in solchen schwierigen Herausforderungen.

Richtig gemacht, schmiedet ein solches Erlebnis die Mitarbeiter zusammen, um die Zukunft erfolgreich zu meistern – und die verlorenen Arbeitsplätze wieder neu zu schaffen.

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Unternehmen wollen Kosten senken. Laut einer Befragung der Marktforschungsfirma Aberdeen Group sind  Firmen stark motiviert Lean Management einzuführen, weil sie Kosten und Durchlaufzeiten senken wollen.

Top Gründe um Lean einzuführen:

Die wichtigsten Gründe der Unternehmen Lean Management einzuführen sind
1.    Notwendigkeit die Betriebskosten zu senken
2.    Erfordernis für kürzere Durchlaufzeiten
3.    Komplexität der betrieblichen Prozesse
4.    Globalisierung begegnen
5.    Erfordernis für höhere Qualität

Was machen die besten Lean Firmen anders?

Zusätzlich berichtet Aberdeen, dass top Unternehmen Lean Management mit besseren Ergebnissen einführen. Die besten Firmen differenzieren sich durch folgendes Vorgehen:

• Best-in-Class Unternehmen nutzen häufiger externe Lean Beratungsexperten
• In top Unternehmen haben Geschäftsführer mehr als doppelt so häufig persönlich Lean Expertise erworben
• Führende Unternehmen erweitern 3-mal häufiger ihre Lean Initiative hin zu ihren Supply Chain Partnern

Zwei zusätzliche Verhaltensweisen zeichnen erfolgreiche Lean Firmen aus:

• Klares Commitment der Top Geschäftsführung für Lean Management
• Pragmatisches Tun vor langwierigen Analysen

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Diese Resultate zeigen auf, dass Lean Management trotz, oder gerade wegen, seiner Einfachheit eine kompetente und überzeugte Führung erfordert. Wie man sagt: Lean ist einfach, aber nicht leicht…..

Viele Unternehmen sind unter Druck, die finanzielle Situation rasch zu verbessern. So versuchen manche Manager unerlaubte, ineffektive Abkürzungen zu nehmen und schießen sich damit in den Fuß.

Mit drastischen, unreflektierten Kürzungen erreichen sie vermeintlich das Ziel von geringeren Kosten. Am Papier sieht ein „across the board cut“ von 15% ja ganz gut aus.  Tatsächlich aber stürzen sie das Unternehmen nur tiefer in die Krise. Üblicherweise benennt man Situationen, wo nur mehr das geht, als Bankrott.

Faktisch schießen sich diese ein Loch in den Fuß, indem sie z.B. pauschal eine 10%-ige Kostenkürzung erlassen, die wertvollsten Mitarbeiter vertreiben oder die Lieferanten fertig machen. All diese Panikaktionen führen zur Zerstörung der Voraussetzungen zum Erfolg: Qualität, effiziente Prozesse und profitable Wertschöpfungsfähigkeit.

Und das sind ja gerade die Gründe warum ein Unternehmen am Markt bestehen kann. Durch von oben diktierte Vorgaben werden Unternehmen in der Regel nicht „gesund geschrumpft.“ Eher wird die kranke Organisation  lebenswichtiger Nährstoffe beraubt. Sogenannte Layoffs haben massive versteckte Kosten.

So wie früher der „Aderlass“ als universales Heilmittel galt, werden jetzt mit „cost cutting“ Unternehmen ruiniert. Beispiele dafür gibt es genug, gerade bei den Großen: Alcatel-Lucent, Motorola, Circuit City, Märklin, etc.

Es stößt auch auf berechtigtes Unverständnis, wenn Manager großer Konzerne nach Subventionen rufen und auf ihre Jets und Perks beharren. Dabei warten in den jeweiligen Prozessen der Unternehmen unentdeckte Schätze an Einsparungen. Diese können weit mehr als den Gewinn des Unternehmens betragen. Die Mühe dieses Cash aufzuheben, muss man(ager) sich aber schon machen.

Denn, besonders in schwierigen Zeiten sind die Unternehmen gefordert, bessere Leistungen mit höherer Qualität zu geringeren Kosten rascher zu liefern. Das kann mit einem „blutenden Fuß“ wohl weniger erfolgreich umgesetzt werden. Daher sind wert-orientierte Lösungen, wie z.B. Lean Management, gefordert.

Kostenreduktion ja, mit Hausverstand und Ziel
Die Kosten zu senken ist immer wichtig, noch dringlicher aber in einer Krise. Dies mit langfristiger Perspektive zu tun, erfordert ein überlegtes Vorgehen. Dazu gehören Maßnahmen wie:

1. Kostenplanung zur Steigerung der Spanne zwischen Kosten und Umsätze (target costing)
2. Reduktion der Funktionen auf die tatsächlich vom Kunden gewollten (überwinden des over-engineering)
3. Umsetzung des Lean Management in den realen Prozessen im Shopfloor (Kaizen)
4. Qualitätsmanagement mit Reduktion der qualitäts-bezogenen Kosten (TQM)
5. Lean Policy Deployment für durchgängiges Kostenbewußtsein von Geschäftsführung bis zum Portier
6. Breites Vorschlagswesen zur raschen, effektive Kostenreduktionen die sofort wirken

Dies sind einige praktische Kostensenkungs-Maßnahmen, die jeder Geschäftsführer nicht nur in der Krise umsetzen kann. Dies ist – so wie vieles Bedeutsames im Leben – einfach, aber nicht „leicht“ (umzusetzen).

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Täglich stürzen neue negative Schlagzeilen über die Wirtschaft auf uns ein. Tatsächlich sehen wir uns einer Wirtschaftskrise von historischem Ausmaß gegenüber. Welche Antworten können Unternehmer, Manager und Führungskräfte im Sinne des Lean Management hier geben?

Der Realität ins Auge sehen
Führung muss sich gerade in schwierigen Situationen bewähren. Daher sind die Manager gerade jetzt gefordert, die Weichen in die richtige Richtung zu stellen. Das heißt zunächst, die Realität nüchtern und – ohne Übertreibung – auf Basis der Fakten zu analysieren. Im Lean heißt das also, der Manager stellt sich dem Gemba (der reale Ort) und versteckt sich nicht hinter Zahlen oder Bilanzen.

Methodische Problemlösung
Bei Auftragsrückgängen müssen die Marktstrategien, die Wettbewerbsfähigkeit und die Kernkompetenzen überprüft werden. Darauf aufbauend müssen die erforderlichen Konsequenzen formuliert und realisiert werden.

Dies sind keine leichten, aber notwendige Entscheidungen, die mit den entsprechenden Werkzeugen sorgfältig analyisiert und vorbereitet werden müssen.  Gerade hier sind oft reflexhafte Reaktionen zu beobachten, wo die Unternehmen einer ganzen Branche wie unter Schock in die gleiche (unreflektierte) Richtung rennen.

Neue Wege beschreiten
Bei weg-brechenden Kundensegmenten muss scharf nachgedacht werden, ob und wie der Bedarf anderweitig gefunden werden kann (Stichwort: Internationalisierung, Wettbewerbsstrategien, Innovation, Down-Scaling). Denn in Umbruchzeiten werden die Marktanteile neu verteilt. Jene, die zu lange warten, werden als Verlierer hinter denen aus der Krise kommen, die jetzt agieren. Gewinner sind jene, die an diese Zeiten angepaßte Produkte und Lösungen anbieten.

Respekt vor Mitarbeitern
Wenn neue Märkte oder Kunden nicht zeitgerecht akquiriert werden, dann muss überlegt werden, ob und wie Kapazitäten reduziert werden (Stichwort: Downsizing).  Dies ist immer eine schmerzhafte Aufgabe, die manchmal für das Überleben der Organisation notwendig ist. Diese Aufgabe mit Respekt abzuarbeiten erfordert die Menschlichkeit aller Beteiligten.

Zeit für Mitarbeiterentwicklung
Gerade in Zeiten von weniger Stress kann die verfügbare Zeit für die Weiterentwicklung der Führungskräfte und Mitarbeiter genutzt werden. Neben formalen Lean Trainings und offiziellen Lean-Projekten, die ein Learning-by-Doing darstellen, können Literatur und Websites (Lean Principles als Startpunkt)  für die Fortbildung genutzt werden.

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Verschwendung jetzt eliminieren
Gerade wenn es hart wird, müssen alle Möglichkeiten ausgeschöpft werden, um Kosten zu sparen. Nicht nur müssen die 7 Verschwendungsarten hinterfragt werden. Oft tragen gerade die Vielzahl einfacher Verbesserungen, die ohne großen Casheinsatz erreicht werden,  zum raschen Erfolg bei (5S).

Lernen durch Tun
Diese Anregungen können als Startpunkt für konkrete Maßnahmen zur Realisierung von Lean in „schlanken Zeiten“ dienen. Das Entscheidende besteht darin, mit Mut und Zuversicht konkrete Aktionen zu setzen und daraus rasch den besten Weg zu finden (Das Streben nach Perfektion).

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“Lean Management” als Methode in der Beratung hat viel Aufmerksamkeit durch Lean Manufacturing und Lean Production auf sich gezogen. Aber welche Erfahrung gibt es mit Lean Methoden im Verkauf und Marketing?

Tatsächlich machen die Marketing- und Vertriebskosten oft 40-60% vom Endpreis aus. Hier sind große Potentiale zur Steigerung von Ertrag und Kundenzufriedenheit verborgen.

Lean Selling steigert den relevanten Wert für die Kunden im Verkauf und Absatz. Dazu werden fünf Prinzipien methodisch verfolgt und umgesetzt.

1. Welchen Nutzen wollen unsere Kunden von uns kaufen?

Der erste Schritt für Lean Selling besteht darin, genau zu definieren, was der Kunde als Nutzen betrachtet. Dies gilt sowohl für die Endkunden, als auch für die internen Kunden, wie die Produktion oder der Versand.

Auf die Wertfrage antworten viele Manager mit einer Aufzählung der Produkte oder deren Vorteile. Produkte können Nutzen erzeugen, aber sie sind nur Mittel für die Erreichung von Kundenzufriedenheit. Erst eine exakte Beschreibung aller werthaltigen Attribute aus der Sicht des Kunden – nicht der Manager oder Ingenieure – liefert eine klare Antwort.

Im Lean Selling bedeutet “Wert liefern” zum Beispiel, daß die Kunden das Verkaufsgespräch als nützlich erleben, der persönliche Vorteil klar kommuniziert wird, die Bestellung einfach abläuft und die richtigen Produkte und Dienstleistungen lieferbereit in der richtigen Version verfügbar sind.

2. Welcher Prozess produziert messbaren Wert für die Kunden?

In der Praxis sehen wir, dass ein großer Anteil der Absatzaktivitäten nicht der Wertsteigerung dienen. Verkäufer verbringen oft weniger als 20% ihrer Zeit mit Kunden. Was in Gottes Namen tun die denn wirklich? Die 8 Formen der Verschwendung im Vertrieb sind hier gelistet:

1. Überaktivität – z.B.: Masse an unqualifzierten Leads, unfokussierte Angebote
2. Bestände – z.B.: offene Angebote, wartende Aufträge
3. Transport – z.B.: zuviele Schnittstellen, zu komplexe Kalkulation
4. Wartezeiten – z.B.: am Telefon, auf Kalkulation, Lieferverzug
5. Über-Prozessieren – z.B.: Hoffnungsangebot, über-engineerte Lösungen
6. Bewegung – z.B.: unnötige Besuche, Kaffeetrinken, Doppelarbeit
7. Fehler – z.B.: Bedarfserhebung, Rabatte, Abnahme
8. Falsche(s) Produkt/Lösung – z.B.: verfehlter Bedarf, falsche Lieferung

Dies sind alltägliche wert-vernichtende Aktivitäten. Diese Verschwendung wird tatsächlich produziert, aber die Kunden sind nicht bereit dafür zu bezahlen. Daher ist es erforderlich, dass ein Best Practice-Standardablauf festgelegt und ständig verbessert wird.

Denn, jeder Prozess ist weiter verbesserbar. Wer aufhört, neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen, fällt im Wettbewerb zurück. Dies gilt genau so und oft mehr im Vertrieb und Absatz als in der Produktion. Dabei ist zu beachten, dass manche Aktivitäten unvermeidlich sind, obwohl nicht wertschöpfend, wie z.B. die Dateneingabe oder die Buchhaltung.

Aber, das Ideal ist ein “Wertstrom,” wo jede Aktivität messbaren Nutzen für den Kunden schafft. Im “Value Stream” fügt jeder Schritt – von Produzent, über Distributor, Großhändler, Händler bis Verkäufer – messbaren Nutzen hinzu. Und nur diesen Nutzen will der Kunde bezahlen.

3. Wie schaffen wir einen kontinuierlichen Prozess-Fluss?

Der durchgängige Fluss – engl. “Flow” – liefert dem Kunden in kürzester Zeit, zu den geringsten Kosten, über den richtigen Channel, das richtige Produkt, zum richtigen Preis. Hier “fließt” das Produkt oder die Dienstleistung ohne Unterbrechung oder Wartezeit zum Kunden.

In der Praxis scheitern Prozessoptimierungen daran, dass einzelne Funktionen ohne Verbindung zu benachbarten Abteilungen ihre Aufgaben suboptimieren. Zum Beispiel, Marketing und Vertrieb sprechen nicht miteinander und scheinen zwei unterschiedlichen Firmen anzugehören. Der Kundenservice lebt wiederum auf einem anderen Planeten. Übrig bleibt der Kunde, der immer wieder seine Daten angibt und als einziger alle drei Bereich kennt.

Die Lösung besteht in der engen Verzahnung aller Prozess-Schritte. Damit werden Fehler vermieden oder sofort erkannt und alle Beteiligte ziehen an einem Strang zur raschen Lieferung der Kundenleistung. Die gemeinsame Teamarbeit führt damit zu höherer Produktivität und verbesserter Kundenzufriedenheit.

4. Wie sorgt ein Pull-System für effiziente Bedarfserfüllung?

Vor der Lean Revolution wurden riesige Lagerhäuser errichtet, um für jeden Kundenbedarf gerüstet zu sein. Diese Verschwendung hat sich als unprofitabel erwiesen.

Heute sorgen flexible und rasch agierende Pull-Systeme für die Nachlieferung für den Bedarfsfall. Wie das Beispiel DELL eindrucksvoll zeigt, startet erst der konkrete Kundenbedarf den Prozess der Bedarfserfüllung. Alle vorgelagerten Aktivitäten werden durch den “Pull” des jeweilig vorgelagerten Kunden ausgelöst.

Die Vorteile des Pull-Systems sind geringere Lagerbestände, bedarfs-orientierte Erzeugung und hohe Umschlagshäufigkeit mit einhergehender Schaffung freien Cash Flows. Das Wichtigste aber: Kunden erhalten genau das, was sie wollen – nicht mehr, aber auch nicht weniger – zum besten Preis.

5. Wie können wir das Streben nach Perfektion für unseren Erfolg nutzen?

Um sich an das letztendliche Ziel im Lean Selling – der Perfektion – anzunähern, müssen alle Beteiligten an der ständigen Verbesserung der Wertschöpfung teilnehmen. Es reicht nicht, wenn ein paar Manager oder Ingenieure Ideen haben.

Erst das kontinuierliche Streben nach besseren Lösungen und praktischen Innovationen für jeden Schritt im Kundenprozess führt zu diesem Ziel. Die Umsetzung dieser ständigen Verbesserung braucht die ganze Motivation und das volle Verständnis aller Mitarbeiter: Produktentwicklung, Marketing, Werbung, Vertrieb, Innendienst, Außendienst, Kundendienst, Call Center, Versand, etc.

Lean Führung und Lean Selling sorgen für Transparenz, klare Richtlinien und Prioritäten, damit JEDEM im Unternehmen ganz klar und verständlich ist, was für den Kunden Wert hat und wie dieser Nutzen immer weiter verbessert und gesteigert werden kann.

Warum wird Lean Selling dennoch selten umgesetzt?

Die Vorteile von Lean Selling sind nachvollziehbar. Der Nutzen des Lean Management im Absatz ist leicht zu messen. Der Ertrag aus der Umsetzung des Lean Marketing ist beweisbar. Dennoch: Es gibt große Barrieren diese Lean Prinzipien in die Realität umzusetzen.

Ein globals Beispiel: Obwohl General Motors viele Jahre mit Lean Management experimentierte, wurde der Durchbruch nie geschafft. General Motors gab die Weltführerschaft im Automobilmarkt an Toyota ab. Dagegen ist Porsche mit Lean Production eine große Erfolgsstory.

Mit Lean Selling ist es ein wenig wie mit körperlicher Fitness: Jeder weiß was es braucht, um gesund zu sein. Das Tun aber entscheidet.

Jene, die Lean Selling realisieren, gewinnen Marktanteile, verbessern ihre Erträge und steigern die Kundenzufriedenheit. Sind Sie dabei?

Fragen und Anregungen über Lean Selling an asattlberger@lean-works.com

„Ohne Ausnahme“, sagt Cisco-Chef Chambers, „sind alle meine größten Fehler passiert, weil ich zu langsam war.“ (Business Week)

Durch die veränderte Marktsituation haben sich bestehende Strategien überholt. Die Prozesse und Maßnahmen die noch letztes Jahr erfolgreich Umsätze und Erträge lieferten, reichen nicht mehr. Manager müssen ihre Strategien und Taktiken zügig an die neuen wirtschaftlichen Anforderungen anpassen. Folgende Notwendigkeiten für Veränderung erfordern rasche Entscheidungen:

• Kostenstrukturen überdimensioniert
• Vertriebsmaßnahmen zuwenig effektiv
• Internationale Märkte vernachlässigt oder „saufen ab“
• Distribution und Supply Chain-Kosten zu hoch
• Organisation zu wenig kundenorientiert
• Entscheidungen zu langsam & zu spät
• Branding mit zu geringer Differenzierung

Die Herausforderung für viele Führungskräfte besteht darin herauszufinden, welche konkreten Schritte jetzt zu machen sind. Auch wenn die Konjunktur wieder anspringt, oder ob das Schlimmste noch kommen wird, die Erfolgsregeln haben sich verändert. Die bewährten Ansätze der Vergangenheit, ob Wachstumsstrategien, Controlling-Routinen oder Produktinnovationen, sind überholt.

Allerdings sind die Möglichkeiten der Geschäftsführung für Veränderung oft beschränkt, da hiezu die Zeit, das Know-how und die Ressourcen einfach im Alltag oft nicht vorhanden sind. Diese Situation ist allerdings sehr problematisch und führt rasch zum Entscheidungsstau und zu einem anschwellenden Berg an ungelösten Probleme.

Gerade der Zeitdruck verführt Manager einen von zwei häufigen, aber vermeidbaren Fehlern zu machen. Einerseits warten manche Manager ab, bis sich der Nebel klärt, um dann festzustellen, dass sie auf hoher See verloren sind und der Untergang unvermeidlich ist.

Andererseits treffen andere Manager rasch übereilte Entscheidungen. Sie vernachlässigen das erforderliche, gründliche Verständnis der Problemlage und die Überlegung der Konsequenzen unterschiedlicher Optionen. Im Endeffekt werden immer wieder und wieder diesselben Probleme bearbeitet, aber ohne jemals zu einem Ergebnis zu gelangen (Aktivismus).

Um beide Fehler zu überwinden braucht der Manager Gründlichkeit in der Problemlösung als auch die Zügigkeit der Umsetzung. Dafür muss die Geschäftsführung die nötige Gelassenheit als auch Disziplin einbringen.

Wie kann der Manager nun rasch und richtig entscheiden? Dazu ist der Ansatz des „Lean Decision Making“ geeignet. Folgende Fragen werden empirisch überprüft und die Maßnahmen von einem Verantwortlichen realisiert (A3 Report):

1. Was ist das Problem bzw. die Anforderung?
2. Wer übernimmt für dieses Problem die Verantwortung?
3. Was sind die wirklichen Ursachen dieser Situation?
4. Was sind mögliche Gegenmaßnahmen bzw. Optionen?
5. Welche Kriterien werden zur Auswahl von Maßnahmen herangezogen?
6. Wie werden die Zustimmung und Beteiligung der Betroffenen organisiert?
7. Wie lautet der Umsetzungsplan: Wer, Was, Wann, Wo, Wie, Welche Kosten?
8. Wie wird die Wirksamkeit der Maßnahmen überprüft? Anhand welcher Metrics?
9. Welche Hindernisse werden erwartet und wie werden diese überwunden?
10. Wie werden die Ergebnisse auf Dauer erhalten und der Lerneffekt behalten?

Dies 10 Schritte scheinen sehr einfach, aber sie sind nicht leicht umzusetzen. Idealerweise werden alle wichtigen Probleme und Herausforderungen ähnlich gründlich und methodisch – schriftliche und empirisch – abgearbeitet. Das bedeutet für die Führungskraft, dass nicht nur sie selbst, sondern auch seine/ihre Mitarbeiter systematisch an dieser kontinuierlichen Verbesserung arbeiten.

Der „Lean Entscheidungs-Ansatz“ multipliziert das Problemlösungsvermögen, beschleunigt das Umsetzungstempo und verbessert die Überlebensfähigkeit der Unternehmung dramatisch. Daher brauchen sich Manager mit nichts weniger zufrieden geben als der richtigen Entscheidung gefolgt von rascher Umsetzung.

eMail: asattlberger@lean-works.com

Manche erfahrene Praktiker behaupten, dass sie schon immer „Lean“ praktizieren. Es gehe einfach darum, mit Hausverstand zu arbeiten. Verstand gehört auf jeden Fall zu Lean, aber das definiert keineswegs das Lean Management.

Die Basis von Lean Management ist der Wertzuwachs für den Kunden. Daher „Lean Works – 30% mehr mit 30% weniger.“

Im Lean Management wird zwischen wertsteigernden und nicht-wertsteigernden Tätigkeiten unterschieden und dafür gesorgt, dass methodisch und konsequent immer mehr Wert erzeugt wird. Für Produkte liegt der Fokus auf die physikalische Veränderung und für Dienstleistung auf nutzbringende Interaktionen mit dem Kunden zum Erbringen der Dienstleistung.

Nicht kluge Konzepte zählen im Lean, sondern die Erbringung messbaren Nutzens in der Produktionshalle, im Konstruktionsbüro, am Point-of-Sale, im Call Center, oder im Büro. Also überall dort, wo tatsächlich gearbeitet wird.

Jeder Manager mit etwas Erfahrung kennt die praktische Herausforderung, eine effektive Wertschaffung  in einer dynamischen, lebenden Organisation durchgehend umzusetzen. Theoretiker brauchen sich hier nicht zu bemühen – es geht um die Umsetzung. Lean ist also ähnlich wie körperliche Fitness – es ist einfach, aber nicht leicht. Wie von Womack & Jones beschrieben, gibt es 5 Kernprinzipien für Lean:

1. Wert aus Sicht des Kunden definieren
Nicht eine gut klingende Kundenorientierung ist hier gemeint, sondern der rigorose Fokus auf den Kundennutzen, der empirisch und eindeutig zu bestimmen und intern umzusetzen ist. Statt allgemeiner Aussagen („Wir liefern Qualität“) muss der eigentliche Wert aus Sicht des Kunden identifiziert und zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, mit auf seine Bedürfnisse zugeschnittener Leistung, zum akzeptierten Preis geliefert werden.
Nutzen: Pragmatischer Fokus auf Kundenwert

2. Wertstrom identifizieren und Verschwendung drastisch reduzieren
Die Optimierung erforder die kritische und detaillierte Betrachtung der Prozesse aller Aktivitäten, die zur Herstellung des Produktes oder der Dienstleistung erforderlich sind. Damit einher gehen verschwendete Zeit und Ressourcen konsequent zu eliminieren, wertschaffende Aktivitäten ohne Unterbrechungen auszuführen wann immer Leistungen vom Kunden nachgefragt werden, sowie die wertschöpfenden Tätigkeiten in der besten Abfolge zu organisieren.
Nutzen: Dramatische Eliminierung von Verschwendung und Kostenreduktion

3. Arbeitsfluss durchgängig umsetzen
In Unternehmen entstehen Suboptima innerhalb Abteilungsgrenzen und Funktionen, wie Finanz, Marketing, Vertrieb, Produktion, etc. Diese Insellösungen erzeugen Probleme und Verschwendung: Engpässe, Zwischenlager, Pufferbestände, Abstimmungskonflikte, Unflexibilität, Defekte, etc., etc. Durch Einführung eine durchgängigen Arbeitsfluss von Kundenauftrag bis Geldeingang werden diese Probleme erkannt, die Durchlaufzeiten reduziert und die Produktivität gesteigert.
Nutzen: Rasche Abwicklung mit hoher Produktivität

4. Leistung durch Pull ziehen, anstatt auf Halde produzieren
Auf Lager zu produzieren, heißt Schrott produzieren. Denn die maximale Kapazitätsauslastung ist kein Produktivitätsfaktor, wenn der Kundenbedarf nicht gegeben ist. Es darf erst dann produziert werden, wenn der Kunde bestellt (bzw. mit hoher Wahrscheinlichkeit bestellt). Beim Pull-Prinzip, implementiert z.B. durch Kanban, zieht man vom Kunden aus gesehen die Produkte durch die Produktion, anstatt sie durch Planungsvorgaben in die Produktion zu drücken („push“). Damit wird ohne Termindruck höchste Liefertreue erreichbar. Zudem wird das Working Capital reduziert durch Reduktion von Waren auf Lager und der damit verbundene Aufwand für Suche, Transport, Abschreibung und Schwund. Bei Dienstleistungen werden die Kosten gesenkt durch Abbau von übermäßiger Bereitstellung von Servicekapazitäten.
Nutzen: Drastische Reduktion an Umlaufvermögen und rasche, bedarfsgerechte Lieferung an Kunden

5. Streben nach Perfektion
Perfektion kann man nicht erreichen, sondern nur anstreben. Aber: Stillstand bedeutet Rückschritt. Da sich die Rahmenbedingungen ständig wandeln und auch schlechte Gewohnheiten wieder einreißen, muss der Manager mit Disziplin für kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) zu sorgen. Standards einhalten und verbessern, Probleme systematisch lösen und alle Mitarbeiter, Prozesse und Aufgaben ständig verbessern erfordert ein langfristiges Commitment.
Nutzen: Langfristiger Erfolg und intrinsische Motivation der Beteiligten für eine gut gemachte Arbeit.

Zusammenfassend ist Lean weit mehr als Hausverstand. Es ist eine erprobte Methode zur langfristigen Führung von Unternehmen. Die Resultate von Lean Management lassen sich sehen: mehr Erfolg durch bessere Leistungen.

eMail: asattlberger@lean-works.com