Business Excellence Blog

„Der Weg in den Abgrund ist mit guten Vorsätzen gepflastert“ scheint eine passende Beschreibung der Einstellung vieler Führungsteams zur Digitalen Transformation zu sein.

Hier einige Ausreden :

• „Unsere Kunden kaufen nicht über das Internet.“
• „Datenanalysen sind aus rechtlichen Gründen nicht durchführbar“
• „Wir wachsen schon auch so um 7% pro Jahr.“
• „Die Digitalisierung kostet zu viel Geld und Zeit.“
• „Wir haben schon einen Digitalisierungs-Manager / ein Digitales Projekt.“
• „Wir haben die Digitalisierung schon geschafft.“

Für jene, die diese Ausreden hinter sich gelassen haben, sind hier drei harte Kennzahlen: Automatisierungsgrad, digitaler Neuproduktanteil, Customer Clickshare. (Foto pixabay)

Diese zeigen anhand harter Fakten auf, wo das eigene Unternehmen in der Digitalen Transformation steht:

Automatisierungsgrad der Prozesse

• Wieviel Prozent der Prozesse und Tätigkeiten, die automatisiert werden können, sind tatsächlich schon automatisiert – in der Verwaltung und in den Operations?
• Beispiele sind Smart Factory Daten-Integration, Digital Twins, Robotic Process Automation, Workflow Automation.
• Motto: “Software eats the world! – Alles was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert.“

Digitaler Neuproduktanteil am Umsatz

• Wieviel Umsatz in € bzw. in Prozent fließt aus Leistungen mit integrierten digitalen Elementen, wie Daten, Plattform, Apps, etc., die der Grund für Kaufentscheidungen sind?
• Beispiele dazu können integrierte Daten in Dienstleistungen, Konfigurator, Analysedaten für höhere Maschineneffizienz, intelligentere Hardware oder attraktive Software sein.
• Motto: „Wir verdienen an der Intelligenz unserer Lösungen!“

Customer Clickshare – Anteil der Kundeninteraktionen im Websegment

• Wie hoch ist der Anteil der Kunden-Interaktionen, die durch digitale Medien über alle Kanäle hinweg gestartet, entwickelt, vertieft und verbessert werden?
• Kunden sind im Web und wollen komfortabel serviciert werden. Daher sind Kunden-Engagement-Strategien wie Customer Channels, personalisierte Services, individualisierte Data-Analysen, online Communities, Social Media-Interaktion und Plattformlösungen „the place to be.“
• Motto: „Kunden die bei uns klicken, bleiben bei uns picken!“

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Handeln statt Reden, denn probieren geht über studieren

Mit diesen zentralen Kennzahlen kann die Geschäftsführung bestimmen, wie weit sie in der Digitalen Transformation vorangekommen ist. Denn nur faktische Werte zeigen auf, wie weit die drei Grundstrategien der Digitalen Transformation die nötige Fahrt aufgenommen haben:

1) Geschäftsmodell- & Produkt-Innovation,

2) Customer Experience,

3) Prozessoptimierung.

Innovative Produkte und Einkommensquellen, attraktive Kundenerfahrungen und hohe Operational Excellence zeichnen die Gewinner der Digitalen Transformation aus.  Jetzt auch messbar.

Bei Fragen und Kommentaren steht der Blog zur Verfügung oder senden Sie ein eMail an: asattlberger@operational-excellence.at

Warum Geschäftsführer und Aufsichtsräte die digitale Transformation verfehlen, wenn sie diese in die Schublade „Informations-Technologie“ werfen und keine massiven digitalen Probleme herbeiführen, erläutert Andreas Sattlberger

„Digitalisierung, jaja, das machen wir schon lange,“ so oder ähnlich lauten manche selbstzufriedene Kommentare zum aktuellen Hype. „weil, wir haben ja schon das ERP vor Jahren implementiert.“ Was viele nicht berücksichtigen ist, dass der Erfolg der Digitalisierung nicht in der Informations-Technologie entschieden wird.

Der Erfolg oder gar das Überleben wird nicht durch die IT, sondern – wie seit jeher – durch die wirksame Realisierung innovativer Geschäftsideen entschieden. Aber, Innovation und Geschäftsfragen sind keine technischen Probleme. Im Gegenteil: es sind grundlegend unternehmerische Herausforderungen.

Nur, ohne innovativen (wirklich neuen!) Geschäftsideen gibt es keine technischen Probleme, die zählen. Darum wiegen sich viele Unternehmen ohne Ahnung von der Digitalisierung in falscher Sicherheit, denn „es läuft doch eh´ ganz gut (ohne Probleme).“

„Zeig mir ein Unternehmen ohne massive IT-Probleme und ich zeig Dir ein zum Scheitern verurteiltes Unternehmen ohne relevante Geschäftsideen.“ 

Sergio Leone („Spiel mir das Lied vom Tod 4.0“)

Wer keine schwerwiegenden IT-Herausforderungen sieht, verwechselt das Licht am Ende des Tunnels für den Ausgang mit dem Schweinwerfer des Hochgeschwindigkeitszugs, der es tatsächlich ist.

Dies ist der Grund, warum sich nicht nur das Management der Digitalisierung stellen muss. Auch der Aufsichtsrat ist gefordert sicher zu stellen, dass unternehmerische  Innovationen entwickelt und – natürlich auch digital – umgesetzt werden.

Am Beginn des Prozesses sollten sich Vorstand und Aufsichtsrat vier Fragen zur digitalen Transformation stellen, erläutert Sattlberger:

1. Wie steigern wir unseren Geschäftserfolg mit innovativen Lösungen in Form von kreativen Geschäftsmodellen, Produkten/Services und Effizienzsteigerungen?
2. Welche digitalen Prozesse, Daten und Systeme brauchen wir für die wettbewerbsfähige Lieferung dieser Lösungen, Produkte und Services?
3. Wie organisieren wir die Auswahl, Entwicklung, Implementierung und Steuerung der erforderlichen IT-Systeme, Programme und Lösungen?
4. Wie bringen wir das neue Geschäftssystem zum Laufen und wie schaffen wir eine erfolgreiche Skalierung?

Laut Sattlberger kann die Digitalisierung durch drei grundlegende Strategien vorangetrieben werden:

• Digitale (R)Evolution: Wertschöpfung erfordert Unternehmertum für die Nutzung neuer, disruptiver Geschäftsmodelle. Hier geht es um Disruption!
• Technologie-Führung: Digitale Strategien durch Einsatz von IT realisieren. Hier steht die Produktinnovation im Vordergrund.
• Operational Excellence: Optimierung der IT-Nutzung. Hier stehen also höhere Effizienz und Leistungssteigerung im Mittelpunkt.

Als Ansatz zur Umsetzung schlägt Sattlberger die Methode des Digi-Ten vor. Dabei geht es um zehn „Spielzüge“ oder Handlungsfelder der digitalen Transformation, die in eine digitale Roadmap integriert und in koordinierter Teamarbeit realisiert werden.

Die „Spielzüge“ beginnen bei der digitalen Strategie als Zukunfts-Vision, gehen über das Geschäftsmodell, die Anforderungen der Kunden, die Services & Produkte sowie die Prozessdigitalisierung, weiter zu Data Science und den IT-Kompetenzen, sowie den Security-Themen bis zum Projekt- und Programm-Management, das für raschen Rollout und Skalierung sorgt und das Ganze „auf den Boden bringt“. Als letzten Punkt, der keinesfalls vernachlässigt werden darf, nennt der Experte das Change Management, das die Menschen „mitnehmen“ und begeistern soll.

Zusammenfassend geht es darum, dass eine Vielzahl unternehmerischer Innovationen für steigenden Kundennutzen – auch mit Hilfe der IT – entwickelt, getestet, verworfen und letztendlich realisiert werden müssen. Damit kann das Unternehmen die digitalen Chancen ergreifen und schneller als die Mitbewerber lernen, die entscheidenden Probleme zu schaffen, zu bewältigen und profitabel zu lösen.

Daher sind massive IT-Probleme ein Zeichen dafür, dass Innovationen ernst genommen und wirksam umgesetzt werden. Ein Unternehmen „digital zu transformieren“ ist ein unternehmerischer Megajob, der alle Ressourcen und Skills der verantwortlichen Personen fordert.

Frei nach dem Motto: „Der `tone from the top‘ macht die Musik“  lautet die digitale Schlüsselfrage: Stehen Unternehmer vorne als Führungspersönlichkeiten, die sich den Chancen und Risiken stellen, oder verwalten sie den Abgang in die Bedeutungslosigkeit?

Mag. Andreas Sattlberger, MBA ist ein Vorreiter der Digitalen Transformation und führender Prozessoptimierer, der seit 1997 Standards bei Prozesskompetenz, Managementsystemen und Wertschöpfung setzt.

Er schafft mit Performanceprojekten effektive Wertsteigerung im Unternehmen, indem durch Prozessoptimierung entscheidende Unternehmenskennzahlen wie Kundenerfolg, Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit messbar und nachhaltig gesteigert werden.  eMail an: asattlberger@operational-excellence.at

Welche Qualifikationen im Zeitalter der Digitalisierung nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen

Die digitale Economy hat die Kompetenzen für entscheidende Wettbewerbsvorteile verändert. Mit den Fähigkeiten aus der industriellen Revolution werden die Herausforderung des digitalen Zeitalters nicht bewältigt.

Dennoch haben nur wenige HR-Abteilungen ihre Trainingsprogramme den dringend notwendigen Anforderungen angepasst. Die Hoffnung, die erforderlichen Kompetenzen am Markt einzukaufen, hat sich zerschlagen. Daher ist eine effektive Qualifizierungsstrategie zur Unterstützung der digitalen Transformation höchste Priorität.

Die digitalen Kompetenzen bauen zwar auf bestehenden Wissen und Fähigkeiten auf. Aber sie sind zum Teil gegenläufig zu den traditionellen Tugenden und erweitern andererseits die Skills in Richtung Technologie.

Im Folgenden werden die entscheidenden digitalen Kompetenzen kurz beschrieben, die in der Digitalisierung dringend erforderlich sind:

Gelebter Kundenfokus

Der Unterschied zur traditionellen Kundenorientierung liegt darin, dass früher der „Kunde“ draußen irgendwo am Markt verortet wurde. Heute sitzt der Kunde dem Anbieter „virtuell“ direkt gegenüber auf der anderen Seite des Bildschirms – in Echtzeit.

Wenn das Angebot oder Service nicht entspricht, dann stimmt der Kunde mit einem einfachen Klick darüber ab. Daher ist der Kundenfokus eine unmittelbare, erlebbare Kategorie, die unerbittlich gelebt werden muss.

Dazu gehören Fähigkeiten wie Design Thinking, Customer Experience Management und die Überzeugung, die Welt ein klein wenig – oder auch grundlegend – verbessern zu können.

Rasche Lerngeschwindigkeit

Organisationen bauten auf erprobten Regeln auf, die heute zusehends obsolet werden. Nicht das Fortschreiben langjähriger Erfahrung, sondern das experimentelle Testen von Innovationen liefern die dringend notwendigen Neuerungen.

Innovationen sind per Definition unsicher und mit hohen Risiken behaftet, daher reichen Fachkenntnisse und Berufserfahrung nicht aus. Zum raschen Lernen und Ausprobieren neuer Ideen, Hypothesen und Lösungen gehört ein „beginner´s mindset“, das alte Vorstellungen überwindet und auch radikale Veränderungen ermöglicht.

Kompetenzen für rasches Lernen liegen im agilen, iterativen Vorgehen, in der Reflektionsfähigkeit und der Bereitschaft, Fehler zu machen und sich auf Neues und Unbekanntes einzulassen.

Kommunikation und Teamarbeit

In der Vergangenheit profitierte der Fachspezialist von seiner Expertenmacht, der Manager von seiner hierarchischen Position. Das Horten und Ausspielen von Information und Wissen versprachen Prestige und Karriere.

Aber heute können durch die fortschreitende Spezialisierung echte Durchbrüche nur mehr in Teamarbeit realisiert werden. Nicht mehr Hierarchie, Beschäftigungsdauer oder Fachwissen zählen, sondern das wirksame Argument und das richtige Puzzleteil, das eine Lösung wirksam verbessert.

Dazu sind die Fähigkeiten der effektiven Kommunikation, der Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses und die soziale Fähigkeiten im Rahmen der Teamarbeit essentiell.

IT-Literacy 

Der IT-Alphabetisierung kommt eine zentrale Funktion in der alltäglichen Prozessarbeit zu. Eine massive „Code Transfusion“ in die Projektteams macht die Informationstechnologie zum integrierten und immer mitgedachten Bestandteil der täglichen Prozessarbeit.

Daher reicht es nicht, zuerst Ideen zu haben, die danach programmiert werden. Kundennutzen, Geschäftsstrategie, Prozess und IT müssen simultan gedacht und entwickelt werden, um elegante und erfolgreiche digitale Lösungen zu realisieren.

Die technischen Fähigkeiten reichen von Systemanalyse über Anforderungsdesign bis hin zur Programmierung. Informationstechnologie ist nicht beschränkt auf die IT-Abteilung, sondern jede Organisation ist in wesentlichen Prozessen ein Softwarebetrieb.

Neben diesen Kompetenzen sind weitere für die erfolgreiche Digitale Transformation notwendig, wie: Change Management, Software- &  Prozesskompetenz, Projektmanagement, Führung und Kultur.

Der Autor Andreas Sattlberger unterstützt Geschäftsführer und Manager in der Digitalen Transformation. Er ist Initiator der ersten „Digitalen Transfer Manager“-Lehrgänge beim Cluster Business Upper Austria und in der firmeninternen Weiterbildung in internationalen Konzernen. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

Digitalisierung – was ist das denn nun? Trotz oder gerade wegen des Hype um Digitalisierung kommt dessen Kern immer mehr außer Sichtweite. Worum geht es da wirklich?

Hier finden Sie die 4 zentralen Prinzipien, ohne die Digitalisierung nicht „fliegt“. Digitalisierung muss folgende 4 Prinzipien „leben“:

_ Brennender Kundenfokus

_ Leidenschaftliches Teamwork

_ Rasante Lerngeschwindigkeit

_ Durchgängiges IT-Mindset

Brennender Kundenfokus

Zum Ersten, ein singulärer Kundenfokus zeigt die Richtung der Veränderung und damit jeglicher digitalen Strategie an: Innovationen müssen Kundenbegeisterung auslösen. Unabhängig, wie cool oder fortschrittlich die technischen Spielereien auch sein können, ohne vom Kunden wahrgenommenen und honorierten Nutzen werden diese Innovationen ein Strohfeuer bleiben.

Leidenschaftliches Teamwork

Übergreifendes Teamwork, das zweite Prinzip, ist eine absolute Notwendigkeit der heutigen Spezialisierung und Komplexität. Wer könnte heute noch eine mittelmäßig anspruchsvolle Lösung im Alleingang planen, designen, entwickeln und vermarkten? Allein eine starke Zusammenarbeit entlang multi-funktionaler, leistungsstarker Prozesse und Wertströme liefern den gewünschten Markterfolg.

Rasante Lerngeschwindigkeit

Drittens ist eine schnelle Lerngeschwindigkeit die kritische Kompetenz erfolgreicher Teams und Firmen. Innovationen sind per Definition unsicher und mit hohen Risiken behaftet. Es reicht nicht, der Erste am Markt zu sein, die Lösung muss auch alle relevanten Anforderungen und Voraussetzungen verstanden und berücksichtigt haben. Dieses Verständnis muss durch gezielte Experimente erarbeitet und erlernt werden. Dabei soll das Motto nicht „fail fast“, sondern „learn first“ sein, denn das lernfähigste Team gewinnt.

Durchgängiges IT-Mindset

Viertens kommt dem IT-Mindset eine zentrale Funktion in der alltäglichen Prozessarbeit zu. Eine massive „Code Transfusion“ in die Projektteams macht die Informationstechnologie zum integrierten und immer mitgedachten Bestandteil der täglichen Prozessarbeit. Daher reicht es nicht zuerst Ideen zu haben, die danach programmiert werden. Nutzen, Strategie, Prozess und IT müssen simultan gedacht und entwickelt werden, um elegante und erfolgreiche digitale Lösungen zu produzieren.

Neben diesen 4 Prinzipien der Digitalisierung sind weitere Themen für die erfolgreiche Digitale Transformation notwendig. Um nur einige zu nennen: Change Management, Software &  Prozesskompetenz, Projektmanagement, Führung und Kultur.

Dennoch bilden diese hier angeführten Prinzipien die unabdingbare Basis auf der Digitale Strategien erarbeitet und umgesetzt werden müssen.

Der Autor Andreas Sattlberger unterstützt Geschäftsführer und Manager in der Digitalen Transformation. Er ist Initiator der ersten „Digitalen Transfer Manager“-Lehrgänge beim Cluster Business Upper Austria und als firmeninterne Weiterbildung in internationalen Konzernen. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

Viele Firmen praktizieren zwei traditionelle Managementmethoden: MbK und MbC. Das MbK heißt „Management by Kick-in-the-Ass“ und läuft nach diesem Muster: Probleme bleiben solange ungelöst, bis die steigende Dringlichkeit den Vorgesetzten zu drastischen Ankündigungen, Befehlen oder Drohungen veranlasst. Danach passiert tatsächlich etwas, obwohl dessen Wirksamkeit stark bezweifelt werden kann.

Dagegen gibt es beim MbC, dem „Management by Champions,“ eine Reihe von Star-Problemlösern, die wirklich Dinge bewegen und zu Resultaten kommen. Allerdings reicht der heroische Einsatz dieser „Firefighter“ nicht aus, um alle Problem zu verstehen, geschweige denn nachhaltig zu lösen. (Nicht zu verwechseln mit dem „Management by Champignons“. Hier werden die Mitarbeiter wie der Pilz im Dunklen gelassen und ständig mit Mist bestreut; wenn es jemand wagt, den Kopf zu heben, dann wird er abgeschnitten.)

Eine erfolgreichere Strategie besteht darin, eine breitere Basis von Mitarbeitern für die wirksame Lösung ihrer eigenen Probleme zu aktivieren. Denn, erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich darin, dass sie ihre Probleme rascher und gründlicher lösen lernen, als der Wettbewerb.

Wenn die Problemlösungsgeschwindigkeit schneller sein muss, als das Auftauchen neuer Probleme, dann kommt die Verbesserungs-Routine des KATA zum Einsatz. Es ist eine pragmatische Methode für Mitarbeiter im Prozess, ihre eigenen Probleme auf Basis von Fakten, gemeinsam im Team und nachhaltig zu lösen.

KATA – aus dem Japanischen – heißt auf deutsch Routine. Das Ziel besteht darin, nicht mehr über den Verbesserungsprozess selbst nachdenken zu müssen, sondern sich voll auf das Problemverständnis und die Erarbeitung von innovativen Lösungen zu konzentrieren.

Die ersten Schritte des KATA

Bei der Einführung der KATA-Verbesserungsroutine beginnen wir mit den konkreten Herausforderungen der Betroffenen. Wir identifizieren und priorisieren ihre aktuellen Probleme und starten rasch mit praktischen Schritten zur Verbesserung.

Die Schulung der Grundlagen dauert nur wenige Stunden, der Fokus liegt auf der Anwendung der 4 Schritte:

1. Zielrichtung verstehen
2. IST-Situation erfassen
3. Nächsten Ziel-Zustand entwickeln
4. Iterativ zum Ziel-Zustand hinarbeiten

KATA_4-Schritte

Obwohl die Methode selbst einfach und leicht zu verstehen ist, begegnen wir häufig folgenden Hindernissen, die während der ersten Schritte überwunden werden müssen:

• Scheu vor der Verantwortung
• Fehlende Methodenkenntnis
• Aufbringen der Konzentration
• Schwache logische Konsequenz
• Geringer Mut zu Fehlern (Lernmanko)

KATA

Scheu vor der Übernahme der Verantwortung

Auf die Transparenz über die eigenen Aufgaben, Prozesse und Ziele als unabdingbare Voraussetzung wird hier nicht weiter eingegangen. Sobald die Mitarbeiter nun erkennen, wofür sie konkret, heute und hier, verantwortlich sind, stellt sich der Person die Frage: „Will ich etwas wegen der Probleme unternehmen?“

Und es sollte niemanden überraschen, dass manche „Nein“ sagen und diese Verantwortung nicht übernehmen wollen. Es gibt dazu eine Vielzahl von legitimen und faulen Gründen, aber letztendlich zählt für den Vorgesetzten nur: Macht sich die Person an die Arbeit, oder nicht?

Die Lösung für diese Scheu vor Vorantwortung muss – entsprechend der Problemlösungslogik – in den Ursachen bzw. Ausreden gesucht werden. Häufig gibt es schlechte Erfahrungen bei Leistungsproblemen mit Vorgesetzten („Schelte statt Stütze“), es werden Spiele der Schuldzuweisungen gespielt („Schwarzer Peter“) oder die Kollegin, die sich des Themas annimmt wird allein im Regen gelassen („Wer den Mund aufmacht, bekommt den Sack umgehängt“), etc.

Entsprechend der Ursache muss mit den Betroffenen respektvoll eine Lösung erarbeitet werden, welche die Verantwortung wieder dorthin legt, wohin sie gehört.

Fehlende Methodenkenntnis

Die KATA-Methode wurde von Mike Rother kodifiziert nach dem Vorbild des Toyota Problemlösungsprozesses. Der Vorteil der KATA-Methode liegt in deren einfachen und geradlinigen Aufbau. Er hat sie auf die essentiellen Elemente fokussiert und deren Adoption sehr klar und leicht gemacht.

Die Methode besteht aus zwei Teilen 1) der Verbesserungs-KATA für den Verbesserer und 2) der Coaching-KATA für dessen Führungskraft. Die Einfachheit ermöglicht das rasche Einübung der KATA Routine und führt zu schnellen Erfolgserlebnisse in der Problemlösung. Für Literatur zu KATA sehen Sie hier und hier, bzw. kontaktieren Sie mich für ein spezifisches Training hier.

Die Barriere des mangelnden Methoden-Know-hows ist am einfachsten zu überwinden. In unseren KATA-Workshops fokussieren wir die Schulung der Methoden auf wenige Stunden und investieren die Zeit in der praktischen Übung der Methode.

Aufbringen der Konzentration

Diese Barriere erfordert etwas mehr Geduld und Aufmerksamkeit, weil viele Mitarbeiter es nicht mehr gewohnt sind, innezuhalten und nachzudenken. In der Hektik des betrieblichen Alltags bleibt oft nicht genug Zeit, um über ein Problem gründlich nachzudenken. Oft wird eher aktionistisch eine Sofortlösung ausprobiert, ohne viel Gedanken an das Warum? und Wozu? und auf das Beste gehofft.

Daher stellt es am Beginn für viele angehende Problemlöser eine großer Anstrengung dar, sich vor ein Blatt Papier zu setzen und ganz einfache, aber gründliche Fragen wie folgende schriftlich zu beantworten:

• Was ist die übergeordnete Herausforderung? Was wollen wir eigentlich erreichen?
• Was ist der konkrete Prozess, den ich verbessern will?
• Woher weiß ich, dass das ein Problem ist? Was genau ist das Problem?
• Welche Ursachen bewirken das Problem / die Abweichung?
• Wie kann ich erkennen / messen, wenn das Problem erfolgreich gelöst ist?
• Wie soll der Ziel-Zustand in allen Einzelheiten beschaffen sind?
• Was habe ich bei meiner letzte Maßnahme über das Problem gelernt?
• etc.

Schwache logische Konsequenz

Die zwingende Konsequenz wirksamen Tuns folgt aus den logischen Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Grundursache-Problem-Ergebnis. Häufig fehlt die Bereitschaft und Beharrlichkeit, den Dingen auf den Grund zu gehen und Aktionismus ist die Folge.

Es werden eine zufällige Liste an Lösungen vorgeschlagen, worüber oft heftige Streitereien entbrennen. Wichtiger ist es, das Wissen zu schaffen, um die tatsächlichen logischen Abhängigkeiten zu entdecken, dh. zu lernen.

Um die richtigen Gründe zu finden, ist vorerst keine Lösungs- sondern eine Ursachenorientierung notwendig. Erst wenn diese Zusammenhänge gründlich verstanden sind – oft erst nach einigen iterativen Schleifen an Versuchen – werden die angestrebten Wirkungen erreicht.

Geringer Mut zu Fehlern (Lernen)

Ein noch größeres Hindernis stellt die Angst vor Versagen und vor dem „Lächerlich-gemacht-werden“ dar. Dabei trifft es natürlich den Kern der KATA-Aktion: das Lernen. Wer etwas lernen will, muss zugeben und zeigen, dass er für diese Situation (noch) keine Antwort kennt.

Während der Mitarbeiter in seiner täglichen Arbeit der Experten ist und reichlich Selbstbewusstsein besitzt, begibt er sich beim Lernen in eine Situation, in der er nun definitionsgemäß inkompetent ist.  Er zeigt sich mit Warze und allem.

Nur zu gerne nutzen interne Rivalen diese Situation aus, falls keine ausreichende Lern- und Fehlerkultur diese Art von schädlichen Verhaltens  unterbindet. Dieses Lernklima zu erhalten ist die Aufgabe der Führung, ob am Shopfloor, im Vertrieb oder in der Verwaltung.

Diese ersten Schritte zu einer wirksamen KATA-Verbesserung führen die Mitarbeiter, die Führungskräfte und das Unternehmen auf den Weg der Verbesserung. Schritt für Schritt, jeden Tag ein wenig besser.

Für weitere Informationen über den Weg zur Operational Excellence kontaktieren Sie den Autor Andreas Sattlberger. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

Lean / Prozess Management wird im Zeichen der Digitalisierung immer entscheidender. Denn Computersysteme funktionieren nach dem Prinzip GIGO:  Garbage in = Garbage Out. Daher braucht es ein profundes Prozessverständnis für die Digitalisierung, das Industrie 4.0 und dem Aufbau neuer Geschäftsmodelle.

Der messbare Erfolg von Lean Management ist enttäuschend. Weniger als 5% der Unternehmen, die Lean einführten, können messbare Steigerung im Ertrag nachweisen. Woran liegt dieses Versagen von Lean in der Praxis? Was sind die Ursachen und welche Maßnahmen sind abzuleiten? Es ist unbestritten: die Geschäftsführung entscheidet über den Erfolg/Misserfolg der Lean Einführung.

Leider helfen die üblichen gut gemeinten Appelle nicht. Bei Lean fragt man in solchen Fällen 5 Mal „Warum?“

Frage1: Warum fordert die Geschäftsführung die Veränderung nicht ein?

Antwort1: Weil andere Prioritäten Vorrang haben.

F2: Warum hat Lean eine untergeordnete Priorität?

A2: Weil kurzfristige Erfolge dringlicher, wenn auch nicht wichtiger, erscheinen.

F3: Warum verdrängen kurzfristige Themen die Arbeit an der substanziellen Verbesserung durch Lean Management?

A3: Weil wir sägen müssen, haben wir keine Zeit zum Säge schleifen… bzw. gute Frage!

F4: Warum verstehen wir zwar diesen Widerspruch, haben aber nicht die Konsequenz die richtige Schlussfolgerung zu ziehen: Lean konsequent durchzusetzen?

A4: Weil wir uns nicht die Zeit mit einem Lean Berater genommen haben, um die Prioritäten und Konsequenzen durchzudenken und danach zu handeln.

F5: Warum nehmen wir uns nicht die Zeit zum gemeinsamen Nachdenken?

A5: Hier wird es persönlich, denn niemand möchte als inkonsequent im Denken oder Handeln erscheinen. Also, weiter mit „Business-as-usual“. Oder, wir machen einen Termin und setzen die Prioritäten richtig. Für die Zukunft des Unternehmens.

Für weitere Informationen über den Weg zur Operational Excellence kontaktieren Sie den Autor Andreas Sattlberger. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

Die Digitalisierung schreitet rasant voran. Wir alle nehmen als Kunden daran teil und können uns nicht-digitale Prozesse oft gar nicht mehr vorstellen.

Wer möchte auf den online Einkauf von Büchern, Reisen, Kleidung, Computern, etc. verzichten? Wie könnten Banking, Logistik oder Produktionsplanung ohne IT funktionieren? Wer fährt noch ohne Navi und elektronischen Bremssystemen im Auto? Wer nutzt nicht die Plattformen von eBay über Airbnb bis hin zu Geizhals und durchblicker.at?

Der Erfolg der Unternehmen wird immer mehr davon abhängig, inwieweit sie die Informationstechnologie für Geschäftsresultate einsetzen lernen. Die Grundfrage lautet: Wie setzen wir Informationstechnologie geschickt in unserer Organisation ein, um unsere Geschäftsziele effektiver zu erreichen?

Darauf gibt es drei strategische Antworten: Operational Excellence, Technologie-Führerschaft und Digitale Revolution.

Grundstrategie: Operational Excellence

Die Optimierung vorhandener Abläufe ist die grundlegende Strategie der Digitalisierung. Hier werden die Potenziale der IT für die Optimierung und operative Leistungssteigerung genutzt. Typische Einsatzfelder betreffen das Software-Alphabet: CRM, SCM, ERP, MES, PLM, SRM, BPO sowie eCommerce, Cloud, Automatisierung und Integration.

Die Frage bei Operational Excellence heißt:

Wie können wir mit IT die Leistungsfähigkeit unserer bestehenden Prozesse verbessern?

Unter den vielen Praxisbeispielen sei die Erfolgsstory von Hali Büromöbel erwähnt. Durch den Einsatz eines Produktkonfigurators und vollautomatisierter Prozesse kann Hali 48 Millionen Varianten auf Wunsch innerhalb von 15 Werktagen fertigen. Dadurch erfüllt Hali die Kundenwünsche effizienter, effektiver und schneller.

Die diesbezügliche Digitalisierungs-Matrix zeigt, dass der IT-Einsatz folgende Geschäftsvorteile unterstützt: eine verbesserte Effizienz durch integrierte Prozesse und optimiertes Tracking, sowie eine Differenzierung des Angebots durch eine dramatisch reduzierte Durchlaufzeit.

Der Nutzen aus der Operational Excellence ist notwendig für die Wettbewerbsfähigkeit, aber entsteht nicht automatisch. Für den Erfolg müssen technische Kompetenz, Investitionen und Teamarbeit zwischen Managern, Prozessmitarbeitern & Technikern zusammenwirken. Das Schlüsselwort lautet Interdisziplinarität: die Zusammenarbeit über Abteilungen und Funktionen hinweg.

Innovations-Strategie: Technologie-Führerschaft

Die nächste Digitalisierungsstufe hebelt die kreativen Möglichkeiten der IT. Hier werden nicht allein bestehende Prozesse optimiert, sondern innovative IT-Anwendungen unterstützen kreative und bisher nicht mögliche Geschäftsprozesse.

Die zentrale Frage lautet:

Wie können wir mit Hilfe von IT kreative Anwendungen und Prozess-Innovationen markt-wirksam realisieren?

Ein Praxisbeispiel für den innovativen Einsatz der Digitalisierung ist der online Versandhandel von Amazon, über Universal, Zalando und Otto. Diese elektronischen Händler nutzen eCommerce und IT-unterstützte Logistikprozesse, um Geschäftsvorteile zu lukrieren.

Eine höhere Effizienz wird durch tiefere Analysen des Kundenbedarfs und die Integration von Prozessen erzielt. Sie verstärken ihre Kundenbeziehungen, indem sie Zwischenhändler eliminieren und die Transaktionen präzise tracken. Durch geschickte Nutzung der Kundendaten für nützliche Empfehlungen schaffen sie eine Differenzierung ihres Angebotspakets.

Die Innovationen werden hier durch hohe Kreativität und Kompetenz in der Anwendung von IT und digitaler Prozesse ermöglicht. Es werden die Chancen der IT effektiv genutzt, wie online Produktpräsentation, clevere Kundendatenanalysen und hoch effiziente Logistiksysteme.

Disruptions-Strategie: Digitale (R)Evolution

Der heilige Gral für digitale Entrepreneure sind völlig neue, disruptive Geschäftsmodelle – die „Unicorns“ mit multi-million Dollar Bewertungen. Durch die Disruption werden herkömmliche Geschäftsannahmen und die damit verbundenen Industrien über den Haufen geworfen und durch „neu-in-der-Welt“-Innovationen abgelöst.

Hier stellt sich die Frage:

Was wollen Kunden und wie können wir das mit kreativem Einsatz von IT in völlig neuer Weise liefern?

Neben führenden Disruptoren wie Uber, Xiaomi, Airbnb, Palantir, Snapchat, Dropbox und Pinterest dient hier als Praxisbeispiel Spotify, ein online Streaming-Dienst über den Musik und Hörbücher abonniert werden können.

Die Innovation des Geschäftsmodells besteht im Streaming-Angebot von urheberrechtlich geschützter Hör-Inhalte direkt über das Internet. Damit werden traditionelle Medien ausgehebelt und Konsumenten direkt mit dem Content (Wissen) verbunden.

Die Differenzierung wird durch den unmittelbaren Zugang ohne Mittler zu den Kunden verstärkt und die Kundenbeziehung wird durch maßgeschneiderte Angebote vertieft. Die Integration der Prozesse führt zur verbesserten Effizienz, die wiederum niedrigere Preise (zum Teil werbefinanziert) und höheren Bedarf möglich machen.

Ähnliche Dienste werden von Apple Music, Rdio und Rhapsody angeboten. Damit haben sie das traditionelle Geschäftsmodell der großen Musikhäuser vernichtet und den Kundenbedarf erobert.

Der eigene Weg zur Digitalisierung

Für die Unternehmensführung stellt sich die Frage, welche Digitalisierungsstrategie im eigenen Unternehmen verfolgt werden soll. Ambitioniert als Disruptor? Innovativ als Technologie-Leader? Wettbewerbsstark mit der Operational Excellence-Strategie?

Die Disruptions-Strategen erhalten die meiste Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit. Zu Recht, denn Google, Facebook, Amazon und Co verändern unsere Welt in unaufhaltsamer Weise. Unternehmen, welche Chancen und Möglichkeiten für grundlegende Innovationen erkennen, müssen diese konsequent verfolgen. Die größten Erfindungen der Menschheit liegen noch vor uns!

Konsequente Digitalisierung ist notwendig, auch um den Preis der eigenen Kannibalisierung, wie das Beispiel Kodak zeigt. Der Konkurrent Fuji hatte die Digitalisierung von Fotos verfolgt – selbst um den Preis von Umsatzeinbußen – und überlebte. Während Kodak die Entscheidung immer weiter hinausschob bis es zu spät war und im Bankrott endete. Die Ironie: Kodak hatte die digitale Fotografie erfunden.

Während letztendlich nur wenige Unternehmen zu gefürchteten Disruptoren werden, stehen uns allen schon jetzt die Möglichkeiten der IT-getriebenen Innovation und der Operational Excellence-Strategie offen. Die Digitalisierungs-Matrix hilft dabei den Weg von der Anwendung über die Prozessfunktionen zum Geschäftsresultat zu finden.

Es liegt an der Entschlossenheit und strategischen Weitsicht des Führungsteams, die Zeichen und Potenziale für die Digitalisierung zu erkennen und die Ertragschancen mutig zu realisieren.

Für weitere Informationen über den Weg zur Digitalisierung kontaktieren Sie den Autor Andreas Sattlberger. Sie erreichen ihn per eMail unter asattlberger@operational-excellence.at

„Culture eats strategy for breakfast.“ – Peter Drucker

Ein Fallbeispiel eines Industrieunternehmens zeigt, dass Strategie gegen Kultur keine Chance hat.  Der zunehmende Preisdruck und starke Konkurrenz aus Asien veranlassten den Produzenten seine Strategie zu überdenken. Ein Ergebnis der Neuausrichtung der Strategie war die Einführung des Lean Managements. Die üblichen Trainings und Workshops schulten die Mitarbeiter in Lean Methoden und Werkzeugen.

Eine ersten Euphorie darüber, dass sich das Management ernsthaft für ihre konkreten Probleme interessiert, wurde bald durch massive Widerstände der Mitarbeiter gegen das Programm abgelöst. Trotz anfänglicher Erfolge in der Prozessverbesserung wurden immer weniger Verbesserungsworkshops durchgeführt.

Allmählich wurde das Lean Management von scheinbar wichtigeren Themen verdrängt. „Business as Usual“ zog wieder in den Betrieb ein: Der Programmleiter verließ das Unternehmen, die Mitarbeiter beklagten dass für Verbesserung keine Zeit sei, für Qualitätsprobleme seien die anderen verantwortlich und die üblichen Prozesskonflikte wurden unter den Teppich gekehrt.

Lean als Fehlschlag

Im Ergebnis war das Lean Management ein Fehlschlag, ohne nachhaltige Ergebnisse. Das war aber für das Unternehmen fatal: Die Verluste wuchsen und die Führung wurde nervös. Was war der Ausweg?

Die erste Frage muss nach den Ursachen der Probleme sein. Erst dann kann auch eine wirksame Gegenmaßnahme entwickelt und umgesetzt werden. Die Analyse stellte fest: der Grund für die Ertragsprobleme war nicht vorübergehend, sondern das Ergebnis der erodierenden Wettbewerbsfähigkeit.

Während in der Vergangenheit die hohe technische Kompetenz den Premium-Preis für die Produkte rechtfertigte, waren die Mitbewerber immer mehr in der Lage, diese Produktleistung zu liefern. Aber zu geringeren Kosten. Das Unternehmen hatte ohne Wettbewerbsfähigkeit den Grund zum Überleben eingebüßt.

Die Richtung der Strategie war klar. Aber die Strategie-Umsetzung scheiterte, denn die mangelnde Verbesserungskultur machte einen Stricht durch die Rechnung.

Veränderung beginnt durch Einsicht

Diese Wahrheiten wurden in einem Change-Ansatz an alle Mitarbeiter offen kommuniziert. Weiters wurden für jeden Mitarbeiter relevant und nachvollziehbar deren konkrete Leistungssituation und die Kennzahlen der Prozessleistung erarbeitet. Das Bild war ziemlich hässlich, aber ein erster Schritt zur Änderung.

Diese schonungslose Transparenz öffnete die Augen für die Realität: „Wenn wir überleben wollen, dann müssen wir diese Kennzahlen verbessern, und zwar rasch.“

Jetzt erst kam der Stein ins Rollen und die Mitarbeiter realisierten eine weitere Wahrheit: nur durch prozess-übergreifendes gemeinsames Problemlösen konnten diese Herausforderungen gemeistert werden.  Es reichte nicht mehr, den anderen die Schuld für die mangelnde Leistungsfähigkeit zu übertragen.

Die wirklichen Probleme liegen (nicht) in der anderen Abteilung

Während in der Vergangenheit die Fraktionen endlos über die Probleme stritten, wurden nun konkrete Schritte zur Analyse und Umsetzung angegangen.  Insbesondere die aktive Übernahme von Verantwortung für die Abweichungen – unabhängig woher die Ursachen stammten – war ein entscheidender Schritt in Richtung messbarer Veränderung der Kultur.

Weiters praktizierten einflussreiche Senior Manager einen klaren und einbindenden Kommunikationsstil. Sie zeigten als Vorbild, dass Fragen stellen, Probleme aufzeigen und Hilfe annehmen persönliche Stärken sind, die zu gemeinsamen Verbesserungen und zum Erfolg führen.

Anreize und Konsequenz

Zusätzlich wurden die Anreize und Konsequenzen an den gemeinsamen Zielen ausgerichtet: niemand konnte persönlich gewinnen und einen Bonus einstecken, wenn nicht alle – und vor allem der Kunde – gewinnt. Negative Konsequenzen drohten nicht für die Überbringer der schlechten Nachricht, sondern für das Verstecken, Verleugnen und Verschieben von Problemen.

Dieser Veränderungsprozess ist noch nicht abgeschlossen und die nächsten Monate werden zeigen, ob der Betrieb überleben wird. Die Grundlagen der Verbesserung sind gelegt und die positiven Zeichen des Aufbruchs zeigen sich immer mehr: ein zuversichtlicher Optimismus, hohe Transparenz und Geradlinigkeit, ehrlicher Respekt und Teamarbeit in der Lösung der schwierigen Herausforderungen.

Symptome für eine selbstzufriedene Kultur (Complacency)

Vor der Veränderung litt das Unternehmen unter den folgenden Symptomen einer schwachen Verbesserungskultur:

• Jeder hat seine eigene fixe Meinung über fallende Leistungskennzahlen und deren Ursachen
• Alle sind geschäftig, aber nur wenige kümmern sich ums Geschäft und die „harten Nüsse“
• Jeder ist spitze in seinem „Reich,“ aber übergreifende Prozessprobleme fallen zwischen den Rost
• Keiner fühlt sich für komplexe Fehler verantwortlich, sodass der Kunde die Suppe auslöffeln muss
• Kollegen, die sich seit Jahren kennen, reden nicht miteinander über Fehler und Schnittstellen
• Emotionale Diskussionen über „Wer hat Schuld?“, statt gemeinsame fakt-basierte Problemlösung
• Schon lang erkannte Probleme kommen immer wieder aufs Tapet, aber ohne Fortschritt
• Mitarbeiter arbeiten vor sich hin und produzieren mehr Kosten als Umsatz
• Mitarbeiter fühlen sich nicht angehört, schlittern in Resignation und geben auf
• Hierarchiedenken unterminiert die Glaubwürdigkeit und Initiative und führt zu Angst
• Jeder weiß was zu tun wäre und jeder stimmt verbal zu, aber es wird einfach nicht getan

Der Weg zur Veränderung

Der Ausgangspunkt für die Steigerung der Performance ist eine schonungslose Transparenz. Diese muss durch die aktive Übernahme von Verantwortung eine effektive Problemlösung bewirken und durch die Konsequenz nachhaltig abgesichert werden.

Dahinter ist eine Teamkultur erforderlich, um die Aufmerksamkeit fest auf die dringliche, notwendige Verbesserungsarbeit zu lenken. Ganz grundlegend ist der gegenseitige Respekt auf dessen Basis dann jene Lernschritte bewältigt werden, die zu den notwendigen Veränderungen, zur Ergebnissteigerung und zur Wettbewerbsfähigkeit führen.

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Mittelmäßigkeit statt Excellence

Dann gibt es die spektakulären Abstürze wie Nokia, Kodak oder General Motors. Die meisten Firmen aber bleiben in der Mittelmäßigkeit stecken. Diese Unternehmen überleben zwar, bieten aber letztendlich nur schwache Renditen, Jobs ohne große Karriereaussichten und einen Kundenservice, der vielfach zu wünschen übrig lässt. Oft hängt der Erfolg an einem charismatischen Unternehmer; geht er weg, dann fällt das Unternehmen in sich zusammen.

Tatsächlich schaffen es nicht viele Unternehmen zu den angestrebten Spitzenleistungen – zur Business Excellence – vorzudringen. Dieser Artikel untersucht die fundamentalen Gründe für diese Schwierigkeit und mögliche Ansätze zu deren Überwindung.

Die Voraussetzungen zwischen den Unternehmen sind oft verblüffend vergleichbar. Ein Unternehmen entwickelt sich weiter, liefert hohes Wachstum und Erträge, während das andere dahin dümpelt und im besten Fall von einem Investor übernommen wird. Der Unterschied zwischen Unternehmen mit einem Fokus auf Business Excellence und  denen, die nur so tun, soll an einem Beispiel aus der Praxis aufgezeigt werden.

Von Top zu Flop – ein Beispiel aus der Praxis

Ein aktuelles Beispiel ist ein Möbelhersteller, der mit fast € 300 Millionen Umsatz als Marktführer brillierte. Die angesehensten Lean Berater implementierten ein nagelneues Prozessfluss-Produktionssystem mit allen modernen Methoden vom Feinsten. Die Möbeldesigns eroberten Auszeichnungen. Das Qualitätsmanagement errang die begehrten Zertifikate. Die Internationalisierung wurde global vorangetrieben.

In der Krise allerdings zeigten sich schwere Verwerfungen und es wurden umfassende Effizienzprogramme durchgezogen. Trotzdem sank der Umsatz kontinuierlich. Dann der Paukenschlag: ein Verlust von 15% des Umsatzes versetzte dem Unternehmen einen schweren Schlag. Das Management wurde über Nacht gefeuert. Das Unternehmen konnte vor der sofortigen Insolvenz nur durch einen massiven Rückbau des Geschäfts, großzügige Kreditabschreibungen der Banken und einen Eigentümerwechsel gerettet werden. Die Zukunft und die Arbeitsplätze sind derzeit noch ungewiss.

Business Excellence macht sich bezahlt

Dagegen ein direkter Mitbewerber, der auch aus einer schwierigen Situation heraus eine Excellence Strategie verfolgte. Mit einer über € 10 Millionen schweren Investition in die Automatisierung und Integration der Prozesse hebelte der Betrieb die Konkurrenten durch höhere Kundenattraktivität und bessere Prozessbeherrschung aus. Durch eine überlegte und wirksame Kundenstrategie gewann der Betrieb sukzessiv Marktanteile. Nach wenigen Jahren überholte der belächelte Underdog den vormaligen Börsenstar und wurde zum Marktführer. Die Zukunft erscheint erfolgsversprechend und weiteres Wachstum wird aktiv vorangetrieben.

Dieses reale Beispiel zeigt, dass die notwendigen Methoden und Voraussetzungen für alle Mitbewerber verfügbar sind. Aber nur der Herausforderer hat seine Chancen effektiv genutzt und mit den entscheidenden Maßnahmen die Höchstleistung erreicht.

Natürlich, jeder Erfolg hat viele Väter und eine profitable Geschäftsentwicklung ist nie garantiert. Umso wichtiger ist eine Untersuchung der tieferen Ursachen für konsistente, nachhaltige Business Excellence.

> > Dieser Blog ist Nummer 2 der Serie „Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren.“ Fortsetzung folgt ….

Für weitere Informationen über den Weg zur Business Excellence kontaktieren Sie den Autor Mag. Andreas Sattlberger, MBA, Executive Advisor für Business Excellence. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

„Es ist nicht genug, zu wissen, man muss auch anwenden; es ist nicht genug, zu wollen, man muss auch tun.“
Johann Wolfgang von Goethe   – (For the English version of this post, click here.)

Business Excellence bedeutet Höchstleistung. Gemeint ist die beste Leistung, die ein Unternehmen erreichen kann. Excellence meint die wirksame Realisierung des geschäftlichen Potenzials, das was im Unternehmen „drinnen“ ist.

Spitzenleistungen sind selten, aber lohnenswert

Business Excellence zu erreichen ist herausfordernd, aber sehr einträglich. Mit jedem Prozent nachhaltigem Ertragswachstum steigt der Unternehmenswert exponentiell um das 15- bis 20-fache.

Diesem Ziel folgend und angetrieben durch verstärkten Wettbewerb machen sich viele Manager auf den Weg zur Excellence. Wenige halten den Weg durch und erreichen den angestrebten Gipfel.

Die besonders erfolgreichen Unternehmen bewerben sich für angesehene Auszeichnungen, die ihre Höchstleistungen bestätigen. Um nur die wichtigsten Awards zu nennen, dazu gehören:

• EFQM – European Foundation for Quality Management – Excellence Model
• MBNQA – Malcom Baldrige National Quality Award
• Deming Prize – Award benannt nach W. Edward Deming
• Shingo Prize for Operational Excellence
• und viele nationale Qualitätsauszeichnungen.

Doch Auszeichnungen allein garantieren noch keinen nachhaltigen Erfolg. Firmen wie Motorola, Armstrong World Industries, Cadillac (GM), Dana Corporation, Wallace Company und AT&T waren Baldrige Award Gewinner und haben danach Bankrott angemeldet bzw. wurden übernommen.

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„If you don´t have a competitive advantage, don´t compete!“ mit diesem Statement hat Jack Welsh klar ausgesagt, warum Unternehmen häufig in Bedrängnis kommen. Es fehlt der Wettbewerbsvorteil; der entscheidende Grund warum Kunden gerade bei diesem Anbieter einkaufen wollen.

Aus der Marktsicht und aus der Perspektive der Unternehmensstrategie wurde viel über Wettbewerbsvorteile geforscht, beraten und erarbeitet. Hier lautet die Frage: „Welche Kompetenzen können uns beim Kunden und im Wettbewerb einen Vorteil schaffen?“ Ein Ergebnis ist die Formulierung einer Geschäftsstrategie, wie sie häufig in Büroschränken in Form von dicken Ordnern verstauben.

Dagegen wurde die andere Medaille der Wettbewerbsstrategie – nämlich die konkreten Wettbewerbsvorteile in Form messbarer Kompetenzen im Unternehmen – viel weniger beachtet. Hier stellt sich die Frage: „Wie schaffen wir es, diese Kompetenzen tatsächlich aufzubauen und zu entwickeln?“

Der Aufbau und die Nutzung der wettbewerbs-entscheidenden Kompetenzen und Fähigkeiten wurden eher unter dem Kapitel „Strategie-Implementierung“ im hinteren Teil des Strategiepapiers zur Umsetzung empfohlen. Und das wars.

Einige Artikel darüber in Forbes „Strategy Without Execution is Hallucination!“ oder „Got a New Strategy? Don´t Forget the Execution Part“ oder bei Harvard Business Review „The Secrets to Successful Strategy Execution“ zeigen, dass bis zu 3 von 5 Unternehmen in der Strategieumsetzung versagen.

Strategie war brilliant, nur konnte sie niemand umsetzen

Wenn wir die bekannten Problemfelder wie mangelnde Kommunikation, fehlende Faktenorientierung, Marktverfehlung oder Firmenpolitik beiseite stellen, dann kommen wir zur nackten Erkenntnis: die Strategie funktioniert nicht, weil die dafür notwendigen Kompetenzen nicht vorhanden sind!

Nun stellt sich immer deutlicher heraus, dass essenziell erforderliche Kernkompetenzen gar nicht so einfach zu erkennen, aufzubauen und zu nutzen sind.

Fakt ist: die allermeisten Strategien scheitern nicht am mangelnden Willen, sondern am mangelnden Können. Es fehlt die Substanz!

Große Versprechen aus der Marketingabteilung und die eloquentesten Verkäufer können dann nicht mehr verdecken, was Kunden rasch durchschauen: es gibt keinen Grund, das Produkt, die Dienstleistung zu kaufen. Es fehlt ganz einfach der Wettbewerbsvorteil!

3 Brüche in der Strategie-Umsetzung

Unter der Voraussetzung dass die Marktstrategie sauber erarbeitet wurde, gibt es in der Strategieumsetzung vor allem drei Brüche, die zu einem suboptimalen Ergebnis führen:

• Mangelnder Strategischer Fit der Kernkompetenzen
• Operative Lücke in der Kompetenzrealisierung
• Mangelnde Dringlichkeit und Management-Disziplin

Ein paar Beispiele und Erläuterungen zu den einzelnen Herausforderungen.

Strategic Fit

Compaq war eine erfolgreiche Computerfirma, die im Laufe der 90-er Jahre vergessen hatte, wer sie sein wollte: ein PC-Hersteller, eine Computerberatung oder ein Großcomputer-Spezialist. Als Konsequenz wurde das Unternehmen in die unterschiedlichsten Richtungen gezogen, bis sie 2002 von Hewlett Packard gekauft wurde.

Es fehlte der Strategische Fit zwischen den notwendigen Kompetenzen und der Strategie. Einerseits musste das Unternehmen super effizient sein, um PCs profitabel zu vertreiben. Andererseits waren große Engineering-Investitionen nötig, um die speziell sicheren Tandem Computer zu entwickeln. Das Beratungsgeschäft wiederum erforderte Kundenorientierung und hatte hohen Overhead. Das ging schief!

Ein positives Beispiel bietet Southwest Airlines, die alle Kompetenzen auf ein Ziel hin ausgerichtet hat: Being the low-cost airline! und die Disziplin hat, zu allen anderen Versuchungen „Nein!“ zu sagen.

Daher die 1. Regel: Identifiziere genau jene (wenigen) Kompetenzen, die direkt zum strategischen Erfolg beitragen, entwickle sie und nutze sie; ignoriere alle anderen Kompetenzen, die nicht zum Erfolg beitragen.

 Operative Lücke

Die zweite Herausforderung besteht in der mangelnden Operational Excellence – elegant ausgedrückt. Auf gut Deutsch heißt das: „Sie können´s nicht!“

Dieses Phänomen ist unter den Produktrückrufen zu beobachten, bei Produktwarnungen ages.at, bei Produktrueckrufe.de, oder bei baua.de und den vielen Meldungen der Autobauer. Und, es kommt in den besten Familien vor, Rückrufe.

Ein Produktrückruf ist wohl das schlimmste Ereignis aus der In-Kompetenz. Hier haben alle Qualitätsmaßnahmen davor schon versagt. Dabei sei hier betont, dass es heute in einer global arbeitsteiligen Wirtschaft eine ungeheure Herausforderung darstellt, ein komplexes, funktionierendes Produkt herzustellen. Kompetenz ist nicht trivial!

Leider aber beschäftigen sich zu viele top Manager mit diesen großen Anforderungen erst, wenn der Schaden schon entstanden ist. Tatsächlich ist die Operative Lücke ein gähnender Abgrund, der so manche Karriere verschluckt hat.

Die 2. Regel: Schaffe klare Transparenz über die Operative Lücke, setze klare Ziele und arbeite an der täglichen Verbesserung der Kompetenzen, um tatsächlich besser und besser zu werden für mehr Leistung, Qualität und Kundenwert (und ja: mehr Ertrag).

Dringlichkeit

Das Richtige zu tun (Strategic Fit) und ständig zu verbessern (Operative Excellence) klingt ja ganz schön. Auch schon gehört, oder? Aber leider (bitte auswählen):

• keine Zeit
• funktioniert bei uns nicht
• bereits erfolglos versucht
• Chef will nicht
• Mitarbeiter wollen nicht
• kein Budget
• geht doch so auch …..

Daher wird die schöne neue Stategie nie Realität. Denn diese Art von Veränderungen bedeuten echtes Lernen an harten Problemen – wenn´s einfach wäre, hätte es der Mitbewerb schon umgesetzt. Und es erfordert die aktive Mitarbeit aller Betroffenen.

Damit das Management diese Veränderungen wirksam vorantreiben kann ist ein konkretes Change Programm notwendig. So wie es die Berater immer sagen: Top Management Commitment, Einbindung der Mitarbeiter, klare messbare Ziele, Monitoring der Resultate, Konsequenzen, etc.

Die 3. Regel: Strategie-Umsetzung bedeutet neue Kompetenzen lernen, heißt eben echte Veränderung; dies erfordert klare Ziele, persönliches Commitment, gemeinsames Lernen und spezifische Konsequenzen. Füher nannte man das die Aufgaben des Managements, siehe Aufgaben des Managements von Peter Drucker.

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Der Druck auf Geschäftsführer steigt weiter an. Die Vielzahl und Vernetzung der Anforderungen steigern die Komplexität und den notwendigen Einsatz.  In der Hektik des Alltags besteht die Gefahr von Verzettelung, Verzögerungen und Verschwendungen. Um den Fokus auf die essenziellen Strategien zu richten sind eine Reihe von Geschäftsfragen hilfreich.

Die 12 essenziellen Fragen am Radar des Geschäftsführers:

1. Wie können wir profitables Wachstum schaffen?
2. Wie verbessern wir unsere Wettbewerbsfähigkeit?
3. Wie sichern wir durch Innovation das Überleben des Unternehmens ab?
4. Wie entwickeln wir essenzielle Kernkompetenzen weiter?
5. Wie können wir die Kosten um 5-10% vom Umsatz jährlich reduzieren?
6. Wie nutzen wir Trends wie Internationalisierung, Demographiewandel und Internet als Chance?
7. Wie können wir unsere Lieferanten und die Supply Chain einbinden?
8. Wie setzen wir die notwendigen Veränderungen in der Organisation effektiv um?
9. Wie fördern wir die Motivation und Entwicklung unserer Mitarbeiter?
10. Wie stellen wir die Compliance und das Risikomanagement sicher?
11. Wie können wir die Finanzierung für unsere Investitionen und Strategien sichern?
12. Wie steigern wir die Begeisterung und Loyalität unserer Kunden?

Es reicht nicht, diese Fragen einmal und oberflächlich zu beantworten. Eine effektive Geschäftsführung behält die daraus abgeleiteten Strategien ständig im Auge und sorgt für deren effiziente Umsetzung von Top bis zum Shopfloor.

Täglich, faktbasiert und inspiriert durch einen übergreifenden Unternehmenszweck, der allen Tätigkeiten Sinn und Richtung verleiht.

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Wir leben in der Zeit der Experten. Für jedes Thema gibt es einen Experten oder eine Expertin. Auch gerade im Management stehen uns eine Vielzahl von Experten zur Verfügung. Wer nun tatsächlich ein Experte ist, bleibt manchmal zweifelhaft. Eine humorvolle Definition lautet:

„Ein Experte ist ein Fachmann, der mehr als 200 km angereist kommt.“ (?!)

So unentbehrlich fachliche Expertise in vielen Fällen geworden ist, leider scheint damit ein weiteres Phänomen einher zu gehen: Experten ohne Verantwortung.

Der Experte behauptet ja, sich nur in seinem Fach auszukennen. Daher kann er für die Umsetzung und die Konsequenzen seiner Expertise nicht verantwortlich gemacht werden. Na klar. Wer aber ist verantwortlich?

Nun stellen wir uns ein Meeting aller funktionalen Experten eines Unternehmens vor: Finanzexperte, Marketingexperte, Produktionsexperte, HR-Experte, und vor allem, den IT-Experten nicht zu vergessen.

Wenn nun alle diese Experten die Aufgabe nur aus ihrer Sicht sehen, dann fehlt die übergreifende, gestaltende Autorität. Denn die Einzelsichten berücksichtigen nicht die Auswirkungen auf das gesamte System der Organisation. Und darauf kommt es ja eigentlich an.

Einige der dysfunktionalen Beispiele von Expertise ohne Verantwortung sind:

• Hochkomplexe Finanzinstrumente, die zu Finanziellen Massenvernichtungswaffen werden – Financial weapons of mass destruction
• IT-Systeme mit Supply Chain Algorithmen so komplex, dass keiner mehr den Prozessfluss versteht
• Six Sigma Belts deren Projekterträge gut am Papier aussehen, aber nicht nachhaltig wirken
• Technische geniale Innovationen, die am Markt vorbei entwickelt werden
• MBAs mit hoch entwickelten, strategischen Excel-Modellen, denen die reale Welt leider nicht folgt
• Komplexe Matrixstrukturen, wo die klare Linienverantwortung undurchsichtig geworden ist

Die Konsequenz dieses Expertentums ist eine Vielzahl an Meinungen und Lösungen. Was fehlt ist die Übernahme von Verantwortung für das Ganze. Natürlich, für die sogenannten Experten ist das bequem; sie können sich zurücklehnen und die Schuld am Versagen weiter reichen.

Die Lösung für die zunehmende Differenzierung in Fachgebiete muss in der verbesserten Zusammenarbeit der verschiedentlichen Experten sein, wo die Verantwortung für die Entscheidung, für die Umsetzung und für die Konsequenzen klar bestimmt werden. Denn der Erfolg kann nur durch eine verantwortliche Umsetzung erreicht werden. Wie die Amerikaner sagen: „Talk is cheap.“

Hier hilft es, eine Reihe von erprobten Prinzipien zur Zielerreichung zu befolgen:

1. Motivation zum Dienst am Ganzen und am Zweck
2. Klare Rollen, Ziele und Verantwortlichkeiten
3. Effektive Kommunikation und Zusammenarbeit
4. Erprobte Methoden der Konflikt- und Problemlösung
5. Willen zum Handeln und zum Ausprobieren

Letztendlich kann kein noch so vielgepriesener Experte einen General Manager ersetzen, der aufbauend auf seine/ihre Erfahrung und Werte den Hausverstand einsetzt, um Resultate zu erreichen. Und, wie Peter Drucker sagt,

„Effektive Führung heißt nicht Reden zu halten oder gemocht zu werden; Führung wird durch Ergebnisse definiert, nicht durch Attribute.“  Peter Drucker

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In einer Studie wurden Organisationen über die Qualität ihrer Managementpraktiken befragt. Von den Befragten gaben über 79% an, eine überdurchschnittliche Qualität der Unternehmensführung zu besitzen.

In einer damit verbundenen Analyse wurde aber auch festgestellt, dass von den befragten Organisationen nur 5% bis max. 15% einen Wert von 4 aus 5 erreichbaren Punkten in der Qualität der Managementpraktiken tatsächlich erreichten (Bloom et al.).

Neben der krassen Fehleinschätzung sind die sehr bescheidenen Managementqualitäten in den Organisationen überraschend. Dabei schneiden Länder wie die USA und Deutschland (und in Folgerung auch Österreich) zwar relativ besser ab, aber noch immer nicht wirklich gut.

Dabei sind die Kriterien für qualitativ hochwertige Managementpraktiken in dieser Studie recht einfach definiert. Vor allem wurde die Befolgung folgender Managementprinzipien geprüft:

1. Ziele setzen
2. Anreize schaffen
3. Erfolgskontrolle

Ups, schon mal gehört oder gelesen, nicht wahr?

Mit der konsequenten Umsetzung dieser drei Praktiken konnten signifikante Verbesserungen in den Versuchsfirmen erzielt werden. Bei Produktionsfirmen konnte für eine Steigerung um einen Punkt in der 5-Punkte-Skala eine 23% höhere Produktivität, eine 14% höhere Marktkapitalisierung und ein um 1,4-Prozentpunkte höheres jährliches Umsatz-Wachstum festgestellt werden.

Die Umsetzung dieser drei Prinzipien scheint nicht extrem herausfordernd zu sein. Allerdings wir alle kennen aus eigener Erfahrung, dass diese scheinbar einfachen Managementprinzipien vielfach ignoriert werden.

Wenn Sie wissen wollen wie Ihre eigene Organisation abschneidet, dann können Sie sich hier testen: http://worldmanagementsurvey.org/

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Einer meiner Kunden in der verarbeitenden Industrie hatte beim Strategischen Review eine „Strategische Lücke“ identifiziert: die zu erwartenden Umsätze und Erträge verfehlten die angepeilten Resultate bei weitem. Daher wurde im Strategischen Workshop beschlossen, diese Strategische Lücke mit neuen Projekten in der Innovation und der Diversifikation zu schließen. Falsch!

Denn, nach mehr als einem Jahr ambitionierter Investitionen wurden die Wachstumsziele dramatisch verfehlt. Nicht nur das, auch das bestehende Geschäft wurde beschädigt. Qualitätsprobleme kosteten viel Geld und Kunden, wichtige Mitarbeiter erlebten ein „Burn-out“ und die Innovationsprojekte wurden letztendlich gestoppt.

Unsere Wachstumsstrategie gefährdete das Grundgeschäft.

Die Ursachen waren vielfältig, vor allem aber konnte das Managementteam die vielen, anspruchsvollen Maßnahmen einfach nicht „heben“. Die Manager hatten viel zu viele ungelöste Probleme im laufenden Betrieb und konnten sich nicht auf das glatte Laufen der Operations verlassen. Dies führte sowohl zu teuren Fehlern als auch zur mangelhaften Umsetzung der strategischen Projekte.

Strategischer Erfolg baut auf operativer Leistungsfähigkeit auf

Wenige Firmen können es sich leisten, eine Mehrzahl von Projekten simultan abzuarbeiten. Besonders dann nicht, wenn das Grundgeschäft nicht optimiert läuft. Ein entscheidender Engpass ist die „Management Attention.“ Wieviel Aufmerksamkeit haben die Führungskräfte zur Verfügung und wofür wird sie eingesetzt?

Hier zeigt sich, dass Organisationen ohne durchgängige operative Effizienz viel Zeit auf das „am-Laufen-halten“ des bestehenden Geschäfts aufwenden müssen. Die Ursachen sind zu finden in:

• Unbeherrschte Prozesse, mit viel Feuerwehr-Aktionismus
• Fehlende Standards in Leistung, Qualität und Service
• Mangelnde Delegation, Kontrolle und Steuerung
• Unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter
• „Kamineffekt“, der alle Entscheidungen zur Geschäftsführung leitet

Letztendlich führen diese Probleme dazu, dass das Management den Rücken für ihre eigentlichen Prioritäten nicht frei hat. Ein unablässiger Strom an kurzfristigen Notfällen, Kundenproblemen, operativen Ausnahmezuständen verursachen hohen Stress, heilloses Durcheinander und ineffiziente Leistungen.

Überfordert mit dem täglichen Chaos, finden diese Manager kaum mehr Zeit, sich ihren Kernaufgaben zu widmen, wie:

1. Entwicklung einer langfristige Perspektive über 3 bis 5 Jahre hinaus
2. Erarbeitung einer „guten Strategie„, die Hand und Fuss hat
3. Steuerung der internen Entscheidungs- und Umsetzungssysteme
4. Einstellung und Entwicklung von talentierten Mitarbeitern
5. Kommunikation mit internen und externen Stakeholdern
6. Sicherstellung der finanziellen und operativen Leistungsfähigkeit

Alle diese Aufgaben erfordern den Fokus und die Aufmerksamkeit des Managements. Dies hat zur Voraussetzung, dass die operativen Prozesse ein stabiles Fundament für ambitionierte Innovationen und Strategien bilden.

Operative Excellence ist hier vergleichbar mit  der vollständigen Gesundheit eines Bergsteigers. Jeder Bergsteiger sollte sich vor dem Aufstieg auf einen Berggipfel vergewissern, dass er eine gesunde Basis für den Gipfelsieg besitzt.

Nur ein entsprechend fitter Bergsteiger sollte neue Gipfel besteigen!

Vergleichbar können nur auf einer gesunden Basis bestehender Kernkompetenzen neue Märkte, innovative Produkte und Diversifikationen erfolgreich umgesetzt werden. Dieses Fundament wird durch die Umsetzung der Operativen Excellence über alle Bereiche hinweg realisiert.

Darauf aufbauend können sich Manager ernsthaft bemühen, das Wachstum über neue Strategien zu erzielen. Daher ist  Operational Excellence die unabdingbare Voraussetzung, um dieses Wachstum mit geringerem Risiko, höherer Profitabilität und nachhaltigem Erfolg zu schaffen.

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Das Ziel vieler meiner Projekte ist die messbare Effizienzsteigerung. Man nimmt an, dass dieses Ziel relativ klar ist und jeder darunter ungefähr das selbe versteht. Aber das ist überhaupt nicht der Fall.

Während manche abschätzig die Effizienz nachrangig hinter Strategie, Innovation oder anderen mehr glamorösen Aufgaben des Geschäftsführers einordnen, weiß jeder erfahrene Unternehmensleiter, dass ohne Kostendisziplin der Betrieb Pleite geht. Effiizienz – verstanden als Gegenteil von Wachstum und Kreativität – erhält in diesem Verständnis nur wenig Aufmerksamkeit. Dies führt allzu häufig zu den bekannten Insolvenzen.

Andere wiederum sehen in der Effiizienz den Inbegriff des „neo-liberalen“ Kapitalismus, der die hart arbeitenden Mitarbeiter dem gnadenlosen Rotstift opfert. So schwer die manchmal notwendigen Einschnitte sind, diese sorgen dafür, dass das Unternehmen zumindest zu diesem Zeitpunkt das Richtige tut, Kosten senkt und die verbleibenden Arbeitsplätze sichert.

Aber diese beiden obigen Definitionen der Effizienz treffen nicht den Kern des Begriffs. Effizienz heißt ja vor allem, unnötige Verschwendung zu vermeiden, das Notwendige erkennen und umsetzen. Und hier treffen wir auf den Lean Gedanken, der leider häufig übersehen wird.

Effizienz heißt Verschwendung vermeiden

Effizienz im Sinne von der Vermeidung von Verschwendung liefert genau den Nutzen, der von den Käufern gewünscht und gekauft wird. Um den Nutzen bzw. Mehrwert effizient zu erstellen, sind zwei Annahmen zu hinterfragen:

• Welcher Nutzen ist gemeint?
• Welche Effizienz ist möglich?

Diese Fragen sind oft nicht ganz leicht zu beantworten. Der Nutzen muss vom Kunden definiert bzw. signalisiert werden. Während die Effizienz sich innerhalb des Nutzens einen großen Freiraum an Kreativität, Verbesserungen und Genialität bedienen sollte.

Und hier fallen viele dem kurzfristigen, einfallslosen Effizienzstreben zum Opfer. Dies geschieht dann, wenn die Maximierung der Effizienz ohne Rücksicht auf Verluste angestrebt wird. Effizienz macht nur (betriebswirtschaftlichen) Sinn, wenn sie im Rahmen eines konkreten Nutzens realisiert wird.

Ein paar Beispiele für Effizienzfallen mögen das illustrieren:

• Der Produktionsleiter schafft eine Maschine an, deren Leistungsausstoß den Kundenbedarf um ein Vielfaches übersteigt. Die Konsequenz: die hohe Effizienz der Maschine schafft nicht Nutzen, sondern hohe Lagerbestände.
• Der Geschäftsleiter befiehlt eine 10% Effizienzsteigerung über alle Abteilungen hinweg. Die Manager oder Berater beschneiden ohne Unterschied alle Investitionen und Mitarbeiter um diese 10%. Das Ergebnis: Überlastung, Kundenreklamationen, Wachstumsprobleme, Verlust an Wettbewerbsvorteilen.
• Der Manager treibt seine Mitarbeiter an, rascher und effizienter zu arbeiten, um das Projekt noch zum Termin fertig zu stellen. Das Team gehorcht und verschiebt die Probleme in die Umsetzung, wo sie hohe Kosten und Kundenreklamationen zur Folge haben.
• Die indirekten Bereiche werden reduziert, um die Effizienz der Operations zu steigern. Dann kommt es dazu, dass der Vorstand seine eMails mit der „Adlermethode“ – Buchstabe für Buchstabe – selbst in den Compter eingibt, statt sich auf seine Aufgaben zu konzentrieren.
• Kunden streichen ihre Lagerbestände und verlangen von den Zulieferern Just-in-Time Lieferung. Die Folge ist, dass vor den Toren des Kunden große Lagerhallen stehen, die von den Zulieferer unterhalten werden. Die Endkunden zahlen weiter die hohen Lagerkosten, von Effizienz kein Spur.

Diese Beispiele kratzen nur an der Oberfläche der falsch verstandenen Effizienz. Wie der Qualitätsguru W. Edwards Deming schon gefordert hat muss der Manager ein profundes Wissen über das Unternehmenssystem haben.  Das gründliche Verständnis von Effizienz gehört zu diesem Wissen.

Effizienz heißt Nutzen schaffen

Letztendlich ist Effizienz der Weg, um hohe Wertschöpfung zu schaffen, zu erhalten und weiter zu entwickeln. Diese Wertschöpfung gibt eine sinnvolle Richtung vor, in deren Rahmen die Effizienz ihren wahren Nutzen liefert.

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Woran denken Sie bei dem Begriff „Operational Excellence“? Viele denken bei Operational Excellence  an Effizienz,  Effektivität, Wertschöpfung, Produktivität und überhaupt an Exzellenz und an Höchstleistung. Im Prinzip ist Operational Excellence die höchste Stufe der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.

Soll Ihr Unternehmen Operational Excellence als Strategie verfolgen? Ja, natürlich. Jede Firma sollte Operational Excellence als Ziel verfolgen. Wie auch jeder Betrieb, jede Abteilung, jedes Team und jeder Mitarbeiter durch Verfolgung der Operational Excellence besser werden kann. Denn, wer will schon mittelmäßig bleiben? Jeder, oder doch fast jeder, möchte für seine Leistung anerkannt und belohnt werden. Operational Excellence ist ein pragmatischer Weg, um durch tägliche Verbesserung aus der Mittelmäßigkeit herauszutreten und etwas wirklich gut zu können.

Wettbewerbsfähigkeit und Ertrag

Für Unternehmen ist natürlich die Verbesserung der Leistungsfähigkeit mit einem klaren Ziel verbunden: Wettbewerbsfähigkeit sichern und Ertrag steigern. Es geht im Endeffekt auch um´s Geld und um Kosteneinsparungen. Aber, gerade darin zeigt sich die Stärke des Operational Excellence: mit größter Effizienz und höchster Eleganz die besten Leistungen zu erbringen. Die große Kunst besteht nun einmal darin, mit dem Notwendigsten, dem Wenigsten das Höchste, die beste Leistung zu schaffen.

 „Vollkommenheit entsteht offensichtlich nicht dann, wenn man nichts mehr hinzuzufügen hat, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann.“ Antoine de Saint-Exupéry

Genau darum bedeutet Operational Excellence gerade auch: mit dem Vorhandenen auskommen, das Beste aus dem Bestehenden zu machen und die Kreativität und Leistungsfähigkeit über bestehende Grenzen hinaus zu entwickeln.

Exellence wird vom Kunden definiert, nicht von Werkzeugen

Was nun Höchstleistung definiert, wird durch die Kunden bestimmt. Sie entscheiden sich für ein Angebot und gegen alle anderen. Und der Wettbewerb wird nicht leichter, sondern härter. Daher bedeutet das für Unternehmen, dass sie in jedem relevanten Bereich ihre operative Leistungsfähigkeit verbessern müssen, weil den Kunden ist es völlig gleichgültig, wo und warum die erwartete Leistung nicht erbracht wurde. Im Zeitalter des Überflusses klickt er zum nächsten Anbieter.

Daher müssen Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, ständig alle ihre Leistungsbereiche auf Operative Excellence im Sinne des Kundenerfolgs ausrichten. Dies kann durch verschiedene Ansätze erreicht werden. Aber, im Grunde bedeutet Operational Excellence die ständige und nachhaltige Verbesserung aller Aktivitäten, von der Planung über den Vertrieb, die Entwicklung, den Einkauf, der Produktion, bis zum Kundenservice. Das heißt:

Definition Operational Excellence = Das was zählt, wirklich gut können!

Entscheidend ist nicht so sehr welche Werkzeuge und Methoden genutzt werden bzw. welchen Namen diesen gegeben wird. Die Auswahl an Ansätzen ist ja nicht unbeträchtlich: Lean Management, Six Sigma, Business Process Reengineering, etc. Der entscheidende Unterschied der erfolgreichen Firmen liegt in der disziplinierten Anwendung in Richtung der Operational Excellence.

„Wir sind das, was wir häufig tun. Exzellenz ist daher nicht ein einmaliger Akt , sondern eine Gewohnheit.“  Aristoteles

Und, allen erfolgreichen Methoden ist gemeinsam, dass sie den Respekt für die Mitarbeiter und eine motivierende Ambition zur Exzellenz im besten Sinne zu Grunde legen.

Operational Excellence Kennzahlen

Eine häufige Frage lautet hier, was sind die Erfolgskennzahlen des Operational Excellence. Wobei so manche meinen, lasst uns auf die Leistungskennzahlen verbunden mit starken Anreizen fokussieren. Dann werden die Mitarbeiter schon „spuren“. Leider, so einfach ist die Welt nicht gestrickt.

Klares Feedback über den Leistungsstand ist sehr wichtig, aber es kann die harte Arbeit an der Verbesserung, an der Problemlösung, am Lernen an der Sache nicht ersetzen. Dennoch, einige der wichtigsten Kennzahlen für Operational Excellence sind:

• Ertragswachstum
• Kundenzufriedenheit
• Kostensenkungen
• Durchlaufzeiten
• Lagerumschlag
• Working Capital Reduktion
• Wahrgenommene Qualitätsverbesserung
• Produktivität
• Umsatzwachstum
• Steigerung der Margen
• Motivation der Mitarbeiter
• Kundenservice

Diese Kennzahlen sind den meisten bekannt, allerdings müssen diese anhand von konkreten Anforderungen entsprechend angepasst und den Mitarbeitern vermittelt werden. Das Revolutionäre hier besteht nicht darin, ganz neue Leistungsmaßstäbe zu entwickeln. Der Standard wird ja stark vom Markt her vorgegeben, denn die Kunden wissen ja was sie wollen, vor allem auch wieviel sie bezahlen wollen.

Die Herausforderung besteht darin, Operational Excellence ernst zu nehmen und die Verbesserungen täglich mit Nachdruck und gemeinsamen Bemühungen zu verfolgen. Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs: Preisdruck, volatile Nachfrage, Globalisierung, Internet Economy, Oursourcing, Regulation, Rohstoffknappheit, Energiepreise, etc. hat der CEO und sein Team keine Wahl. Das Motto lautet: „Improve or die!“

Obwohl manche die Besten werden wollen, erfordert Operational Excellence nur, besser aus der Sicht der relevanten Kunden zu werden. Die Unternehmung muss nicht die schnellste Gazelle in der Steppe sein, um dem hungrigen Löwen zu entkommen. Allerdings, sie muss im Rennen um’s Überleben schneller werden als die nächste Gazelle. Operational Excellence ist der Weg dafür.

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Strategie hat einen schlechten Ruf bekommen. Vor allem weil die scheinbar „brillianten“ Strategien reihenweise mit einem Bauchfleck enden. Einige großartige Strategien haben diese Firmen nicht überlebt: General Motors, Karmann, Quelle, Lehman Brothers, Saab, Honsel, Nortel, und A-TEC.

Die cleveren Strategen schieben die Verantwortung für das Versagen auf die Umsetzer. Allerdings, wenn die Strategieplaner schon so smart sind, warum haben sie dann die Unfähigkeit der Umsetzer nicht in ihren Plänen berücksichtigt?

Aber, Schuldzuschreibungen zum Misserfolg der Strategien bringt keinen Nutzen. Die richtige Frage lautet daher:

Wie können die wichtigsten strategischen Ziele verlässlich erreicht werden?

Eine erprobte Antwort darauf liefert das Hoshin Management. Entwickelt wurde es auf die Anregung von Peter Drucker hin in den 60-er Jahren in Japan. Heute gilt es als die, nicht ganz zufällig unbekannt gehaltene, aber wirksamste Methode der Strategieumsetzung.

Strategie-Umsetzung

Fakt ist, dass strategische Bekenntnisse häufig zu unverbindlichen Absichtserklärungen verkommen, die an der betrieblichen Realität scheitern. Die Idee, dass eine Strategie brilliant sein kann, aber an der Umsetzung scheitert, ist ganz einfach falsch.

Wenn Strategien abgehoben von der konkreten Betriebsrealität entwickelt werden, fehlen einerseits die kritischen lokalen Informationen und Erfahrungen aus der Front.

Andererseits können sich die lokalen Manager, die letztendlich die Strategien umsetzen müssen, nicht mit der Strategie identifizieren, wenn sie diese überhaupt kennen oder verstehen. Denn das ist nicht selbstverständlich.

Die Entwicklung der Strategie muss also die konkrete Situation und die Führungskräfte aus dem betrieblichen Alltag mit einbeziehen. Dies funktioniert am besten, wenn jene Teams, die die Strategie umsetzen müssen, schon bei der Formulierung aktiv daran teilnehmen.

Catchball

Diese partizipative Teilnahme wird beim Hoshin Management durch das Konzept des „Catchball“ realisiert.  Hier werden von oben nach unten, als auch von unten nach oben und horizontal die konkreten Voraussetzungen und Abhängigkeiten bei der Strategieumsetzung im Detail diskutiert und verbindliche Vereinbarungen geschlossen.

Dieser Zwei-Wege-Dialog wird in Kaskaden nach unten und nach oben durchgeführt. Das interaktive Catchball ermöglicht den operativen Managern darüber hinaus, sich für die Umsetzung kreative Lösungen strategischer Resultate zu überlegen, die in der Praxis auch wirklich funktionieren.

X-Matrix

Bei einer solcherart konkreten Ausgestaltung der Strategien sind eine Vielzahl von Details zu dokumentieren. Zusätzlich sind die gegenseitigen Abhängigkeiten und Ursache-Wirkungsbeziehungen zu berücksichtigen. Dafür wird das Hoshin Tool der X-Matrix genutzt, welche die wesentlichen Elemente auf einem einzigen Blatt pro Team übersichtlich darstellt. Diese Element sind:

• Strategie
• Resultate
• Prozesse
• Projekte / Taktiken
• Teammitglieder

Damit lernen die Teams in den 7 Phasen des Hoshin Managements jene Zusammenhänge verstehen, die wirksam zur Erreichung der strategisch entscheidenden Resultate notwendig ist. Ein detailliertes Verständnis ist die beste Voraussetzung für den Erfolg der Strategien.

7 Phasen des Hoshin Managements

In 7 Aufgaben wird der Strategieprozess methodisch von der Vision über die Jahrespläne und die Projektaufträge bis zum Review geplant und umgesetzt. Durch regelmäßige Reviews werden Abweichungen von den detaillierten Plänen rasch erkannt und Gegenmaßnahmen werden zeitgerecht umgesetzt.

Diese Methode ist ganz einfach und darin liegt auch die größte Herausforderung. Viele Entscheider denken dann, „Ja, hab‘ ich verstanden.“ Aber, erst die methodische Umsetzung in die gesamte Organisation hinein macht das Hoshin Management wirksam und liefert die strategischen Resultate.

Strategien als Lippenbekenntnis oder als Motivation zum Erfolg

Gerade in Zeiten unberechenbarer Konjunktur ist die verlässliche und rasche Umsetzung von Breakthrough-Zielen unumgänglich. Daher dürfen Strategien nicht als Absichtserklärungen in einem dicken Buch im Regal verkommen.

Ganz im Gegenteil, der Strategieprozess muss den Fokus aller Mitarbeiter auf die wirklich wichtigen Ziele bündeln. Erst die aktive Beteiligung aller Betroffenen entfacht die Motivation und Begeisterung, die für den Erfolg unbedingt notwendig sind.

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Lean hat seinen Ursprung in der Produktion von Autos. Die ersten Untersuchungen über Lean (Womack, Jones, Ross) wurden insbesondere, aber nicht ausschließlich, im Fertigungsbereich der Automobilproduktion durchgeführt. Und, viele der Lean Methoden wurden ursprünglich in der Produktion entwickelt und eingesetzt.

Liegt daher nicht der Schluss nahe, dass Lean eine Methode für die Produktion ist? Nein!

Das Lean Konzept hat an sich   n i c h t s mit der Produktion zu tun
Das Konzept des Lean hat an sich nichts mit der Produktion zu tun, sondern allein und ausschließlich mit der Wertschöpfung für konkrete Kunden. Wo findet diese Wertschöpfung statt? Natürlich zum großen Teil in der Produktion, daher der starke Fokus darauf. Nicht umgekehrt.

Das Prinzip des Lean besteht daher nicht darin, die Lean Methoden schön umzusetzen; sondern, möglichst verschwendungsfrei den größten Kundennutzen profitabel zu schaffen. Die Wertschaffung ist zuerst, die Lean Methoden (in der Produktion und anderswo) kommen erst danach.

Werkzeuge allein machen noch keinen Meister
Leider wurde im Lauf der Zeit durch den Drill der Lean Werkzeuge durch  „Lean“-Trainingsfirmen die Sache auf den Kopf gestellt. Ziel und Methode werden verwechselt. Statt sich auf das Ziel der Wertschöpfung zu fokussieren und Methoden nach Bedarf einzusetzen, werden die Lean-Methoden zum Ziel an sich gesetzt.

Dies scheint der einfachere Weg zum Erfolg zu sein. Ein paar Trainings, Werkzeuge und Workshops und schon ist man lean. Das ist so als ob man sich Nike Basketballschuhe besorgt und gleich mit Michael Jordan mithalten kann, oder wenn man sich einen Mercedes least und schon ein Comeback feiert wie Michael Schuhmacher, oder man kauft sich Tiger Woods Golfschläger und „schwupp“ hätte man die Siegertrophäe schon in der Hand.

Als Ersatz für den Fokus auf den Kundennutzen wird daher heute vielfach versucht, sich mit den Lean Werkzeugen und Methoden einzudecken und zu glauben, dass das hilft. Damit wird aber das Pferd von hinten aufgezäumt. Das mag zwar viel Spaß machen, bringt aber keinen Ertrag.

Lean Methoden sind kein Ersatz für Lean als Strategie
Der denkfreie Einsatz von Kaizen, 5 S, Poka-Yoke, Jidoka, Six Sigma und welcher Tools auch immer wird zum Ersatz für die eigentlichen strategische Fragen. Um diese eigentlichen Fragen geht es aber im Lean. Und diese Fragen sind traditionell jene der Unternehmensführung.

Denn der Geschäftsführer hat mit Recht keine Zeit für japanische Fremdwörter. Er oder sie muss sich strategisch wichtigen Fragen stellen, die auf messbare Wertschöpfung – und damit auf den Kern des Lean –  zielen:

• Was genau will der Kunden von uns kaufen? Haben wir das auch wirklich verstanden und umgesetzt?
• Wie können wir diese nachgefragten Produkte / Services möglichst kostengünstig herstellen?
• Was kann jeder einzelne Mitarbeiter mit seinem Können und seinen Ideen dazu beitragen?
• Lösen wir unsere Aufgaben und Probleme auch gründlich und nachhaltig? Arbeiten und reden wir dabei miteinander?
• Wie stellen wir sicher, dass wir das als richtig Erkannte auch morgen noch tun?
• Können wir damit im Wettbewerb einen Profit erwirtschaften?

Diese Fragen enthalten mehr von Lean als die meisten Trainingskompendien so mancher Lean-Berater.  Natürlich, diese Fragen erfordern ein Nachdenken über die eigene Arbeit und dessen Nutzen; und, sie erfordern die Konsequenz, die Antworten in harter Arbeit umzusetzen.

Lean als Kernaufgabe der Geschäftsführung: Kundenwert und Arbeitsdisziplin
Denn gerade diese beiden Kernaufgaben des Lean sind auch zentrale Führungsaufgaben:

1. den Kundenwert erkennen und
2. dafür sorgen, dass das Richtige auch getan wird.

Genau diese Aufgaben sind ja der Existenzgrund für den Geschäftsführer. Wer sonst soll die Richtung vorgeben? Wer sonst soll alle Mitarbeiter dahin motivieren, die richtigen Aufgaben umzusetzen? Auch gerade dann, wenn es schwierig und mühsam ist?

In diesem – eigentlichen  – Sinn ist Lean natürlich keine Produktionsmethode, sondern der Kern einer jeden erfolgreichen Geschäftsstrategie: nachhaltig und profitabel Kundennutzen zu schaffen. Darum geht es im Lean und eben nicht um das Training von japanischen Methoden.

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Für Betriebe mit Standorten in Westeuropa ist eine ständig steigende Produktivität überlebenswichtig. Denn die hohen Betriebskosten sowie Lohnkosten können nur durch eine überaus hohe Produktivität kompensiert werden.

Viele Betriebe sind jedoch in Produktivitätsfallen gefangen und können sich nicht daraus befreien. Überlebenswichtige Liquidität und Erträge fließen ohne Wertschöpfung aus dem Betrieb.  Das traurige Resultat: Kosten und Preise sind zu hoch und billigere Wettbewerber aus Niedriglohnländern gewinnen die Aufträge.

Um diesem Schicksal zu entfliehen, müssen die 7 Produktivitätsfallen überwunden werden. Diese Produktivitätskiller sind:

1. Unklare Ziele, Rollen und Verantwortung zur operativen Umsetzung der Geschäftsstrategie
2. Keine spezifischen Standards in allen Arbeitsbereichen, auch im Büro und in der Entwicklung
3. Mangelnde operative Kennzahlen und Messung von Abweichungen
4. Keine durchgängige und nachhaltige Problemlösungsmethode
5. Unzureichende Kommunikation und Teamarbeit
6. Schwache Lernhaltung, halbherzige Innovationen und geringer Kompetenzaufbau
7. Fatale Tendenz zum Zögern, Hinausschieben und Nicht-Handeln

Jede dieser Produktivitätsfallen hat konkrete und zerstörerische Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis. In Kombination sind diese Produktivitätsbremsen fatal und führen zu nachlassender Wettbewerbsfähigkeit und teuren Marktanteilsverlusten, wenn nicht zur Insolvenz.

Produktivitäts-Falle 1: Unklare Ziele, Rollen und Verantwortung zur operativen Umsetzung der Geschäftsstrategie

Seit vielen Jahren haben Produktivitäts-Studien als Haupt-Verschwendung  die mangelnde Zielorientierung der Mitarbeiter erhoben.  Wer den falschen Weg geht, kommt nicht – oder allenfalls zu spät – ans Ziel. Daher sind konkrete, messbare Ziele die Führungsaufgabe No 1.

Lösung: Klare Ziele, Rollen und Verantwortungen für jeden Mitarbeiter („das Richtige tun“)

• Leiten Sie aus Ihrer Strategie klare Ziele für jede Abteilung und für jeden Mitarbeiter ab.
• Dokumentieren Sie diese Ziele schriftlich und aktualisieren Sie sie zumindest pro Quartal.
• Die Form ist nicht wichtig, aber machen Sie den Mitarbeitern glasklar, wie – ganz konkret – sie täglich zum Betriebserfolg beitragen.
• Fordern Sie Verantwortung für die aktive Umsetzung der operativen Ziele ein, messen Sie die Zielerreichung und setzen Sie bei Abweichungen konkrete Gegenmaßnahmen und Konsequenzen um, siehe nächsten Abschnitt.

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Produktivitäts-Falle 2: Keine klaren Standards in allen Arbeitsbereichen, auch im Büro und in der Entwicklung

Es scheint trivial, aber jede Aufgabe kann schlecht, besser oder best-möglich gemacht werden. Woher wissen der Mitarbeiter und seine Vorgesetzte in diesem Augenblick, was der Fall ist?

Beobachtet man einen Mitarbeiter bei seiner Arbeit und kann nicht rasch feststellen, ob die Aufgabe nach der „Best Practice“ durchgeführt wird, dann ist dies mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nicht der Fall: es wird Verschwendung produziert.

Lösung: Spezifische Standards für alle wesentlichen Aufgaben („es richtig tun“)

• Erstellen Sie dokumentierte Standards für den besten Weg eine Aufgabe zu erfüllen – in der Produktion und im Büro.
• Posten Sie diese Standards neben dem Arbeitsplatz, sodass sie nicht ignoriert werden.
• Sorgen Sie dafür dass jeder Vorgesetzte stichprobenmäßig die Einhaltung der richtigen Arbeitsausführung täglich überprüft.
• Bei Abweichungen sorgen Sie dafür, dass jeder Vorgesetzte seine Mitarbeiter dabei unterstützt, das Richtige richtig zu tun; zu Abweichungen siehe Falle 3.

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Produktivitäts-Falle 3: Mangelnde operative Kennzahlen und Messung von Abweichungen

Während finanzielle Kennzahlen wie Umsatz, Deckungsbeiträge und Erträge weitgehend genutzt werden, steht es mit der Messung der operativen Ergebnisse oft nicht so gut.

Die finanziellen Kennzahlen sind nur die Konsequenz der Operations und werden oft erst spät erstellt, erst nachdem der Schaden schon verursacht wurde.  Daher muss man bei den operativen Prozessen und deren systematischen Messung ansetzen, um aktiv gegensteuern zu können.

Lösung: Eindeutige operative Kennzahlen mit Abweichungssteuerung

• Führen Sie ein operativen Kennzahlensystems ein, das die Leistungsfähigkeit der operativen Prozesse überwacht.
• Beachten Sie das „KISS – Keep it simple, stupid!“ – Prinzip, denn nur wenige, entscheidende Kennzahlen können effektiv sein.
• Nutzen Sie den gesunden Wettbewerbsgeists der Mitarbeiter, sich selbst und ihr Team zu immer besseren Leistungen anzuspornen.
• Integrieren Sie die Performance Metrics in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit Problemlösung – siehe nächster Punkt.

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Produktivitäts-Falle 4: Keine durchgängige und nachhaltige Problemlösung

Lösungsdenken ist schädlich, weil es ohne Analyse zu oberflächlichem Aktionismus führt, siehe auch hier. Daher hat Lean den PDCA-Zyklus, mit dem Fakten und Daten erhoben, die Ursachen systematisch ermittelt und die Lösungen auf Effektivität geprüft werden. Siehe hier für ein Format zur systematische Problemlösung: A3 Problemlösungs-Vorlage

Lösung: Probleme mit einer wirksamen Methode nachhaltig lösen

• Verlangen Sie eine schriftliche Definition von wichtigen Problemen mit Analyse der relevanten Daten.
• Lassen Sie es nicht zu, dass Lösungen vorgeschlagen werden, die nicht klar voraussagen, welches Ergebnis sie liefern sollen (Hypothesen Testen) und damit falsifizierbar sind.
• Lösen Sie die Probleme gründlich und nachhaltig, damit nicht immer wieder die selben Schwierigkeiten auftauchen.
• Wundern Sie sich nicht, wenn diese Disziplin der methodischen Problemlösung einen langjährigen Lernprozess Ihrer Mitarbeiter erfordert. Siehe dazu auch das Buch von Mike Rother; Problemlösung ist Teamarbeit, siehe nächsten Punkt 5.    
  

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Produktivitäts-Falle 5: Unzureichende Kommunikation und Teamarbeit

Gerade wenn die Anforderungen der Kunden und aus dem Wettbewerb höher werden, ist eine exakte und aktuelle Abstimmung zwischen den Abteilungen von höchster Wichtigkeit.

Den Kunden ist es wirklich egal, wo der Fehler und die Verzögerung verursacht wurden. Sie wollen das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort zum richtigen Preis.

Lösung: Unternehmensweite Kommunikation zur Verbesserung aller Prozesse und Ergebnisse

• Führen Sie das Konzept der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen systematisch ein.
• Lassen Sie die Schnittstellen sowie die internen und externen Kundenanforderungen exakt dokumentieren.
• Fördern Sie Teamarbeit in allen Belangen – durch geeignete Meetingräume, nötige Zeitbudgets und Moderationssupport.
• Kommunizieren Sie als Vorgesetzter klar, regelmäßig und persönlich mit allen Mitarbeitern und Teams.

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Produktivitäts-Falle 6: Schwache Lernhaltung, halbherzige Innovationen und geringer Kompetenzaufbau

Fehler werden wiederholt und das Rad wird immer wieder neu erfunden. Diese Verhaltensweisen verhindern das Lernen voneinander und kosten unzählige Arbeitsstunden in unnützer Doppelarbeit.

Dies ist fatal in unserer Zeit, wo Betriebe mit Hilfe ihrer Kernkompetenzen immer schneller Innovationen zu geringeren Kosten am Markt positionieren müssen.

Lösung: Fördern Sie das Lernen und Innovationen mit Diszplin und Offenheit

• Ermutigen Sie eine offene Fehlerkultur – wo Probleme und Missgeschicke als Gelegenheit zur Verbesserung begrüßt werden.
• Gleichzeitig fordern Sie, dass erkannte Fehler und Abweichungen nicht immer wieder wiederholt werden.
• Bauen Sie ein einfaches und effektives Wissensmanagement auf, wo die Kernkompetenzen bewahrt und entwickelt werden.
• Investieren Sie in robuste Innovationsprozesse, die neue Lösungen rasch und effektiv auf den Markt bringen; handeln zählt, siehe Falle 7.

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Produktivitäts-Falle 7: Fatale Tendenz zum Zögern, Hinausschieben und Nicht-Handeln

„Wir warten noch bis zum Herbst,“ hat mir ein Geschäftsführer zum Vorschlag eines Verbesserungsprojekts geantwortet. Leider ist es dazu nicht mehr gekommen; im Herbst war der Betrieb schon schwer angeschlagen und der Weg in den Konkurs vorgezeichnet.

Zu viele Projekte versanden, weil die Maßnahmen nicht oder zu zögerlich entschieden und umgesetzt werden.

Lösung: Handeln, wenn noch Zeit dazu ist

• Definieren Sie welche Projekte für den Markterfolgs Ihres Betriebs wirklich entscheiden sind, wie z.B. Kundenanforderungen besser verstehen, Kosten weiter senken, Prozesse verbessern, Wertschöpfung steigern, Lernen maximieren, etc.
• Lassen Sie konkrete Maßnahmen erarbeiten, welche die auf Basis von Fakten identifizierten Problemursachen beseitigen.
• Setzen Sie diese Maßnahmen durch tägliche Arbeit daran systematisch um, nicht nur „wenn dafür noch Zeit bleibt“, denn man muss sich die Zeit dafür nehmen.
• Feiern Sie den Erfolg, der durch diese methodische Vorgangsweise und „Lean Gewohnheiten“ unausweichlich eintritt.

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Zusammenfassend ist es klar, dass die sieben Produktivitätsfallen fatale Wirkungen haben. Denn sie sind wirkliche Fallen, aus denen man sich nur durch aktives Handeln befreien kann. Die Produktivitätsfallen können mit schlechten Gewohnheiten verglichen werden, die auch schwer zu überwinden sind.

Gerade deswegen ist es notwendig, sich täglich mit der Verbesserung der Produktivität zu beschäftigen. Um heute ein wenig besser als gestern zu werden. Und morgen noch ein wenig besser. Und dann wieder übermorgen…..

Für mehr über „Lean Habits“ bzw. Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

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Im Rahmen der automotive.201o Konferenz wurde Lean Green vorgestellt. Dies ist ein aktuelles Konzept zur ökologischen und ökonomischen Verbesserung.

Bürokratische Normen im Umweltmanagement stehlen den Managern Zeit und Energie, die profitabler in die Verbesserung der Prozesse und Produkte investiert werden sollten.

Gerade die Anforderungen der ökologischen Normierungen stellen einen gewaltigen administrativen Aufwand dar. Jedoch wird dabei über die Einhaltung der Konformität hinaus wenig messbarer Nutzen produziert.

Daher fragen sich Geschäftsführer und Manager, „Können und wollen wir uns die teuren Zertifizierungen nach den Normen leisten?“ „Wie können wir davon wirtschaftlichen Nutzen ziehen?“ „Gibt es Alternativen zur Auditbürokratie?“ „Wenn ja, sind diese praktisch und leistbar?“

Lean Green als praktische Alternative

Die Wichtigkeit von ökologischen Maßnahmen ist unbestritten. Aber, wie können Manager die Herausforderung meistern, ihre ökologischen Ziele mit vertretbaren Kosten zu erreichen?

Die Lösung besteht darin, eine Synergie der ökologischen Verbesserungen mit ökonomischen Erfolg zu realisieren. Das ist die Erkenntnis von Lean Green:

(Ökologisch) gut sein, zahlt sich aus!

Genau so, wie ein Qualitätssystem, das nur auf dem Papier besteht, keinen Wert liefert, so muss auch das Umweltsystem wirtschaftlich sein. Die Zielrichtung besteht darin, Umwelteffekte systematisch zu eliminieren und dabei sowohl ökologische als auch ökonomische Resultate zu realisieren.

In der Umsetzung von Lean Green werden die Verschwendungen identifiziert („learning to see“) und dann methodisch eliminiert (5S, Visualisierung, Problemlösung, etc.).

Umweltverschwendungen nicht besser administrieren, sondern eliminieren

Umwelteffekte gehören zu den Verschwendungen. Daher sind ökologische Verschwendungen auch Lean Verschwendungen, die erkannt und beseitigt werden müssen. Der Fokus ist auf folgende Ziele:
• Energieeffizienz
• Ressourceneffizienz
• Effiziente Wassernutzung
• Abfälle-Reduktion
• Schadstoffe-Vermeidung

Anhand praktischer Beispiele werden Verbesserungen präsentiert, die in Beratungsprojekten der SynGroup zu messbaren und nachhaltigen Einsparungen und zur ökologischen Verbesserung führten.

10 praktische Schritte zur ökologischen Verbesserung

Abschließend werden in einer Zusammenfassung konkrete Maßnahmen vorgestellt, die jeder Betrieb schon morgen umsetzen kann.

Anforderungen der Präsentation und der 10 praktischen Schritte richten Sie an:

Kontaktdaten: Andreas Sattlberger, andreas.sattlberger@syn-group.com

Durch meine Arbeit in der Ergebnisverbesserung von Unternehmen gehören Betriebsbesichtigungen zu meinem Alltag. Dies ist eine der spannendsten Aufgaben. Dort nämlich tritt die Realität ungeschminkt zu Tage.

Die Hoffnung stirbt zuletzt

Im Meeting – fern der Produktion – beruhigen sich Manager allzu leicht mit unrealistischen Annahmen über die Leistungsfähigkeit ihres Betriebs. Folgende Aussagen mögen gut klingen, entsprechen aber nur selten der Realität am Shopfloor:

• „Unsere Produktion folgt den modernsten Prozessmethoden.“
• „Wir machen Lean Management und sind sehr zufrieden mit unseren Fortschritten.“
• „Mit Six Sigma lösen wir unsere Probleme systematisch.“
• „Unsere Bestände sind auf das Nötigste reduziert.“
• „Wir haben schon die meisten Verschwendungen beseitigt.“
• „Just-in-Time und Kanban werden bei uns durchgängig eingesetzt.“

Gerne möchte ich diesen Beteuerungen Glauben schenken. Leider aber, diese Annahmen sind in 8 von 10 Fällen nur falsche Hoffnungen. Denn die Realität im Betrieb sieht häufig ganz anders aus.

Die Realität im Betrieb ist ernüchternd

In der Besichtigung im „gemba“ (= vor Ort) werden die Träume für den Sehenden zu Albträumen. Ein paar Erfahrungen sind hier beschrieben:

Just-in-Time wird proklamiert, Just-in-Case wird produziert

In vielen Betrieben arbeiten die Produktionslinien nicht nach einem einzigen Schrittmacher-Prozess, sondern nach lokalen Befindlichkeiten – wie es halt der Fall ist.

Wer zahlt für all die darauf folgende Überproduktion, Bestände und Transportkosten? Kurzfristig der Kunde, aber sicher nicht auf Dauer. Die traurige Folge ist, dass die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs sinkt.

Das Layout des Betriebs ist eine Geschichtslektion

Statt den Betrieb nach einem kontinuierlichen Prozess-Strom auszulegen, ist er nach Abteilungen organisiert, die historisch gewachsen sind.

Obwohl als sub-optimales Layout erkannt, wird argumentiert: „Das geht jetzt leider nicht, weil dazu sind wir noch nicht gekommen und außerdem kostet es zuviel.“ Die unzähligen dadurch bewirkten Verschwendungen kosten ein Vielfaches, aber wer zählt das schon? Dafür gibt es nun mal kein Bilanzkonto.

Mehr ist besser! Falsch!

Aktuelle operative Ziele und Leistungskennzahlen für die konkrete Arbeitsstelle sind nirgendwo sichtbar. Woher sollen die Mitarbeiter wissen, ob ihre Leistung mit dem Bedarf abgestimmt ist? Sie wissen es nicht. Daher lieber mal mehr produzieren.

Oder sie verlassen sich auf die Daten vom fernen „Computer“ mit der logischen Konsequenz von Überproduktion einerseits und mangelnder Verfügbarkeit andererseits. Woher sollten die IT-Heinis im Controlling auch wissen, was da unten in der Produktion passiert? Manche waren noch nie am Shopfloor. Na, eben.

Was ist wo, nochmal?

Vielfach gibt es ein nur unzureichendes visuelles Kennzeichensystem, das Bestände, Werkzeuge, Prozesse und Materialfluss anzeigt. Ohne „narrensichere“ Klarheit im Betrieb wird jede Tätigkeit zu einer Frage. Das führt manchmal zu grotesken Situationen, wo 20% der Arbeitszeit mit Suchen verbracht wird.

5 S war letztes Jahr

Statt einem 5S, wo alles seinen Platz hat und alles an seinem Platz ist, findet man viel zuviel Schmutz, Unordnung und Suchen.

Wie kann ein Standard-Prozess entstehen, wenn nicht einmal der Arbeitsplatz nach Standard gepflegt wird? Keine Zeit für 5S ist eine beliebte aber dürftige Ausrede, denn zum Suchen findest sich immer Zeit.

Qualität wird am Ende geprüft

Fehlende oder völlig überholte Arbeitsanweisungen und Spezifikationen verhindern Produktqualität. Wie soll Qualität erkannt werden, falls sie produziert wird? Keine Chance. Also, da verläßt man sich lieber mal auf die Endprüfung – durch den Kunden!

Präventive Instandhaltung: Ja, aber …

Selten ist ein Terminplan aufgehängt für präventive Instandhaltung. Dieser sieht vor, die Funktionsfähigkeit der Arbeitsgeräte und die regelmäßige Verbesserung der Werkzeuge und Prozesse sicher zu stellen.

Aber leider, dafür ist nicht immer Zeit…. für den unausweichlichen Ausfall hat man dann schon die Zeit und das Geld. Denn, gerade dann bricht etwas, wenn der Kunde auf Lieferung drängt!

Abweichungen, ja, die gibt es. Konsequenzen gibt´s nicht.

Selten sind aktuelle Charts über Produktivität, Qualität, Sicherheit und Problemlösung sichtbar für alle Teams ausgehängt. Wer weiß, wie diese Leistungsparameter erfüllt werden? Und wie werden Abweichungen überhaupt erkannt, geschweige denn darauf reagiert?

Niemand weiß es, erkennt es oder macht es. Also wird vor sich hin produziert mit dem Gefühl „Es wird schon passen“.  Aber leider, das tut es meist nicht.

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Falsches Wissen schadet echt

Der kalte Schauer einer solchen Besichtigung wird zum Gruseln, wenn man sich die Konsequenzen vor Augen hält. Denn, die schönen Annahmen über die hohe Leistungsfähigkeit führen zu fatalen Schlussfolgerungen im Management.

Ausgehend von der nicht vorhandenen Prozesskompetenz  werden überhöhte Commitments über Lieferungen, Leistungszusagen und Aufträge versprochen, die zu großen Problemen führen. Diese Risiken können vermieden werden, indem man das falsche Wissen hinterfragt und mit der Realität konfrontiert.

Einsicht ist der erste Schritt zur Verbesserung

Natürlich, das Management hat viele Aufgaben, die nicht mit dem Betrieb selbst zu tun haben. Allerdings, ohne gründliche Beherrschung der Kernprozesse in der Wertschöpfung sind alle Strategien ohne Basis.

Deswegen ist der wichtigste Schritt die kompromisslose Analyse der wahren Situation im Betrieb. Erst auf der Grundlage einer realistischen Einschätzung kann das Unternehmen zum Erfolg geführt werden.

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Als Geschäftsführer bzw. Vorstand werden einem unterschiedliche Lösungen angeboten, um die Herausforderungen der Krise zu meistern.

Jedoch, um das Unternehmen nachhaltig auf Erfolgskurs zu steuern, sind „Schnellschüsse“ und „Patentlösungen“ nicht zielführend. Selbst bei einer kritischen Turnaround-Situation sind die „Hausarbeiten“ zu erledigen.

Für eine methodische Verbesserung der Geschäftssituation eignet sich Lean Management; denn, Lean Management ist die Geschäftsstrategie für nachhaltige Ertragssteigerung.

14 Fragen zum nachhaltigen Geschäftserfolg

Ist Ihr Unternehmen reif, um diese erprobte Veränderungsmethode für ihren Erfolg zu nutzen? Diese 14 Fragen zeigen auf, inwieweit Lean Management die geeignete Lösung für Ihr Unternehmen ist:

1. Sind die Preise am Markt unter Druck? Müssen Kosten runter?
Lean reduziert die Durchlaufzeiten, die Verschwendungen und die unnötigen Bestände mit dem Ziel, den Kunden genau das zu liefern, wofür sie bereit sind zu zahlen.

2. Verlangen Kunden mehr Produktvielfalt, höhere Flexibilität und kürzere Lieferzeiten?
Durch die höhere Kompetenz am Ort der Wertschöpfung (in der Produktion und im Service) können mehr Produktvarianten, größere Reaktionsbereitschaft und kürzere Durchlaufzeiten zu geringeren Kosten realisiert werden.

3. Gibt es zu viele Kundenbeschwerden und steigt der Serviceaufwand am Telefon/vor Ort?
In dieser Situation ist höchste Alarmstufe gegeben, da die Fehler und Abweichungen bis zum Kunden weiter gereicht wurden, ohne dass ein Mitarbeiter den Stecker gezogen hat; hier muss rasch gehandelt werden, um dauerhaften Schaden im Kundenvertrauen zu vermindern.

Auch muss die Einstellung zu Fehler umgedreht werden: Fehler finden ist gut und wird gefeiert (Chance auf Verbesserung), Fehler weitergeben ist eine „Sünde.“

4. Muss die gesamte Produktivität um mindestens 10% pro Jahr gesteigert werden?
Es gibt nur wenige Branchen, wo diese Anforderung nicht gilt und sie muss als operatives Ziel in jedem Prozess und in jeder Abteilung umgesetzt werden.

5. Wird nur nach aktuellem Kundenbedarf oder auf Lager produziert?
Produktion ohne Verkauf ist gleich Schrott; daher muss sich in der heutigen schnell-lebigen Wirtschaft der Betrieb so aufstellen, dass er erst bei aktuellen Kundenbedarf sofort und reaktions-schnell produziert. Ergebnis: Wartezeiten von Monaten schrumpfen auf Tage, Wartezeiten von Tagen auf Stunden – Beispiel: Neudörfler

6. Ist der Status der Aufgabenerfüllung vor Ort visuell für alle jederzeit sichtbar und verständlich?
In manchen Betrieben entsteht der Eindruck, dass die verschiedenen Abteilungen völlig losgelöst voneinander arbeiten; sie reden nicht miteinander und es wird wie blind aneinander – und am Kundenbedarf – vorbei gearbeitet.

Durch das Flussprinzip im Lean werden diese internen Kunden-Lieferanten – Beziehungen eng miteinander verknüpft. Eine klare Visualisierung zeigt auf, wo jeder zueinander und zu den Produktions- und Qualitätszielen steht.

7. Werden alle Probleme sofort aufgezeigt und von jemandem verantwortlich zur Lösung übernommen? Ist die Aussage „Kein Problem“ als Problem erkannt?
Darüber habe ich in einem früherem Blogartikel im Detail berichtet, „Mit Problemen richtig umgehen“. Es geht dabei darum, Probleme als Chance zur Verbesserung zu sehen und diese pro-aktiv zu nutzen.

8. Arbeitet jeder Mitarbeiter ständig und aktiv an der Lösung von konkreten Problemen? Werden alle Mitarbeiter in Verbesserungsmaßnahmen gefördert und gefordert?
Die Aufgabe im Lean besteht nicht allein in der Lieferung des Arbeits-Solls, sondern in der täglichen, methodischen und intelligenten Verbesserung aller Prozesse, Produkte und Dienstleistungen; wer stehen bleibt, fällt zurück.

9. Werden Arbeitsschritte klar dokumentiert und ständig verbessert?
Es ist manchmal schrecklich überraschend, wie groß die Unterschiede in der Arbeitsausführung sind; es gibt oft keinen „Standard“, der vorgibt, wie die Aufgabe am effektivsten, kostengünstigsten und qualitativsten zu erfüllen ist.

So arbeitet ein jeder Mitarbeiter nach eigenem Gutdünken; da ist es kein Wunder, wenn die Ergebnisse unzuverlässig und höchst unterschiedlich ausfallen (hohe Instabilität).  Der Kunde zahlt letztendlich dafür den Preis (aber nicht lange).

10. Gibt es hohe Fehlerraten und Qualitätskosten?
Ohne klare Standards ist oft nicht klar sichtbar (Visualisierung), dass viele Abweichungen, Defekte und Verschwendung produziert werden. Am Jahresende wundert sich der Chef dann über die hohen Reklamationskosten und die abgesprungenen Kunden.

11. Wer ist für abteilungs-übergreifende Probleme zuständig?
Lean überwindet das Abteilungsdenken durch einen starken Prozessfokus; allerdings, ohne starke Führungskraft, die diese über-greifenden Aufgaben bis hin zum Kunden verantwortet, überwiegen die Abteilungsegoismen zum Schaden des gesamten Betriebs.

12. Ist die Geschäftsleitung aktiv und täglich in den Prozessen als Leader und Lehrer tätig?
Was ist wichtig für den Erfolg im Betrieb? Lippenbekenntnisse werden rasch durchschaut; nur das, wofür sich die Geschäftsleitung tatsächlich Zeit nimmt, ist wirklich wichtig.

Gehört dazu: „vor-Ort“ am Band über konkrete Problemlösung nachfragen, beim Kunden Präsenz zeigen, die Serviceleute um 4h morgens persönlich treffen, Logistikverbesserungen im Detail überwachen, Verbesserungsideen diskutieren, etc.?  Wenn so, dann muss die Führung dort auch persönlich Flagge zeigen.

13. Gibt es ausufernde IT-Kosten und –Anforderungen? Sind Nutzer unzufrieden mit den Informationen und Systemen?
Diese Symptome zeigen auf, dass die eigentlichen Prozessaufgaben nicht gelöst sind. Ein zu starker Einsatz von IT baut einen „Schattenbetrieb“ auf, der Probleme und Kosten dokumentiert, statt sie nachhaltig zu beseitigen.

14. Gibt es sich wiederholende, ungelöste Probleme, Herausforderungen und Beschwerden?
Methodische Problemlösung und kontinuierliche Verbesserungen sind der Fokus von Lean Management und führen zu langfristiger und nachhaltiger Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit; nicht nur kurzfristig für heute, sondern nachhaltig für die Zukunft.

Durch die schriftliche Beantwortung dieser Fragen können Sie den Nutzen von Lean Management beurteilen und noch heute beginnen, geeignete Lösungen für Ihren Betrieb umzusetzen.

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Das Ziel von Lean ist die dramatische Reduktion von Verschwendung. Wenn nun durch Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) erste Verbesserungen realisiert werden, dann sinken die Durchlaufzeiten (bis zu 90%), die Lagerbestände (um 50% oder mehr) und die Kosten (um 20-40%) in den verbesserten Prozessen.

Die Lean Initiative scheint in Fahrt zu kommen, bis sie schlagartig abgestoppt wird, weil der Controller aufjault. Was ist passiert? Bei nachweislichen Verbesserungen im Prozess zeigen die traditionellen Finanzkennzahlen eine Verschlechterung der Ergebnisse an. Zu diesem Zeitpunkt müssen wir oft ein ernstes Gespräch mit den Verantwortlichen führen.

Lean Verbesserungen verursachen negative Kennzahlen

Die negativen Kennzahlen sind eine perverse Konsequenz des traditionellen Rechnungswesens. Dieses Dilemma hat jetzt auch das renommerte amerikanische Businessmagazin Forbes in seiner online Ausgabe beschrieben, Lean Accounting´s Fat Problem.

Je besser die Lean Verbesserungen, desto größer schlagen die herkömmlichen Finanzkennzahlen – zumindest kurzfristig – aus. Warum ist das der Fall? Lean und herkömmliche Finanzstandards „beißen“ sich vor allem in Situationen wie diese:

Lagerbestände: Traditionelles Rechnungswesen zählt Bestände, Halbfertigwaren und Fertigwaren zu den Vermögensposten, tatsächlich sind diese jedoch hoch verderblich und erfordern regelmäßige Abschreibungen; Lean vermeidet diese Verschwendungen und dies führt kurzfristig zu „Ertragseinbrüchen“, weil nicht auf Vorrat produziert wird. Diese kalkulatorische Ertragszuwächse fehlen in der Buchhaltung und alarmieren die Finanzmanager.

Lohneinzelkosten: Nach Lean Einsparungen zeigen die Finanzkennzahlen sogar Kostensteigerungen an, weil die reduzierten Lohneinzelkosten gerade wegen der Einsparung mit höheren Zuschlägen versehen werden; das heißt, diese höheren Zuschläge scheinen einen Rückgang der Effizienz anzuzeigen, während sie tatsächlich vorhandene Überkapazitäten in den Gemeinkostenbereichen aufzeigen.

Standardkosten: Durch die zunehmende Flexibilisierung der Produktion entsprechen die Standardkosten immer weniger der Realität. Die Konsequenz ist, dass profitable Aufträge abgelehnt werden, während Verlustangebote akzeptiert werden. Durch Deckungsbeitragsrechnungen werden diese Probleme vermindert, aber bestehen weiter. Hier stellt sich die Frage, welche Kosten wirklich als „variabel“ bzw. vermeidbare Kosten angesehen werden können.

Zu 16 konkrete Aktionen für Kostensenkungen sehen Sie auch hier zum Download „Kosten senken“

Mitarbeiterentwicklung: Die starke Betonung auf variable Kosten bzw. Lohneinzelkosten führt zur Vermeidung von Overhead, womit alles andere gemeint ist; leider auch gerade solche Aktivitäten, die klar messbaren Wert schaffen: Instandhaltung, Lean Training, Coaching, Problemlösung, 5 S, etc. Ein Pfennig gespart ist hier oft ein Vermögen verloren.

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Gegenmaßnahmen mit Lean Accounting

In unseren Begleitungsprojekten ziehen wir die Finanzmanager von Beginn an in die Lean-Initative ein. Damit verstehen sie, warum sich manche Kennzahlen verändern und wie diese Abweichungen letztendlich dem Unternehmenserfolg nutzen.

Bei börsennotierten Unternehmen müssen auch die Investor Relations-Manager ins Team geholt werden, um diese Anpassungen im Jahresabschluss best möglich an die Investoren zu kommunizieren.

Im Finanzwesen müssen natürlich einige Annahmen und Abläufe angepasst werden, um auch das Rechnungswesen zu verschlanken. Wir setzen gemeinsam mit dem Finanzteam sukzessive diese 5 Maßnahmen im Rahmen des Lean Accounting um:

1. Leanes & einfaches Controlling & Finanzreporting, das jeder versteht
2. Controllingprozesse, welche die Lean Transformation unterstützt
3. Klare & zeitgerechte Kommunikation der Information für bessere Entscheidungen
4. Strategieplanung und –Umsetzung aus der Lean Perspektive für top-down Realisierung der Ziele
5. Stärkung der internen Kontrolle und der regulatorischen Konformität

Wie Taiichi Ohno, einer der Väter von Lean Produktion, sagte: „Kosten existieren nicht um berechnet zu werden. Kosten existieren um reduziert zu werden.“

Für Fragen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

In einem Optimierungsprojekt wurden wir herangezogen, um die Verkaufsprozesse zu verbessern. Der Kunde, ein international tätiger Zulieferer zur Bauindustrie, wollte in den verschiedenen Märkten einheitliche Prozesse einführen. Und, er wollte dabei massiv Kosten sparen.

Zurecht, denn in den einzelnen Ländern ergab die Analyse ein Sammelsurium an Abläufen, Rollen und CRM-Systemen. Keiner der Prozesse unterlag einer Führungsdisziplin und so waren sowohl die vermeidbaren Kostenblöcke als auch die Vertriebskennzahlen ernüchternd.

Nur durch ein Neudesign der Vertriebsprozesse war es möglich, einen „Mustervertrieb“ zu schaffen, der als Vorbild für die weiteren Märkte diente. Um dieses verbesserte Design zu entwickeln und zu implementieren war es nötig, die Prozesse und die dahinter liegenden Daten erst einmal zu verstehen. Dafür wurde die Wertstrom-Analyse eingesetzt.

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Wertstrom-Analyse – das lean Tool für die Geschäftsleitung

Bei der Wertstrom-Analyse geht es um die Verbesserung des Ganzen, von der Kundenanfrage bis zum Zahlungseingang. In dieser Hinsicht liefert dieses Tool nicht nur Ergebnisse im Vertrieb, sondern darüber hinaus, ja, über das Unternehmen hinaus, wenn die Supply Chain mit einbezogen wird.

Daher ist die Wertstrom-Analye ein zentrales Werkzeug für das Lean Management, da es mehrere kritische Resultate liefert:

1. Ein getreues Abbild der Realität, wie sie wirklich ist (IST-Wertstrom mit Leistungsdaten)
2. Ein Verständnis über die Zusammenhänge vom Kundenbedarf über die einzelnen Schritte der Betriebsprozesse bis zum Zahungseingang (Durchlaufzeit des Order-to-Cash-Ablaufs)
3. Erkenntnisschub der Workshop-Teilnehmer, wieviel (!) Verschwendung tatsächlich in den Prozessen steckt
4. Erweiterte Perspektive durch die intensive Kommunikation mit anderen Abteilungen (Aha-Erlebnisse)
5. Eine Zielvision, wie das neue Design aussehen soll (SOLL-Wertstrom mit Zielkennzahlen)
6. Ein Aufgabenkatalog zur Umsetzung des Neudesigns und der Verbesserungen
7. Einsatz der Problemlösungstools in der Umsetzung der Aufgaben

Dies sind nur die augenscheinlichen Resultate der Wertstromanalyse, da oft weitere Organisationselemente mit verbessert werden. In unserem Fall waren zusätzlich die Integration der internationalen Dimension der Prozesse, der Einsatz von bewährten IT-Systemen, die Frage der einheitlichen Führung, die Einführung eines Vertriebstakts und die Qualifikation der Mitarbeiter entscheidende Kriterien für den Erfolg.

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Strategische Potenziale in den Informationsprozessen

Gerade in den Prozessen die auf Informationsströme aufbauen (im Gegensatz zur physischen Produktion), sind Wertstrom-Analysen von größter Bedeutung, um zu „sehen“ und zu dokumentieren, was den Prozess ausmacht.

Zu diesen Informationsströmen gehören neben dem Vertrieb insbesonders auch die Produktentwicklung & Innovation, die Einführung neuer Produkte & Services, die Administrationsprozesse, der Einkauf und die Finanzprozesse.

Während in den Herstellungsprozessen oft schon Lean Management praktiziert wird, sind in den meisten Betrieben diese Serviceprozesse bisher verschont geblieben. Wie wir bei unserem Kunden beweisen konnten, waren enorme Einsparungen durch Integration, Standardisierung und Beschleunigung der Vertriebsprozesse möglich.

Daher ist es nur ein Frage der Zeit, dass gerade auch die Informations- und Serviceprozesse lean werden und damit die Produktivität der Unternehmung dramatisch steigern helfen.

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail:  info@lean-works.com

Zu viele Unternehmen, gerade auch mittelgroße Unternehmen, leiden unter strategischer Lähmung. Dies ist in guten Zeiten nicht gerade hilfreich, in der heutigen Zeit der Krise aber fatal.

Strategie-Probleme im Mittelstand sind – wie Untersuchungen zeigen – folgende:

1. Unternehmensstrategien werden zwar als hoch relevant eingeschätzt, bestehen aber nur in den Köpfen der Führung und sind unzureichend schriftlich festgelegt
2. Bestehende Strategien werden nur selten und unvollständig in alle Ebenen des Unternehmens abgeleitet, mit koordinierten Maßnahmen versehen  und mit Verantwortlichkeit zur Umsetzung zugeordnet
3. Bei der Erstellung der Strategie und der Ableitung der Maßnahmen werden zu wenig unternehmensinterne und -externe Faktoren berücksichtigt, vor allem harte Fakten und vor-Ort Wissen werden nicht aktiv gesucht
4. Durch diese löchrige Daten- und Maßnahmendokumentation wird der Ablauf des Strategieprozesses  verzögert und führt zu ungenauer, manchmal falscher Umsetzung der vagen Maßnahmen

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Ohne glasklaren Plan kein Erfolg

Ohne klare Richtung führt diese strategische Lähmung zum Disaster, da jetzt nicht nur eine, sondern mehrere Zukunftsszenarien möglich und wahrscheinlich sind. Ohne klare Fundierung geht die Orientierung rasch verloren:

• Wie soll in einer turbulenten Marktsituation die Mitarbeiterin auf den Preisdruck der Kunden reagieren?
• Welche Entwicklungen sollen vorgezogen, welche eingestampft werden?
• Wie können notwendige Investitionen finanziert werden? Sind sie wirklich notwendig?
• Welche Marketingkampagne wollen wir uns leisten?
• Können wir Mitarbeiter halten? Müssen wir gar welche kündigen?
• Wie reagieren ohne detaillierten Plan?

Diese und ähnliche Fragen können nicht immer neu entschieden werden. Dazu braucht es eine Grundlage: den strategischen Plan, der mit verschiedenen Szenarien auf die Entwicklung der Konjunktur reagieren muss.

Zumindest je ein negatives, ein optimistisches und eine katastrophales Szenario sollten durchgedacht u. „durchgespielt“ werden. Dadurch bleibt die Handlungsfähigkeit der Organisation gewahrt.

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Policy Deployment – Strategie von oben und von unten

Lean Management bietet mit dem Policy Deployment ein einfaches und bewährtes Tool zur raschen und umfassenden Entwicklung und – noch wichtiger – zur gemeinsamen Umsetzung einer pragmatischen Strategie.

Dieses Tool des Policy Deployment hat sich bei unseren Strategieworkshops gerade auch wegen seiner einfachen Anwendung bewährt. Es nutzt den Plan-Do-Check-Act (PDCA) – Zyklus, um

1. motivierende Ziele zu entwickeln (Plan)
2. konkrete Maßnahmen zuzuordnen (Do)
3. messbare  Meilensteine zu definieren (Check) und
4. die täglichen Aufgaben an der Strategie auszurichten (Act).

Die Disziplin dieses Strategie-Zyklus unterstützt die Organisation und stellt dadurch die Umsetzung sicher. Wie in den oben zitierten Untersuchungen erwiesen, müssen sich Strategien auf das überlegte Einbringen von überprüften Fakten und Daten stützen, die vor Ort – am Markt bzw. im Betrieb – erhoben wurden.

Dazu ist vor allem auch die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter u. insbesondere der Manager für die nachfolgende Umsetzung entscheidend. Dies führt dazu, dass realistische Maßnahmen entwickelt werden, die von den Managern entwickelt wurden, die diese Maßnahmen dann auch verantwortlich umsetzen.

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Vorteile des Strategie-Zyklus

Durch den Einsatz des Policy Deployments werden folgende Vorteile erzielt:

• Fokus auf gemeinsame, auf Fakten basierte Ziele
• Zwei-seitige Kommunikation der Ziele zu und von allen Managern u. betroffenen Mitarbeitern
• Einbindung aller Manager in der Planung, um diese Ziele zu erreichen
• Verantwortlichkeite der Beteiligten in der Erreichung ihres Teils des Plans.

Durch diesen Strategieprozess, der auf 4 einfachen Schritten aufbaut, werden rasch effektive Maßnahmen entwickelt und vor allem auch umgesetzt. Denn erst die Umsetzung macht eine Strategie wirksam.

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail:  info@lean-works.com

In vielen Unternehmen sind eine Reihe von Lean/SixSigma-Projekten gestartet worden. Trotz anfänglicher Begeisterung versandeten viele der Initiativen oder wurden unter ferner liefen (im hinteren Eck bei den QS-Typen) abgehakt.

Für die Geschäftsführung macht es eine gute Presseaussendung, wenn Lean Management, Six Sigma und TPM – am besten alle drei in einem Quartal – eingeführt werden. Es zeigt auch ein überraschendes Maß an Fehlinformation und einen teuren Mangel an Verständnis über diese erfolgs-entscheidende Geschäftsstrategie auf.

Daher finden Sie hier Antworten auf 5 strategische Lean – Fragen, die Top-Managern unter den Nägeln brennen:

Warum Lean-Management bei 95% der Firmen nicht auf Touren kommt
Weil Lean nicht als Geschäftsstrategie verstanden wird, sondern als ein weiteres Werkzeug für Verbesserung eingesetzt wird. Damit können taktische Ergebnisse erzielt werden, aber es wird das Unternehmen nicht dramatisch verbessern. Als Analogie: Lean ist kein neues Fitnessgerät, sondern eine Veränderung des Lifestyles; das mag unbequem sein, wirkt aber lebensverlängernd.

Warum eine Lean-Einführung durchschlagende Wettbewerbsvorteile liefern muss
Weil Lean nicht kleine Verbesserungen hie und dort bietet, sondern als Ziel nur eine dramatische Transformation des Kundenwerts haben kann. Alle vorläufigen Ergebnisse ohne den endgültigen Erfolg beim Kunden sind daher die allergrößte Verschwendung. Der Zweck des Lean besteht ja im Erfolg aller Beteiligten; wer sich mit weniger zufrieden gibt, macht nicht Lean.

Warum die meisten Lean Maßnahmen & Trainings bloß Verschwendung sind
Weil Lean kein „Stoff“ ist, der durch ein Examen abgeprüft werden kann. Lean basiert auf der Bereitschaft, ständig die eigenen Prozesse zu hinterfragen, aus Fehlern zu lernen und sich auf neue Lösungen mit dem Team einzulassen. Lean heißt „Lernen in der Praxis“, daher findet Lernen in der lernenden Organisation statt, oder gar nicht. „Versuchen Sie Ihr Bestes, jeden Tag ein wenig besser!“

Warum Lean nicht ohne Wandel der Kultur gelingen kann
Die für Lean typische Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter entstehen aus ihrem persönlichen Streben nach Perfektion. Diese Kultur der ständigen Verbesserung setzt enorme Kräfte frei. Es gibt kein Lean, wo die Kultur nicht systematisch diese Einstellung fordert und fördert. Daher müssen die Kultur und die Werte dieses Streben nach Verbesserung durchgängig widerspiegeln und tragen.

Warum Veränderung immer mit einem selbst beginnt
Lean scheint einfach, zu einfach, denn Veränderung ist schwierig. Daher besteht die Herausforderung für die Führung darin, die als richtig erkannten Weichenstellungen diszipliniert, täglich und vor allem – bei sich als Vorbild – einzufordern. Eine Führung, die sich definitiv für Lean entscheidet, macht Lean für immer und nicht nur, wenn die Sonne scheint; und, am besten man startet gleich bei sich selbst.

Warten Sie nicht mehr auf Ihren Mitbewerber und beginnen Sie gleich heute mit „Definitiv Lean.“ Also:  „Versuchen Sie Ihr Bestes, jeden Tag ein wenig besser!“

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In einem Gespräch über die erreichte Leistung merkte der Manager an: „Wenn die Mitarbeiter nur das täten, was sie eigentlich wüssten…..“ Tatsächlich sind die meisten Probleme nicht neu, überraschend oder einzigartig.

Der größte Teil der möglichen Verbesserungen wäre schon bekannt, wird aber nicht umgesetzt. Was sind die Grundursachen (root causes) für diese Umsetzungslücke?

Die unzureichende Umsetzung vor Ort liegt vor allem in der mangelhaften Ausführung der Aufgabe. „Der richtige Prozess liefert die richtigen Resultate,“ lautet das Credo des Lean Managements.

Hier setzt das Job Instruktions-Training (JIsT) an. Allerdings, in der Praxis finden wir nicht selten diese mangelhafte Trainingsansätze am Arbeitsplatz.

Trainingspraxis mit hohen Folgekosten

Job Instruktions-Training (JIsT) ersetzt übliche Schulungsmethoden von zweifelhaftem Wert, wie diese:

• „Sink oder schwimm“ Manche lernen´s, andere nicht, wer weiß warum?
• „… wird´s schon lernen“ Schlechte Leistung wird zum Standard.
• „Mikrowelle“ „Tu das, dann das, dann das. Noch Fragen?“
• „Erwischt“ Mitarbeiter wird bei Fehlern ertappt und „abgekanzelt“
• „Such den besten Mitarbeiter und folge ihm.“ Der hat oft keine Zeit oder ist ein miserabler Trainer.

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Nutzen des Job Instruktions-Training am Arbeitsplatz

Die Logik ist zwingend: Je mehr Aufgaben korrekt, fehlerfrei und effizient ausgeführt werden, desto bessere Resultate werden produziert. Methodisches Training on the Job liefert diese Vorteile:

• Steigende Produktivität
• Verbesserte Qualität
• Weniger “Schrott” und Nacharbeit
• Verminderte Kundendefekte und -probleme
• Reduzierte Trainingszeit
• Geringere Unfälle / Ausfälle
• Bessere Job-Zufriedenheit
• Steigende Kundenzufriedenheit
• Höhere Gewinne

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Elemente des Job Instruktions-Training (JIsT)

Das Job Instruktions-Training basiert auf dem bewährten „Training Within Industry“-Ansatz. Seit mehr als 50 Jahren verwendet Toyota das „Training Within Industry (TWI)“ erfolgreich am Arbeitsplatz. Es stammt ursprünglich aus Amerika und wurde von Toyota re-importiert. Beinahe unverändert dient dieses Vorgehen als die Haupttrainingsmethode weltweit.

Der 4-Schritt Lernprozess des JIsT

Mit der bewährten 4-Schritt Methode identifiziert, trainiert und überprüft der Jobtrainer, meist der Teamleiter oder Meister, die kritischen Trainingsinhalte für die Mitarbeiter. Hier ist das Beispiel der Job Instruktion aufgeführt:

Schritt 1:
Vorbereitung – der Lernende wird motiviert und in eine Lernhaltung versetzt
Schritt 2:
Präsentation – der Trainer zeigt die Aufgabe in mehreren Durchgängen den Lernenden
Schritt 3:
Anwendung – der Lernende übt die Aufgabe und lernt durch selbst Tun
Schritt 4:
Testen – prüfen der Fähigkeit des Lernenden, ob er die Aufgabe alleine korrekt ausüben kann

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Neben der Job Instruktion werden 3 weitere einfache und praktische Werkzeuge vermittelt.

Job Methoden: unterrichtet die Teamleiter darin, wie man einen Job methodisch analysiert und jedes Detail hinterfragt, um die Notwendigkeit, den Ablauf und die Verantwortung für die Aufgabe zu bestimmen. Das Ziel besteht in der Optimierung der Aufgabe und der  vorhandenen Einsatzfaktoren Mann/Frau, Maschine (Computer), Material, Money (Budget) und Methode. Für ein Beispiel des Werkzeugs für Arbeitsanalysen siehe JIsT-Arbeitsanalyse

Job Relations: unterrichtet die Teamleiter darin, wie man positive Mitarbeiterbeziehungen aufbaut, Kooperation und Motivation stärkt und Konflikte effektiv löst.

Führung & Strategie: hier werden Manager unterrichtet, wie man Trainingsziele, eine effektive Trainingsstruktur und einfache, visuelle Trainingspläne erstellt. Eine regelmäßige Überprüfung liefert Feedback über die erreichten Entwicklungsergebnise.

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Ablauf und Nutzen der JIsT-Ausbildung am Arbeitsplatz

Mit diesen Schritten und Nutzen können auch Sie von JIsT am Arbeitsplatz profitieren.

• Aufstellen eines einfachen Trainingsplan für die Mitarbeiter siehe JIsT-Trainingsplan
• Analyse der Tätigkeit mit Hilfe der Arbeitsanalyse-Tabelle siehe JIsT-Arbeitsanalyse
• Die JIsT-Methode mit vier Schritten ist einfach, leicht zu merken und zu implementieren
• 10 Lernstunden werden am besten in fünf 2-stündigen Sitzungen ohne Unterbrechung durchgeführt
• Kleine Gruppen von 10 Mitarbeiter oder weniger üben die neue Arbeit mit Unterstützung durch den Trainer – “Lerning by doing”
• Durch die kompakte Terminplanung von 5 aufeinander folgenden Sitzungen wird das Thema frisch gehalten und die Leute sind nur kurz von ihren Jobs weg
• Der Ablauf folgt den 4 Schritten und setzt einen Standard für alle Mitarbeiter
• Manager stellen damit sicher, dass  die richtigen Prozesse standardisiert und befolgt wird
• Durch die Zusammenarbeit im Team wird die Motivation der Mitarbeiter gefördert
• Höhere Produktivität und Wettbewerbsvorteil werden durch die ständige Verbesserung der Aufgaben erzielt

Durch die systematische Verbesserung der Arbeitsausführung können sofort dramatische Kosteneinsparungen realisiert werden. Der größte Nutzen entsteht allerdings durch die Beteiligung der Mitarbeiter und deren ständigen Verbesserung einer jeden Tätigkeit.

Hier finden Sie ein PDF als Download über JIsT-Training am Arbeitsplatz für zusätzliche Details und Tools: Lean-Works_On-the-job-Training

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie mich.  eMail: asattlberger@lean-works.com

Trotz der schwierigen Marktsituation bestehen im Verkauf und Marketing weiterhin grosse Ertragspotenziale. „Kreatives“ Chaos und Verschwendung sind weiterhin die Markenzeichen allzu vieler Vertriebs- und Marketingabteilungen.

Gerade jetzt ist es an der Zeit, diese kunden-nahen Prozesse zu optimieren, dabei drastisch Kosten zu sparen und Opportunititätskosten durch verlorene Umsätze zu minimieren.

Massive Herausforderungen und Probleme in Vertrieb & Marketing

Einige Beispiele für den eklatanten Mangel an Produktivität sind:
_ 30-50 % der Gesamtkosten werden direkt & indirekt durch den Absatz verursacht
_ Verkäufer verbringen nur 11% ihrer Arbeitszeit beim Kunden
_ 49% der Arbeitszeit werden für Administration und „Trouble shooting“ verbraten
_ Einzelkämpfer mit hohen Provisionen statt integrierte Kundenbetreuung (CRM)
_ nur ¼ erstellen systematisch Kunden-Potenzialanalysen
_  unnötige Routinebesuche statt moderne Call Center und online Optionen
_ aktiver „Kundenabwehrdienst“ wegen mangelnder Kundenorientierung
_ Marketing-Controlling ist bei weniger als 10% der Firmen angekommen

Die Konsequenz sind enorme Verschwendungen an Kosten und verlorenen Umsätzen. Dabei wäre es unfair, die einzelnen Mitarbeiter in Verkauf und Marketing als Sündenbock zu identifizieren.

Die meisten versuchen ihr Bestes, können aber wegen struktureller Defizite ihre Höchstleistung nicht realisieren. Gerade heute sind die Mitarbeiter im Vertrieb und Marketing im höchsten Maße von den Betriebsprozessen abhängig.

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Gründe warum bis zu 80% der Verkäufer-Tätigkeiten ins Leere gehen

Folgende Faktoren wurden in einer Vielzahl von Projekten als Ursachen für mangelnde Effektivität identifiziert:

• Fehlen eines übergreifenden und kundenfreundlichen Vertriebsprozesses
• Der spezifische Kunden-Kaufprozess wurde nicht verstanden und verfolgt
• Dauer des durchschnittlichen Vertriebszyklus ist zu lang
• Vielzahl an Fehler, Mängel und Beschwerden in den Kundenprozessen
• Mangelnde aktuelle Informationen über Verkaufsaktivitäten
• Unklare Prioritäten bei den Aktivitäten und Kundenkontakten
• Mangelnde Kenntnisse, Fähigkeiten und Weiterbildung der Verkäufer
• Fehlendes Coaching und Wiederholung der immer gleichen Verkaufsfehler

Diese Probleme haben sich trotz verschiedener Lösungsversuche als sehr resistent erwiesen. Weder ausgeklügelte Anreizsysteme noch IT-Lösungen wie Customer Relationship Management haben diese Verschwendungen beseitigt.

Die Lösung kann nicht durch eine „Wunderwaffe“ oder die neueste Strategie herbeigezaubert werden. Allein die methodische Verbesserung der einzelnen Tätigkeiten in Vertrieb und Marketing zeigt die Probleme auf und ermöglicht, nachhaltige Lösungen zu schaffen.

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Optimierung in Vertrieb und Marketing ein Gebot der Stunde

In vielen Betrieben werden bereits die Produktions- und Dienstleistungsprozesse optimiert. Daher finden sich jetzt die größten Potenziale in Sales und Marketing.

Aber, da diese Bereiche grundsätzlich als „kreativ“ gelten, wurden deren Tätigkeiten wenig überprüft oder gar einer systematischen Verbesserung unterzogen. Diese Einstellung hat sich jetzt geändert.

Denn nun greifen auch die für Verkauf und Marketing verantwortlichen Führungskräfte durch. Sie setzen klare Verbesserungsziele und bestehen auf höhere Produktivität in allen kundenbezogenen Prozessen.

Durch die Optimierung der entsprechenden Absatzprozesse mit Lean Selling erschließt sich dieses enorme Potenzial für höhere Erträge. Weiters können durch die Steigerung des Kundenwerts zusätzliche profitable Umsätze erwirtschaftet werden.

Die Ergebnisse lassen sich sehen: Es wurden bis zu 30% des Ertrags allein durch diese Aktivitäten der konsequenten Absatzoptimierung erzielt.

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Mit Lean Selling mehr Kundenwert bei geringeren Kosten schaffen

Der Start beginnt mit einem Lean Selling Workshop, der folgende Fragen beantwortet:

1. Welche Prozessschritte im Verkauf produzieren messbaren Nutzen für unsere Kunden? Welche nicht?
2. Wo liegen die wichtigsten Engpässe für den Kundenerfolg?
3. Wie können wir den Prozess-Fluss optimieren?
4. Wie unterstützen wir die Verkäufer, das Kundenservice & die Kunden?
5. Was wollen wir für die Motivation, das Engagement und die Weiterbildung der Mitarbeiter tun?
6. Wie setzen wir Problemlösung und Verbesserungstools im Alltag ein?
7. Wie organisieren wir die Projekt-Umsetzung und das Change Management?

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Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail:  info@lean-works.com

Kostensenkung gehört zur Pflicht des Managers zu allen Zeiten. In schwierigen Situationen ist diese Aufgabe umso dringlicher. Allerdings, einmalige Kostensenkungs-Programme reichen heutzutage nicht aus.

Denn, nachhaltige Kostenreduktionen erfordern die ständige Verbesserung aller Prozesse, Methoden, Mitarbeiter und Resultate. Wer die Kosten nachhaltig senkt und Verschwendung reduziert, steigert damit auch die Erfolgspotenziale. Schließlich erhöhen bessere Qualität, raschere Lieferzeit und niedrigere Preise die Nachfrage und den Erfolg.

Hier setzen die 16 Aktionen zur nachhaltigen Kostensenkung der Lean Experts Group an.  Damit Sie rasch zum Ziel kommen:

Mehr Ertrag durch weniger Kosten.
Plus: Mehr Ertragskraft durch weniger Verschwendung.

Die 16 Aktionen zur Kostensenkung fassen 172 spezifischen Maßnahmen aus dem Finanz- und aus dem Prozessbereich zusammen. Eine Übersicht der Aktionen finden Sie hier:

Primär Finanz-Maßnahmen

• Cash Flow stabilisieren
• Kapitalbedarf senken
• Kapitalkosten reduzieren
• Forderungen & Verbindlichkeiten ordnen
• Risiken aktiv managen
• Budgetierung & Controlling verbessern
• Steuern optimieren

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Primär Prozess-Maßnahmen

• Deckungsbeiträge verbessern
• Bestände reduzieren
• Herstellkosten optimieren
• Einkauf rationalisieren
• Break-Even Betriebsgröße anpassen
• Durchlaufzeit beschleunigen
• Lohnkosten optimieren
• Verschwendungen eliminieren
• Wertschöpfung steigern

Sie können sich die gesamten Kostensparungs-Maßnahmen herunter laden unter 16 Aktionen zur Kostensenkung.

Für Fragen zu den 16 Aktionen zur Kostensenkung und den 172 Maßnahmen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

In der Krise schlittern viele Unternehmen in bedrohliche Situationen. Das gehört auch zum Lebenszyklus von  erfolgreichen Unternehmen dazu. Was aber wird von den Verantwortlichen unternommen, um die Krie zu überwinden? Was tun, wenn Unternehmen in Not?

Hier sehen wir zu häufig ein betrübliches Bild. Es wird oft zu wenig, zu spät und auch falsch agiert. Wie zum Beispiel:

• Abwarten auf den Aufschwung (und ernste Liquiditätsprobleme)
• Verspätete, halbherzige und zu langsame Maßnahmen
• Zuwenig Daten und Fakten als Basis für Entscheidungen
• Einzelaktionen ohne ganzheitliches Konzept
• Ungelöste Konflikte zwischen Stakeholdern (Eigentümer, Mitarbeiter, Banken, Gläubiger)

Schlussendlich, und hoffentlich nicht zu spät, müssen die Entscheider Farbe bekennen und die 3 große G: Geld, Geschäft und Glaubwürdigkeit (Commitment) anpacken.

Geld: Finanzmanagement

Ziel: Sicherstellung der Liquidität, der Kapitalstruktur und der Finanzierung

• Liquiditätssicherung
• Bilanzsanierung
• Fortbestehensprognose
• Risikomanagement
• Controlling
• Finanzplanung

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Geschäft: Business Planung und Umsetzung

Ziel: Fakt-basierte Erstellung und pragmatische Umsetzung eines funktionierenden Business Modells

• Branchenumfeld
• Strategie & Positionierung
• Marketing & Vertrieb
• Prozessverbesserung
• Mitarbeiterführung

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Glaubwürdigkeit: Change Management

Ziel: Glaubwürdige und tragfähige Vereinbarung mit den Stakeholdern

• Management & Stakeholder
• Investoren & Gläubiger
• Verträge, Gesetze & Interessen
• Verhandlungsstärke
• Unterschriften!

Reorganisationen, wenn rechtzeitig gestartet, scheitern oft am falschen Timing der vielen Rädchen. Lean Experts nutzt die Erfahrung vieler Reorganisations-Projekte, dass nur das balancierte Zusammenspiel von Geld, Geschäft und Glaubhaftigkeit zum letztendlichen Gewinn führt.

Für eine Übersicht finden Sie hier einen Download: Turnaround – Lean Experts Group

Dieser einfache Zusammenhang zwischen dem Kundennutzen und dem Unternehmensertrag klingt einleuchtend. Genauso, wie man durch weniger essen schlank wird. Leider ist die Umsetzung so schwer.

Hier setzt Lean Management als Geschäftsstrategie an. Lean stellt sicher, dass dieser Zusammenhang in den Tiefen der Prozesse diszipliniert umgesetzt wird. Nicht nur, wenn Zeit ist, sondern jeden Tag. Auch nicht für besondere Prozesse, sondern durchgängig. Nicht nur mit SixSigma Methoden, aber auch mit selbstständigem Nachdenken.

Hier wird klar, dass Lean nicht ein weiteres Tool der Verbesserung ist, sondern eine Denkhaltung und eine Disziplin – „A way of thinking and doing.“  Hier dürfen die Werkzeuge nicht mit dem Grundgedanken verwechselt werden. Das Ziel ist nicht die Verbesserung allein, sie muss auch konkreten Nutzen schaffen.

Lean Management ist die Geschäftsstrategie, die mehr Ertrag durch mehr Nutzen liefert. Es folgt diesen einfachen (aber nicht leichten) Schritten:

1. Nutzen definieren – Wertschöpfung präzise festlegen:
Wofür sind die Kunden wirklich bereit, ihr Geld auszugeben.
Nicht: Welche „coolen“ Ideen haben die Entwickler oder die Marketingabteilung ausgeheckt.

2. Wertstrom analysieren – was schafft denn nun den Wert im Alltag:
Alle absolut notwendigen Tätigkeiten, um Nutzen zu schaffen werden identifiziert. Alle anderen nicht-wertschöpfenden Aktivitäten werden als Verschwendung erkannt und beseitigt. Damit werden Kosten und Durchlaufzeit minimiert und der Kundennutzen maximiert.
Nicht: Eine Reihe von Kaizen-Workshops ohne Bezug zum Kunden, die punktuelle Prozesse sub-optimieren.

3. Bedarfsorientierten Wertfluss umsetzen – Nur tun, was und wenn Kunde ordert:
In einem kontinuierlichen Fluss werden vom Kundenorder bis zum Zahlungseingang interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen eng geführt. Alle Aufgaben werden nach dem Pull-Prinzip nur bei Bedarf, aber dann sofort und rasch ausgeführt.
Nicht: Produktionsabläufe werden reduziert, während die Bestände zunehmen.

4. Entwicklung der Mitarbeiter und Lieferanten – gemeinsam immer besser werden:
Durch systematisches Problemlösen und Training-on-the-Job werden die Mitarbeiter und Partner immer besser in der Umsetzung der Disziplin der bedarfsorientierten Flussfertigung / Dienstleistung.
Nicht: Teure Trainings für einzelne Qualitätsleute, die dann „g´scheitwisserisch“ von oben neue Vorgaben an die Mitarbeiter ablassen.

5. Streben nach Perfektion – das Ideal aus Kundensicht:
Kontinuierliche Verbesserung endet nie. Die Welt ändert sich ständig. Also, es gibt genug zu tun.
Nicht: Morgen kann ich auch noch weniger essen und schlank werden, heute schmeckt´s mir einfach zu gut..

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Mit 1. Juni hat General Motors Insolvenz angemeldet. Überrascht hat das niemanden mehr. Viele Jahre der  mangelnden Kundenorientierung, überhöhter Kosten und lausiger Qualität haben zu dieser traurigen Konsequenz geführt.

Allerdings ist dieses Ereignis trotz der Vorhersehbarkeit ein Markstein in der Geschichte des Managements. War es doch GM mit Alfred Sloan und der Eigentümer Pierre DuPont mit dem berühmten Du-Pont-Kennzahlsystem, die modernes Management geprägt haben und speziell für das Finanzmanagment weiterhin beeinflussen.

Auch Peter Drucker hat mit seinem Report über das GM Verwaltungssystem das Management als Disziplin geschaffen. Und nun das. Was ist schief gelaufen?

Hier gibt es viele Meinungen. Was ist die einfache Antwort? General Motors konnte seine Kunden nicht mehr zum Kauf seiner Produkte bewegen, weil sie schlecht designt, mangelhaft gefertigt und überpreist angeboten wurden.

Der Marktanteil von über 50% noch in den 70-ern ist auf 19% gefallen. Die Profite waren noch miserabler. Überall bei GM war „Verschwendung“ zu lesen, in der CEO-Suite, in der Verwaltung, in der Produktion, bei den Händlern und natürlich auch im Marketing und Sales.

Markterfolg aber kommt von der disziplinierten Umsetzung wertschöpfender Tätigkeiten. Verschwendung muss beseitigt, Probleme gelöst und Kundenanforderungen realisiert werden. Kunden kaufen, wenn sie ein gutes Angebot bekommen, das konnte ihnen GM immer weniger bieten.

Leider haben die Manager von General Motors eine Kultur und Praxis der Verschwendung gepflegt. Mehr Status wurde denen zuteil, die im Büro sitzen. Die wirkliche Wertschöpfung findet aber nicht im Büro, sondern in der Fabrik und bei den Kunden statt.

Aber, je weniger Verschwendung, desto mehr Wert kann den Kunden geboten werden. General Motors war nicht Lean und hat den Preis dafür bezahlt.

Zukunftssicher sind wohl nur jene Firmen, die ständig an der Verbesserung der Wertschöpfung arbeiten, die tatsächlich Lean sind. Wer kann das von seiner Organisation behaupten?

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Ein Kernprinzip des Lean besteht im Respekt für alle Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden. Wie zeigt sich dieser Respekt im Falle von schweren wirtschaftlichen Verwerfungen, die Kündigungen notwendig machen?

Dies ist sicher eine der schwierigsten Tests für das Lean Management. Wie aber Beispiele zeigen, kann diese Aufgabe mit Fairness und Menschlichkeit umgesetzt werden. So etwa bei Worthington Cylinders, wo Kündigungen aufgrund des dramatischen Auftragsschwunds unumgänglich wurden – hier und hier.

Was sind nun die Anforderungen für Kündigungen die mit Respekt durchgeführt werden:

1. Überlebensfrage: Nicht um der Gewinnsteigerung willen, sondern weil das Überleben am Spiel steht, werden Jobs gestrichen. Niemandem ist geholfen wenn die Firma untergeht, weil zu spät gehandelt wurde. Aber es dürfen auch nicht kurzfristige Vorteile auf Kosten der Mitarbeiter lukriert werden.
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2. Ehrlichkeit und Offenheit: Manche Führungskräfte verstecken sich hinter PR-Platitüden und Bilanzaussendungen, um Kürzungen zu rechtfertigen. Meist zu wenig und zu spät. Nur ein proaktiver, ehrlicher, offener und direkter Dialog mit allen Betroffenen zeigt den Respekt vor den Einzelnen und deren Sorgen.
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3. Faire Kriterien: Wer nun tatsächlich den Hut nehmen muss ist eine heikle Fragen. Freundschaften, Familien und Firmenpolitik sind in allen Betrieben Einflussfaktoren. Dies sind jedoch keine faire Kriterien für die Auswahl. Die Regeln müssen für den jeweiligen Betrieb relevant sein und ganz klar bis ins kleinste Detail ausgearbeitet werden, damit jeder Verdacht von „Schiebung“ vermieden wird.
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4. Beteiligung in der Umsetzung: Viel zu häufig wird die Anwendung der Kriterien anonymen Experten überlassen, die weder die Mitarbeiter noch deren Eignung kennen. Fairness erfordert eine 360° Informationssammlung über die jeweilige Erfüllung der Kriterien. Nur so wird die Beteiligung ernst genommen und subjektiver Willkür (bzw. deren Anschein) ein Riegel vorgeschoben. Und so kann das Ergebnis der Entscheidung – wenn auch schmerzlich – von allen akzeptiert werden.

Diesen Prozess von Kündigungen fair für alle Betroffenen durchzuführen, sowohl für die die bleiben, als auch für jene die gehen müssen, scheint zwar einfach, ist aber nicht leicht. Neben dem erforderlichen Mut gehört auch eine funktionierende Methode und menschliches Feingefühl dazu.

Gerade die „Überlebenden“ beobachten ganz genau, wie mit ihnen und den Gekündigten umgegangen wurde. Wie Worthington Cylinders zeigte, kann dies erfolgreich mit Respekt durchgeführt werden. Dies beweist auch deren 2. Platz im „Bester Arbeitgeber 2009“ Ranking, trotz der Kündigungswelle! (Event News von Great Place to Work ®).

Wie bei Lean Management als Prinzip verankert, liefert der richtige Prozess die richtigen Resultate, auch in solchen Situationen.

Verantwortliche Führung wird eben nicht nur nach kurzfristigen Resultaten gemessen. Aber der langfristige Erfolg einer Unternehmung entscheidet sich gerade in solchen schwierigen Herausforderungen.

Richtig gemacht, schmiedet ein solches Erlebnis die Mitarbeiter zusammen, um die Zukunft erfolgreich zu meistern – und die verlorenen Arbeitsplätze wieder neu zu schaffen.

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Unternehmen wollen Kosten senken. Laut einer Befragung der Marktforschungsfirma Aberdeen Group sind  Firmen stark motiviert Lean Management einzuführen, weil sie Kosten und Durchlaufzeiten senken wollen.

Top Gründe um Lean einzuführen:

Die wichtigsten Gründe der Unternehmen Lean Management einzuführen sind
1.    Notwendigkeit die Betriebskosten zu senken
2.    Erfordernis für kürzere Durchlaufzeiten
3.    Komplexität der betrieblichen Prozesse
4.    Globalisierung begegnen
5.    Erfordernis für höhere Qualität

Was machen die besten Lean Firmen anders?

Zusätzlich berichtet Aberdeen, dass top Unternehmen Lean Management mit besseren Ergebnissen einführen. Die besten Firmen differenzieren sich durch folgendes Vorgehen:

• Best-in-Class Unternehmen nutzen häufiger externe Lean Beratungsexperten
• In top Unternehmen haben Geschäftsführer mehr als doppelt so häufig persönlich Lean Expertise erworben
• Führende Unternehmen erweitern 3-mal häufiger ihre Lean Initiative hin zu ihren Supply Chain Partnern

Zwei zusätzliche Verhaltensweisen zeichnen erfolgreiche Lean Firmen aus:

• Klares Commitment der Top Geschäftsführung für Lean Management
• Pragmatisches Tun vor langwierigen Analysen

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Diese Resultate zeigen auf, dass Lean Management trotz, oder gerade wegen, seiner Einfachheit eine kompetente und überzeugte Führung erfordert. Wie man sagt: Lean ist einfach, aber nicht leicht…..

Täglich stürzen neue negative Schlagzeilen über die Wirtschaft auf uns ein. Tatsächlich sehen wir uns einer Wirtschaftskrise von historischem Ausmaß gegenüber. Welche Antworten können Unternehmer, Manager und Führungskräfte im Sinne des Lean Management hier geben?

Der Realität ins Auge sehen
Führung muss sich gerade in schwierigen Situationen bewähren. Daher sind die Manager gerade jetzt gefordert, die Weichen in die richtige Richtung zu stellen. Das heißt zunächst, die Realität nüchtern und – ohne Übertreibung – auf Basis der Fakten zu analysieren. Im Lean heißt das also, der Manager stellt sich dem Gemba (der reale Ort) und versteckt sich nicht hinter Zahlen oder Bilanzen.

Methodische Problemlösung
Bei Auftragsrückgängen müssen die Marktstrategien, die Wettbewerbsfähigkeit und die Kernkompetenzen überprüft werden. Darauf aufbauend müssen die erforderlichen Konsequenzen formuliert und realisiert werden.

Dies sind keine leichten, aber notwendige Entscheidungen, die mit den entsprechenden Werkzeugen sorgfältig analyisiert und vorbereitet werden müssen.  Gerade hier sind oft reflexhafte Reaktionen zu beobachten, wo die Unternehmen einer ganzen Branche wie unter Schock in die gleiche (unreflektierte) Richtung rennen.

Neue Wege beschreiten
Bei weg-brechenden Kundensegmenten muss scharf nachgedacht werden, ob und wie der Bedarf anderweitig gefunden werden kann (Stichwort: Internationalisierung, Wettbewerbsstrategien, Innovation, Down-Scaling). Denn in Umbruchzeiten werden die Marktanteile neu verteilt. Jene, die zu lange warten, werden als Verlierer hinter denen aus der Krise kommen, die jetzt agieren. Gewinner sind jene, die an diese Zeiten angepaßte Produkte und Lösungen anbieten.

Respekt vor Mitarbeitern
Wenn neue Märkte oder Kunden nicht zeitgerecht akquiriert werden, dann muss überlegt werden, ob und wie Kapazitäten reduziert werden (Stichwort: Downsizing).  Dies ist immer eine schmerzhafte Aufgabe, die manchmal für das Überleben der Organisation notwendig ist. Diese Aufgabe mit Respekt abzuarbeiten erfordert die Menschlichkeit aller Beteiligten.

Zeit für Mitarbeiterentwicklung
Gerade in Zeiten von weniger Stress kann die verfügbare Zeit für die Weiterentwicklung der Führungskräfte und Mitarbeiter genutzt werden. Neben formalen Lean Trainings und offiziellen Lean-Projekten, die ein Learning-by-Doing darstellen, können Literatur und Websites (Lean Principles als Startpunkt)  für die Fortbildung genutzt werden.

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Verschwendung jetzt eliminieren
Gerade wenn es hart wird, müssen alle Möglichkeiten ausgeschöpft werden, um Kosten zu sparen. Nicht nur müssen die 7 Verschwendungsarten hinterfragt werden. Oft tragen gerade die Vielzahl einfacher Verbesserungen, die ohne großen Casheinsatz erreicht werden,  zum raschen Erfolg bei (5S).

Lernen durch Tun
Diese Anregungen können als Startpunkt für konkrete Maßnahmen zur Realisierung von Lean in „schlanken Zeiten“ dienen. Das Entscheidende besteht darin, mit Mut und Zuversicht konkrete Aktionen zu setzen und daraus rasch den besten Weg zu finden (Das Streben nach Perfektion).

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“Lean Management” als Methode in der Beratung hat viel Aufmerksamkeit durch Lean Manufacturing und Lean Production auf sich gezogen. Aber welche Erfahrung gibt es mit Lean Methoden im Verkauf und Marketing?

Tatsächlich machen die Marketing- und Vertriebskosten oft 40-60% vom Endpreis aus. Hier sind große Potentiale zur Steigerung von Ertrag und Kundenzufriedenheit verborgen.

Lean Selling steigert den relevanten Wert für die Kunden im Verkauf und Absatz. Dazu werden fünf Prinzipien methodisch verfolgt und umgesetzt.

1. Welchen Nutzen wollen unsere Kunden von uns kaufen?

Der erste Schritt für Lean Selling besteht darin, genau zu definieren, was der Kunde als Nutzen betrachtet. Dies gilt sowohl für die Endkunden, als auch für die internen Kunden, wie die Produktion oder der Versand.

Auf die Wertfrage antworten viele Manager mit einer Aufzählung der Produkte oder deren Vorteile. Produkte können Nutzen erzeugen, aber sie sind nur Mittel für die Erreichung von Kundenzufriedenheit. Erst eine exakte Beschreibung aller werthaltigen Attribute aus der Sicht des Kunden – nicht der Manager oder Ingenieure – liefert eine klare Antwort.

Im Lean Selling bedeutet “Wert liefern” zum Beispiel, daß die Kunden das Verkaufsgespräch als nützlich erleben, der persönliche Vorteil klar kommuniziert wird, die Bestellung einfach abläuft und die richtigen Produkte und Dienstleistungen lieferbereit in der richtigen Version verfügbar sind.

2. Welcher Prozess produziert messbaren Wert für die Kunden?

In der Praxis sehen wir, dass ein großer Anteil der Absatzaktivitäten nicht der Wertsteigerung dienen. Verkäufer verbringen oft weniger als 20% ihrer Zeit mit Kunden. Was in Gottes Namen tun die denn wirklich? Die 8 Formen der Verschwendung im Vertrieb sind hier gelistet:

1. Überaktivität – z.B.: Masse an unqualifzierten Leads, unfokussierte Angebote
2. Bestände – z.B.: offene Angebote, wartende Aufträge
3. Transport – z.B.: zuviele Schnittstellen, zu komplexe Kalkulation
4. Wartezeiten – z.B.: am Telefon, auf Kalkulation, Lieferverzug
5. Über-Prozessieren – z.B.: Hoffnungsangebot, über-engineerte Lösungen
6. Bewegung – z.B.: unnötige Besuche, Kaffeetrinken, Doppelarbeit
7. Fehler – z.B.: Bedarfserhebung, Rabatte, Abnahme
8. Falsche(s) Produkt/Lösung – z.B.: verfehlter Bedarf, falsche Lieferung

Dies sind alltägliche wert-vernichtende Aktivitäten. Diese Verschwendung wird tatsächlich produziert, aber die Kunden sind nicht bereit dafür zu bezahlen. Daher ist es erforderlich, dass ein Best Practice-Standardablauf festgelegt und ständig verbessert wird.

Denn, jeder Prozess ist weiter verbesserbar. Wer aufhört, neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen, fällt im Wettbewerb zurück. Dies gilt genau so und oft mehr im Vertrieb und Absatz als in der Produktion. Dabei ist zu beachten, dass manche Aktivitäten unvermeidlich sind, obwohl nicht wertschöpfend, wie z.B. die Dateneingabe oder die Buchhaltung.

Aber, das Ideal ist ein “Wertstrom,” wo jede Aktivität messbaren Nutzen für den Kunden schafft. Im “Value Stream” fügt jeder Schritt – von Produzent, über Distributor, Großhändler, Händler bis Verkäufer – messbaren Nutzen hinzu. Und nur diesen Nutzen will der Kunde bezahlen.

3. Wie schaffen wir einen kontinuierlichen Prozess-Fluss?

Der durchgängige Fluss – engl. “Flow” – liefert dem Kunden in kürzester Zeit, zu den geringsten Kosten, über den richtigen Channel, das richtige Produkt, zum richtigen Preis. Hier “fließt” das Produkt oder die Dienstleistung ohne Unterbrechung oder Wartezeit zum Kunden.

In der Praxis scheitern Prozessoptimierungen daran, dass einzelne Funktionen ohne Verbindung zu benachbarten Abteilungen ihre Aufgaben suboptimieren. Zum Beispiel, Marketing und Vertrieb sprechen nicht miteinander und scheinen zwei unterschiedlichen Firmen anzugehören. Der Kundenservice lebt wiederum auf einem anderen Planeten. Übrig bleibt der Kunde, der immer wieder seine Daten angibt und als einziger alle drei Bereich kennt.

Die Lösung besteht in der engen Verzahnung aller Prozess-Schritte. Damit werden Fehler vermieden oder sofort erkannt und alle Beteiligte ziehen an einem Strang zur raschen Lieferung der Kundenleistung. Die gemeinsame Teamarbeit führt damit zu höherer Produktivität und verbesserter Kundenzufriedenheit.

4. Wie sorgt ein Pull-System für effiziente Bedarfserfüllung?

Vor der Lean Revolution wurden riesige Lagerhäuser errichtet, um für jeden Kundenbedarf gerüstet zu sein. Diese Verschwendung hat sich als unprofitabel erwiesen.

Heute sorgen flexible und rasch agierende Pull-Systeme für die Nachlieferung für den Bedarfsfall. Wie das Beispiel DELL eindrucksvoll zeigt, startet erst der konkrete Kundenbedarf den Prozess der Bedarfserfüllung. Alle vorgelagerten Aktivitäten werden durch den “Pull” des jeweilig vorgelagerten Kunden ausgelöst.

Die Vorteile des Pull-Systems sind geringere Lagerbestände, bedarfs-orientierte Erzeugung und hohe Umschlagshäufigkeit mit einhergehender Schaffung freien Cash Flows. Das Wichtigste aber: Kunden erhalten genau das, was sie wollen – nicht mehr, aber auch nicht weniger – zum besten Preis.

5. Wie können wir das Streben nach Perfektion für unseren Erfolg nutzen?

Um sich an das letztendliche Ziel im Lean Selling – der Perfektion – anzunähern, müssen alle Beteiligten an der ständigen Verbesserung der Wertschöpfung teilnehmen. Es reicht nicht, wenn ein paar Manager oder Ingenieure Ideen haben.

Erst das kontinuierliche Streben nach besseren Lösungen und praktischen Innovationen für jeden Schritt im Kundenprozess führt zu diesem Ziel. Die Umsetzung dieser ständigen Verbesserung braucht die ganze Motivation und das volle Verständnis aller Mitarbeiter: Produktentwicklung, Marketing, Werbung, Vertrieb, Innendienst, Außendienst, Kundendienst, Call Center, Versand, etc.

Lean Führung und Lean Selling sorgen für Transparenz, klare Richtlinien und Prioritäten, damit JEDEM im Unternehmen ganz klar und verständlich ist, was für den Kunden Wert hat und wie dieser Nutzen immer weiter verbessert und gesteigert werden kann.

Warum wird Lean Selling dennoch selten umgesetzt?

Die Vorteile von Lean Selling sind nachvollziehbar. Der Nutzen des Lean Management im Absatz ist leicht zu messen. Der Ertrag aus der Umsetzung des Lean Marketing ist beweisbar. Dennoch: Es gibt große Barrieren diese Lean Prinzipien in die Realität umzusetzen.

Ein globals Beispiel: Obwohl General Motors viele Jahre mit Lean Management experimentierte, wurde der Durchbruch nie geschafft. General Motors gab die Weltführerschaft im Automobilmarkt an Toyota ab. Dagegen ist Porsche mit Lean Production eine große Erfolgsstory.

Mit Lean Selling ist es ein wenig wie mit körperlicher Fitness: Jeder weiß was es braucht, um gesund zu sein. Das Tun aber entscheidet.

Jene, die Lean Selling realisieren, gewinnen Marktanteile, verbessern ihre Erträge und steigern die Kundenzufriedenheit. Sind Sie dabei?

Fragen und Anregungen über Lean Selling an asattlberger@lean-works.com

Manche erfahrene Praktiker behaupten, dass sie schon immer „Lean“ praktizieren. Es gehe einfach darum, mit Hausverstand zu arbeiten. Verstand gehört auf jeden Fall zu Lean, aber das definiert keineswegs das Lean Management.

Die Basis von Lean Management ist der Wertzuwachs für den Kunden. Daher „Lean Works – 30% mehr mit 30% weniger.“

Im Lean Management wird zwischen wertsteigernden und nicht-wertsteigernden Tätigkeiten unterschieden und dafür gesorgt, dass methodisch und konsequent immer mehr Wert erzeugt wird. Für Produkte liegt der Fokus auf die physikalische Veränderung und für Dienstleistung auf nutzbringende Interaktionen mit dem Kunden zum Erbringen der Dienstleistung.

Nicht kluge Konzepte zählen im Lean, sondern die Erbringung messbaren Nutzens in der Produktionshalle, im Konstruktionsbüro, am Point-of-Sale, im Call Center, oder im Büro. Also überall dort, wo tatsächlich gearbeitet wird.

Jeder Manager mit etwas Erfahrung kennt die praktische Herausforderung, eine effektive Wertschaffung  in einer dynamischen, lebenden Organisation durchgehend umzusetzen. Theoretiker brauchen sich hier nicht zu bemühen – es geht um die Umsetzung. Lean ist also ähnlich wie körperliche Fitness – es ist einfach, aber nicht leicht. Wie von Womack & Jones beschrieben, gibt es 5 Kernprinzipien für Lean:

1. Wert aus Sicht des Kunden definieren
Nicht eine gut klingende Kundenorientierung ist hier gemeint, sondern der rigorose Fokus auf den Kundennutzen, der empirisch und eindeutig zu bestimmen und intern umzusetzen ist. Statt allgemeiner Aussagen („Wir liefern Qualität“) muss der eigentliche Wert aus Sicht des Kunden identifiziert und zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, mit auf seine Bedürfnisse zugeschnittener Leistung, zum akzeptierten Preis geliefert werden.
Nutzen: Pragmatischer Fokus auf Kundenwert

2. Wertstrom identifizieren und Verschwendung drastisch reduzieren
Die Optimierung erforder die kritische und detaillierte Betrachtung der Prozesse aller Aktivitäten, die zur Herstellung des Produktes oder der Dienstleistung erforderlich sind. Damit einher gehen verschwendete Zeit und Ressourcen konsequent zu eliminieren, wertschaffende Aktivitäten ohne Unterbrechungen auszuführen wann immer Leistungen vom Kunden nachgefragt werden, sowie die wertschöpfenden Tätigkeiten in der besten Abfolge zu organisieren.
Nutzen: Dramatische Eliminierung von Verschwendung und Kostenreduktion

3. Arbeitsfluss durchgängig umsetzen
In Unternehmen entstehen Suboptima innerhalb Abteilungsgrenzen und Funktionen, wie Finanz, Marketing, Vertrieb, Produktion, etc. Diese Insellösungen erzeugen Probleme und Verschwendung: Engpässe, Zwischenlager, Pufferbestände, Abstimmungskonflikte, Unflexibilität, Defekte, etc., etc. Durch Einführung eine durchgängigen Arbeitsfluss von Kundenauftrag bis Geldeingang werden diese Probleme erkannt, die Durchlaufzeiten reduziert und die Produktivität gesteigert.
Nutzen: Rasche Abwicklung mit hoher Produktivität

4. Leistung durch Pull ziehen, anstatt auf Halde produzieren
Auf Lager zu produzieren, heißt Schrott produzieren. Denn die maximale Kapazitätsauslastung ist kein Produktivitätsfaktor, wenn der Kundenbedarf nicht gegeben ist. Es darf erst dann produziert werden, wenn der Kunde bestellt (bzw. mit hoher Wahrscheinlichkeit bestellt). Beim Pull-Prinzip, implementiert z.B. durch Kanban, zieht man vom Kunden aus gesehen die Produkte durch die Produktion, anstatt sie durch Planungsvorgaben in die Produktion zu drücken („push“). Damit wird ohne Termindruck höchste Liefertreue erreichbar. Zudem wird das Working Capital reduziert durch Reduktion von Waren auf Lager und der damit verbundene Aufwand für Suche, Transport, Abschreibung und Schwund. Bei Dienstleistungen werden die Kosten gesenkt durch Abbau von übermäßiger Bereitstellung von Servicekapazitäten.
Nutzen: Drastische Reduktion an Umlaufvermögen und rasche, bedarfsgerechte Lieferung an Kunden

5. Streben nach Perfektion
Perfektion kann man nicht erreichen, sondern nur anstreben. Aber: Stillstand bedeutet Rückschritt. Da sich die Rahmenbedingungen ständig wandeln und auch schlechte Gewohnheiten wieder einreißen, muss der Manager mit Disziplin für kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) zu sorgen. Standards einhalten und verbessern, Probleme systematisch lösen und alle Mitarbeiter, Prozesse und Aufgaben ständig verbessern erfordert ein langfristiges Commitment.
Nutzen: Langfristiger Erfolg und intrinsische Motivation der Beteiligten für eine gut gemachte Arbeit.

Zusammenfassend ist Lean weit mehr als Hausverstand. Es ist eine erprobte Methode zur langfristigen Führung von Unternehmen. Die Resultate von Lean Management lassen sich sehen: mehr Erfolg durch bessere Leistungen.

eMail: asattlberger@lean-works.com