Business Excellence Blog

Die Digitalisierung schreitet rasant voran. Wir alle nehmen als Kunden daran teil und können uns nicht-digitale Prozesse oft gar nicht mehr vorstellen.

Wer möchte auf den online Einkauf von Büchern, Reisen, Kleidung, Computern, etc. verzichten? Wie könnten Banking, Logistik oder Produktionsplanung ohne IT funktionieren? Wer fährt noch ohne Navi und elektronischen Bremssystemen im Auto? Wer nutzt nicht die Plattformen von eBay über Airbnb bis hin zu Geizhals und durchblicker.at?

Der Erfolg der Unternehmen wird immer mehr davon abhängig, inwieweit sie die Informationstechnologie für Geschäftsresultate einsetzen lernen. Die Grundfrage lautet: Wie setzen wir Informationstechnologie geschickt in unserer Organisation ein, um unsere Geschäftsziele effektiver zu erreichen?

Darauf gibt es drei strategische Antworten: Operational Excellence, Technologie-Führerschaft und Digitale Revolution.

Grundstrategie: Operational Excellence

Die Optimierung vorhandener Abläufe ist die grundlegende Strategie der Digitalisierung. Hier werden die Potenziale der IT für die Optimierung und operative Leistungssteigerung genutzt. Typische Einsatzfelder betreffen das Software-Alphabet: CRM, SCM, ERP, MES, PLM, SRM, BPO sowie eCommerce, Cloud, Automatisierung und Integration.

Die Frage bei Operational Excellence heißt:

Wie können wir mit IT die Leistungsfähigkeit unserer bestehenden Prozesse verbessern?

Unter den vielen Praxisbeispielen sei die Erfolgsstory von Hali Büromöbel erwähnt. Durch den Einsatz eines Produktkonfigurators und vollautomatisierter Prozesse kann Hali 48 Millionen Varianten auf Wunsch innerhalb von 15 Werktagen fertigen. Dadurch erfüllt Hali die Kundenwünsche effizienter, effektiver und schneller.

Die diesbezügliche Digitalisierungs-Matrix zeigt, dass der IT-Einsatz folgende Geschäftsvorteile unterstützt: eine verbesserte Effizienz durch integrierte Prozesse und optimiertes Tracking, sowie eine Differenzierung des Angebots durch eine dramatisch reduzierte Durchlaufzeit.

Der Nutzen aus der Operational Excellence ist notwendig für die Wettbewerbsfähigkeit, aber entsteht nicht automatisch. Für den Erfolg müssen technische Kompetenz, Investitionen und Teamarbeit zwischen Managern, Prozessmitarbeitern & Technikern zusammenwirken. Das Schlüsselwort lautet Interdisziplinarität: die Zusammenarbeit über Abteilungen und Funktionen hinweg.

Innovations-Strategie: Technologie-Führerschaft

Die nächste Digitalisierungsstufe hebelt die kreativen Möglichkeiten der IT. Hier werden nicht allein bestehende Prozesse optimiert, sondern innovative IT-Anwendungen unterstützen kreative und bisher nicht mögliche Geschäftsprozesse.

Die zentrale Frage lautet:

Wie können wir mit Hilfe von IT kreative Anwendungen und Prozess-Innovationen markt-wirksam realisieren?

Ein Praxisbeispiel für den innovativen Einsatz der Digitalisierung ist der online Versandhandel von Amazon, über Universal, Zalando und Otto. Diese elektronischen Händler nutzen eCommerce und IT-unterstützte Logistikprozesse, um Geschäftsvorteile zu lukrieren.

Eine höhere Effizienz wird durch tiefere Analysen des Kundenbedarfs und die Integration von Prozessen erzielt. Sie verstärken ihre Kundenbeziehungen, indem sie Zwischenhändler eliminieren und die Transaktionen präzise tracken. Durch geschickte Nutzung der Kundendaten für nützliche Empfehlungen schaffen sie eine Differenzierung ihres Angebotspakets.

Die Innovationen werden hier durch hohe Kreativität und Kompetenz in der Anwendung von IT und digitaler Prozesse ermöglicht. Es werden die Chancen der IT effektiv genutzt, wie online Produktpräsentation, clevere Kundendatenanalysen und hoch effiziente Logistiksysteme.

Disruptions-Strategie: Digitale (R)Evolution

Der heilige Gral für digitale Entrepreneure sind völlig neue, disruptive Geschäftsmodelle – die „Unicorns“ mit multi-million Dollar Bewertungen. Durch die Disruption werden herkömmliche Geschäftsannahmen und die damit verbundenen Industrien über den Haufen geworfen und durch „neu-in-der-Welt“-Innovationen abgelöst.

Hier stellt sich die Frage:

Was wollen Kunden und wie können wir das mit kreativem Einsatz von IT in völlig neuer Weise liefern?

Neben führenden Disruptoren wie Uber, Xiaomi, Airbnb, Palantir, Snapchat, Dropbox und Pinterest dient hier als Praxisbeispiel Spotify, ein online Streaming-Dienst über den Musik und Hörbücher abonniert werden können.

Die Innovation des Geschäftsmodells besteht im Streaming-Angebot von urheberrechtlich geschützter Hör-Inhalte direkt über das Internet. Damit werden traditionelle Medien ausgehebelt und Konsumenten direkt mit dem Content (Wissen) verbunden.

Die Differenzierung wird durch den unmittelbaren Zugang ohne Mittler zu den Kunden verstärkt und die Kundenbeziehung wird durch maßgeschneiderte Angebote vertieft. Die Integration der Prozesse führt zur verbesserten Effizienz, die wiederum niedrigere Preise (zum Teil werbefinanziert) und höheren Bedarf möglich machen.

Ähnliche Dienste werden von Apple Music, Rdio und Rhapsody angeboten. Damit haben sie das traditionelle Geschäftsmodell der großen Musikhäuser vernichtet und den Kundenbedarf erobert.

Der eigene Weg zur Digitalisierung

Für die Unternehmensführung stellt sich die Frage, welche Digitalisierungsstrategie im eigenen Unternehmen verfolgt werden soll. Ambitioniert als Disruptor? Innovativ als Technologie-Leader? Wettbewerbsstark mit der Operational Excellence-Strategie?

Die Disruptions-Strategen erhalten die meiste Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit. Zu Recht, denn Google, Facebook, Amazon und Co verändern unsere Welt in unaufhaltsamer Weise. Unternehmen, welche Chancen und Möglichkeiten für grundlegende Innovationen erkennen, müssen diese konsequent verfolgen. Die größten Erfindungen der Menschheit liegen noch vor uns!

Konsequente Digitalisierung ist notwendig, auch um den Preis der eigenen Kannibalisierung, wie das Beispiel Kodak zeigt. Der Konkurrent Fuji hatte die Digitalisierung von Fotos verfolgt – selbst um den Preis von Umsatzeinbußen – und überlebte. Während Kodak die Entscheidung immer weiter hinausschob bis es zu spät war und im Bankrott endete. Die Ironie: Kodak hatte die digitale Fotografie erfunden.

Während letztendlich nur wenige Unternehmen zu gefürchteten Disruptoren werden, stehen uns allen schon jetzt die Möglichkeiten der IT-getriebenen Innovation und der Operational Excellence-Strategie offen. Die Digitalisierungs-Matrix hilft dabei den Weg von der Anwendung über die Prozessfunktionen zum Geschäftsresultat zu finden.

Es liegt an der Entschlossenheit und strategischen Weitsicht des Führungsteams, die Zeichen und Potenziale für die Digitalisierung zu erkennen und die Ertragschancen mutig zu realisieren.

Für weitere Informationen über den Weg zur Digitalisierung kontaktieren Sie den Autor Andreas Sattlberger. Sie erreichen ihn per eMail unter asattlberger@operational-excellence.at

Die Austrian Automotive Association (AAA), gemeinsam mit Automotive Cluster Vienna Region (ACVR), hat im September zwei Betriebsbesichtigungen in der Slowakei organisiert. Die besuchten Werke waren PSA Peugeot Citroen in Trnava sowie Tower Automotive in Malacky.

PSA Peugeot Citroen Werk in Trnava

Wir starteten von Wien und besuchten als erstes das Peugeot Werk. Das Werk ist eine Greenfield-Operation mit eindrucksvollen Dimensionen, hier und hier (slowakisch).  Über 3000 Mitarbeiter stellen 55 Autos pro Stunde in modernsten Produktionshallen her. Es werden täglich mehr als 900 Stück der Marken Peugeots 207 und Citroen C3 Picasso produziert.

Dieser Betrieb wurde mit Hilfe von Toyota Andon und weiteren Lean Management Prinzipien designt und realisiert. Tatsächlich sind Lean Practices durchgängig zu beobachten. Es gibt eine einzige Produktionslinie, die nach dem Hejunka-Prinzip die Autos je nach Kundenbedarf und Kundenspezifikation assembliert.

Wie Lean ist das Werk in Trnava? Auf Basis der Besichtigung von ca. 1 Stunde kann man von einem sehr leanen Werk sprechen. Man findet hier alle offensichtlichen Lean Tools: Standard Work, Fließfertigung, Taktzeit, Ziehprinzip, Visualisierung, Andon, JIT, etc. Meine Evaluierung nach dem Lean-Works-Benchmark (Excel Download) hat ein Rating von 93 aus 121 Punkten erhalten. Das beste Rating bis heute.

Da Verbesserungen immer möglich sind, konnten folgende Chancen beobachtet werden: die finale Produktqualität, aktive Problemlösung im Team, sichtbare Instandhaltungspläne sowie die Einbindung der Lieferanten. Meine Besichtigung konnten diese Fragen nicht positiv beantworten, eventuell wird aber daran bereits intensiv gearbeitet.

Insgesamt kann man im PSA Peugeot Citroen Werk in Trnava mit großem Respekt und ehrlicher Bewunderung sehen, was mit Lean möglich ist.

Tower Automotive in Malacky

Unsere zweite Besichtigung führte uns zu Tower Automotive in Malacky, wo wir mit etlicher Verspätung eingetroffen sind, hier. Dieses Werk entstammt noch der Zeit vor der Wende aus den 70-er Jahren, eine typische Brownfield-Konvertierung, die von Tower Automotive um das Jahr 2000 übernommen wurde.

Es werden durch Pressen automotive Strukturmetallteile für Autos wie Porsche Cayenne, Audi Q7, Tuareg aber auch für kleinere Autos hergestellt. Der Betrieb unterteilt sich in die „alten Bereiche“, wo unter großem Lärm mit mächtigen Druckpressen gearbeitet wird, in „moderne“ Bereiche, wo in Zellfertigung mehrere Arbeitsschritte durch Mitarbeiter integriert durchgeführt werden, und in die „zukünftigen“ Bereiche, wo mit hoch-automatisierten Robotern und Transferpressen hohe Investitionen in die Automatisierung gesteckt werden.

Das Management hat dieses Werk schon weit gebracht, ausgehend von den historisch niedrigen Leistungsniveaus. Sicherheit steht im Vordergrund bei den traditionellen Produktionsabteilungen, welche mit großem Staunen von der Gruppe beobachtet wurde. Hier wurden eher rudimentäre Lean-Ansätze beobachtet.

In der kurzen Zeit der Besichtigung konnten noch am ehesten die „modernen“ Zellfertigungen als Lean betrachtet werden; diese konnte jedoch nur sehr eingeschränkt beobachtet werden. Die zukünftigen Bereiche scheinen auf sehr hohe Serien ausgelegt zu sein, wo Lean Prinzipien eher untergeordnete Bedeutung erlangen würden; es war nicht möglich diese zu beobachten, da noch im Aufbau.

Insgesamt konnte ein Rating im Lean-Works-Benchmark (Excel Download) von 41 aus 121 beobachtet werden. So eindrucksvoll die Verbesserungen aus den letzten Jahren wohl für Tower sind, im Sinne des Lean erfordert ein Betrieb wie dieser sehr viel Aufmerksamkeit und Entwicklung, um aus einem hart arbeitenden Brownfield eine moderne Lean Organisationen zu schaffen.

Der Weg, der schon gegangen wurde, ist mit Hochachtung anzuerkennen, gerade wenn man die Zustände davor berücksichtigt. Für die Zukunft wird es spannend, wie die enormen Investitionen in die hoch-modernen Maschinenanlagen verdient werden können. Dies wird wohl eine Frage des Marktbedarfs nach langen Serien für  Strukturmetallteile, wie sie Tower herstellt.

Zusammenfassend kann dieser Ausflug zu unseren Nachbarn als sehr informativ und lohnend verbucht werden. Für diese Betriebe in der Slowakei ist es bemerkenswert, wie effektiv sie schon moderne Lean Practices übernommen haben. Und, trotz der bescheidenen Einkommensniveaus liefern sie Leistungen, um die sie auch westliche Organisationen beneiden können.

Weiters gab es Anknüpfungspunkte für den Verkauf, um die Position der eigenen Firmen bezüglich Aufbau einer erfolgreichen Lieferantenpartnerschaft zu bewerten. Als auch zu sehen, wo man selbst noch Hausaufgaben umzusetzen hat.

Zusätzlich gab es einen interessanten Austausch mit den Teilnehmern aus erfolgreichen automotiven Firmen über das Beobachtete und über Erfahrungen und Möglichkeiten, wie man diese Lean Verfahren erfolgreich umsetzen kann.

Für Fragen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com – Kommentare sind hier willkommen.

Ein Unternehmer hat mich gefragt, ob er sich angesichts eines Umsatzrückgangs stärker auf die Marktarbeit oder auf die Kostensenkung fokussieren sollte. Meine Antwort: Kostensenkung ist die beste Marktarbeit.

Das Problem so mancher Unternehmen besteht nicht in einem: entweder Markt oder Kosten. Was leider in vielen funktional strukturierten Organisationen verloren ging, ist der Zusammenhang zwischen Markt und Kosten, d.h. zwischen Kunde und Arbeit.

Das heißt, der Vertrieb verkauft, die Produktion produziert und die Finanz finanziert…. alle mehr oder weniger losgelöst vom echten Kundenbedarf. Da der Kundenbedarf ganz wesentlich von den Kosten abhängt, muss der Markt unter Erreichung der niedrigsten Kosten bedient werden.

Tatsächlich gibt es viele (schlechte) Gründe, warum am Markt vorbei gearbeitet wird:

• Über-engineering: Alles was technisch möglich ist, will der Kunde gar nicht haben.  Zuviele Funktionen und Optionen, ob bei Software, beim Auto oder beim Finanzinvestment, verteuern das Angebot unnötig und lassen den Kunden verwirrt zurück. Z.B. wenn bei manchen Autoherstellern das günstigste Einstiegsautos erst ab €20.000,- zu haben ist, dann scheint das wohl zuviel des Guten.
• Blinder Wettbewerb: „Alles was die Konkurrenz kann, das können wir schon lange.“ Leider hat der Kunde vor langer Zeit das Interesse am x-ten Upgrade verloren. Er möchte nur etwas, das er versteht und einfach nutzen kann. Was nützen 450 Investment-Fonds, wenn keiner mehr durchschaut, was dahinter steht?
• Verschwendung: Auch wenn der Kundenbedarf richtig verstanden wurde, entstehen zu hohe Kosten durch mangelnde Verbesserungsbemühungen. Hohe Bestände, lange Wartezeiten, viele Fehler, unnötige Verzögerungen, etc. erhöhen alle den Aufwand, verteuern das Produkt und verringern damit die Marktchancen.
• Premium-Illusion: Manche wähnen sich in der glücklichen Lage, durch ihre hohe Qualität oder ihr luxuriöses Image von Kostendruck befreit zu sein. In beiden Fällen zerbricht diese Illusion an der Realität: hohe Qualität meint oft viele unnütze Funktionen, die Kunden nicht honorieren oder gar ablehnen;  und hohes Image erfordert hohe Marketingkosten, die natürlich wiederum am Markt verdient werden müssen.

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Zangenstrategie: Kostensenkung für mehr Umsatz

Die alte Maxime, zu niedrigen Kosten einkaufen und zu hohen Preisen verkaufen, reicht nicht mehr. Richtig lautet es heute: Markt erweitern durch niedrige Preise und Ertrag erwirtschaften durch niedrige Kosten.

Was also ist die richtige Entscheidung für unseren Unternehmer? Natürlich muss er beide Seiten der Gleichung – Markt und Kosten – zusammen lösen. Erst durch die enge Verbindung von echtem Kundennutzen mit hoher Produktivität kann er die zwei Unternehmensziele erreichen:

Mehr (profitable) Kunden

Einfachere Produkte zu erschwinglicheren Preisen erweitern den Markt.  Mehr Kunden wollen sich das Produkt leisten, bzw. die Amortisationsperiode wird verkürzt. Das heißt: Mehr Umsatz zu besseren Preisen. („Besser“ aus Sicht der Kundenorientierung).

Viele vergessen, dass alle Produkte schon seit jeher stetig günstiger geworden sind. Was kostete noch Ihr erster PC? Darum können sich immer mehr Menschen ständig mehr leisten.  Das nennt man dann auch Fortschritt….

Mehr Ertrag

Natürlich muss dann der Unternehmer auch die Kosten systematisch senken. Nicht durch wilde Kürzungen quer über alle Abteilungen hinweg, sondern durch Reduktion der Verschwendung und Fokussierung auf die essenziellen Kundenbedürfnisse. Das nennt man dann auch Lean Management.

Ein Beispiel für dieses Phänomen bieten jetzt clevere Finanzberater; statt mit einem Koffer von hunderten komplexen Finanzprodukten die Kunden zu überfordern, nehmen sie sich Zeit für Ihre Kunden und bieten eine fundierte Beratung auf Basis eines überschaubaren Finanzportfolios, das für den Kunden passt. Weniger ist mehr.