Business Excellence Blog

Der Spruch: „Für den Mann mit dem Hammer ist alles ein Nagel“ trifft häufig auch für den Umgang mit Lean Werkzeugen zu. Mit großer Begeisterung wird eine Vielzahl von Lean Werkzeugen trainiert, um damit mehr Effizienz und Ertrag zu erreichen. Aber, in Wahrheit ist dies eine große Verschwendung.

Typische Lean Werkzeuge, die oft ohne viel Nutzen trainiert werden:

• 5S Arbeitsorganisation
• SMED
• Kanban
• Just in Time
• Jidoka
• Kaizen Workshops
• Standardized Work
• Visualisierung
• Wertstrom
• A3 Problemlösung
• TPM
• etc.

Durch das Training wird ein Reihe von Lean Tools an den Mann gebracht mit dem Versprechen einer Verbesserung. Leider wird es dadurch meist nicht besser, sondern das Problem wird schlimmer.

Dazu kommt ein psychologisches Phänomen. Wie wir vom Nobelpreisträger Daniel Kahneman gelernt haben, ersetzen wir häufig ein schwieriges, komplexes Problem, dessen Lösung uns schwer fällt, durch ein uns bekanntes Problem, wo wir eine glatte Lösung besitzen. Das klingt zwar dumm, wird aber wohl von uns allen praktiziert. Wirklich dumm hier ist nur, dass wir diese Selbsttäuschung gar nicht gerne zugeben wollen.

Bei Lean bedeutet diese „Lean Fallacy“ folgendes: wir haben in jedem Betrieb eine Vielzahl an schwierigen Problemen, deren nachhaltige Lösung sich lohnen würde. Statt nun vor Ort (Gemba) mit Gründlichkeit das Problem verstehen zu lernen und den harten Weg der schrittweisen Verbesserung zu gehen, setzen wir einfach die Lean Tools ein. Voila, das Problem scheint gelöst! (Oder doch nicht, wie kurze Zeit später festgestellt wird.)

Also, das schwierige Problem (z.B. Ertragsrückgang) wird durch ein einfaches Problem ersetzt (z.B.: mangelnde Lean Kompetenzen), deren Lösung ein Training ist, das rasch und einfach verordnet werden kann.

Komplexe Probleme erfordern tiefgreifende Lösungen

Also, der Fehler mit dem „Lösungsansatz“ besteht darin, dass wir in unserer Arbeit meist viel zu komplexe Probleme/Herausforderungen haben, als dass sie durch ein einfaches Tool gelöst werden könnten.

Die wirklich Aufgabe besteht darin die konkreten, faktischen Hindernisse zu erkennen und zu eliminieren, die uns z.B. davon abhalten, einen Kundenauftrag in einem Zug von der Annahme bis zur Auslieferung des Produkts mit einem Minimum an Zeit, Kosten und Mühe zu produzieren.

Wie Taiichi Ohno sagte: „Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten von dem Moment, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten bis zu dem Moment, in dem wir das Geld in Empfang nehmen. Wir verkürzen die Durchlaufzeit, indem wir alle Bestandteile eliminieren, die keinen Mehrwert für den Kunden erzeugen.“

Funktion der Lean Werkzeuge

Der Zweck und Nutzen der Lean Werkzeuge besteht nun darin, die Mitarbeiter und Manager dabei zu unterstützen, die Wertschöpfung klar zu identifizieren und somit jede Verschwendung sofort und dringlich aufzuzeigen, damit diese rasch und nachhaltig beseitigt wird.

Das heißt zum Beispiel, nicht die Einführung von  Just-in-Time macht die Produktion lean, sondern Just-in-Time hilft uns die Probleme zu sehen und zu lösen, die uns von einer wertschöpfenden Produktion abhalten. Denn, erst wenn der Arbeiter auf jedes Zulieferstück angewiesen ist, wird es wirklich wichtig, Qualität und Liefertreue nachhaltig zu entwickeln und zu praktizieren. Alles andere sind nur schöne Worte.

Um eine Metapher aus der Musikwelt zu nutzen: nicht das Metronom macht den Klavierstudenten zu einem Virtuosen, aber es zeigt den nächsten Schritt zur Excellence.

Letztendlich kann Lean nicht mit den Lean Tools implementiert werden. Lean Tools können bestenfalls die Menschen dabei unterstützen, ihre Probleme und Herausforderungen rasch und nachhaltig zu lösen und damit Mehrwert zu schaffen.

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Die Übersetzung von „excellence“ lautet „hervorragende Leistung“ oder auch „Spitzenleistung.“ Nun, welches Unternehmen braucht wohl Excellence? Reicht denn eine gute, eventuell eine durchschnittliche, Leistung nicht auch?

Ein Praxisbeispiel kann zeigen, dass Operational Excellence – also Spitzenleistung – unabdingbar für das Überleben von Firmen ist. Eine Unternehmung hat uns gebeten, sie bei der Verkürzung der Durchlaufzeit zu unterstützen. Der Auslöser war die ausdrückliche Forderung des Kunden, die Lieferzeit zu halbieren.

In einem Projekt haben wir gemeinsam mit den Mitarbeitern die einzelnen Aufgaben von Kundenauftrag bis zur Auslieferung visualisiert und transparent gemacht. Wie häufig waren die üblichen Verdächtigen rasch identifiziert:

• Unvollständige und fehlerhafte Angebote
• Lange Vor-Lieferzeiten der Lieferanten
• Geringe Dokumentation und Verfolgung der Aufträge
• Mangelnde Transparenz und „verlorene“ Aufträge
• Fehlende Fachkenntnisse und Erfahrung
• Doppelarbeit und Dreifacharbeit
• Technische Schwierigkeiten in der Realisierung
• Mangelhafte Planung und Zeitdruck
• Zuwenig Visualisierung und kein „kritischer Pfad“
• Mangelnde Kommunikation und fehlender regelmäßiger Statusabgleich
• Geringe Disziplin (Schlampigkeit) und geringes Verantwortungsgefühl

Damit waren die großen Zeitfresser entlarvt und wir haben gemeinsam Maßnahmen erarbeitet, um die Verzögerungen zu eliminieren. In der Umsetzung des neuen Prozessen wurde demonstriert: es geht auch in der Hälfte der Zeit!

Die Umstellung erforderte doch größere Veränderungen bei den Betroffenen. Dennoch, der Kunde war glücklich und hat sein Versprechen von weiteren Aufträgen eingelöst, der Chef war glücklich und alles war paletti, oder nicht?

Noch nicht, denn zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit der neuen Abläufe war Disziplin und Führung notwendig, die diese Spitzenleistung auch aufrecht erhalten. Aber, diese waren anfangs nicht vorhanden. Ein Grund dafür waren Zweifel an der Notwendigkeit der neuen Leistungsfähigkeit.

„Bis jetzt waren meine Kunden immer mit der (langen) Lieferzeit zufrieden“, und andere Kommentare zeigten, dass hier noch an alten Vorstellungen festgehalten wurde. Erst ein effektiver Kommunikationsprozess konnte die Mitarbeiter von der Notwendigkeit hervorragender Leistungen für das Überleben überzeugen.

Die Frage: „Muss denn die Leistung immer weiter steigern?“ kann am besten mit folgendem Zitat beantwortet werden:

„It is not necessary to change. Survival is not mandatory.“
Dr. Deming, amerikanischer Qualitätsexperte.

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Als Geschäftsführer bzw. Vorstand werden einem unterschiedliche Lösungen angeboten, um die Herausforderungen der Krise zu meistern.

Jedoch, um das Unternehmen nachhaltig auf Erfolgskurs zu steuern, sind „Schnellschüsse“ und „Patentlösungen“ nicht zielführend. Selbst bei einer kritischen Turnaround-Situation sind die „Hausarbeiten“ zu erledigen.

Für eine methodische Verbesserung der Geschäftssituation eignet sich Lean Management; denn, Lean Management ist die Geschäftsstrategie für nachhaltige Ertragssteigerung.

14 Fragen zum nachhaltigen Geschäftserfolg

Ist Ihr Unternehmen reif, um diese erprobte Veränderungsmethode für ihren Erfolg zu nutzen? Diese 14 Fragen zeigen auf, inwieweit Lean Management die geeignete Lösung für Ihr Unternehmen ist:

1. Sind die Preise am Markt unter Druck? Müssen Kosten runter?
Lean reduziert die Durchlaufzeiten, die Verschwendungen und die unnötigen Bestände mit dem Ziel, den Kunden genau das zu liefern, wofür sie bereit sind zu zahlen.

2. Verlangen Kunden mehr Produktvielfalt, höhere Flexibilität und kürzere Lieferzeiten?
Durch die höhere Kompetenz am Ort der Wertschöpfung (in der Produktion und im Service) können mehr Produktvarianten, größere Reaktionsbereitschaft und kürzere Durchlaufzeiten zu geringeren Kosten realisiert werden.

3. Gibt es zu viele Kundenbeschwerden und steigt der Serviceaufwand am Telefon/vor Ort?
In dieser Situation ist höchste Alarmstufe gegeben, da die Fehler und Abweichungen bis zum Kunden weiter gereicht wurden, ohne dass ein Mitarbeiter den Stecker gezogen hat; hier muss rasch gehandelt werden, um dauerhaften Schaden im Kundenvertrauen zu vermindern.

Auch muss die Einstellung zu Fehler umgedreht werden: Fehler finden ist gut und wird gefeiert (Chance auf Verbesserung), Fehler weitergeben ist eine „Sünde.“

4. Muss die gesamte Produktivität um mindestens 10% pro Jahr gesteigert werden?
Es gibt nur wenige Branchen, wo diese Anforderung nicht gilt und sie muss als operatives Ziel in jedem Prozess und in jeder Abteilung umgesetzt werden.

5. Wird nur nach aktuellem Kundenbedarf oder auf Lager produziert?
Produktion ohne Verkauf ist gleich Schrott; daher muss sich in der heutigen schnell-lebigen Wirtschaft der Betrieb so aufstellen, dass er erst bei aktuellen Kundenbedarf sofort und reaktions-schnell produziert. Ergebnis: Wartezeiten von Monaten schrumpfen auf Tage, Wartezeiten von Tagen auf Stunden – Beispiel: Neudörfler

6. Ist der Status der Aufgabenerfüllung vor Ort visuell für alle jederzeit sichtbar und verständlich?
In manchen Betrieben entsteht der Eindruck, dass die verschiedenen Abteilungen völlig losgelöst voneinander arbeiten; sie reden nicht miteinander und es wird wie blind aneinander – und am Kundenbedarf – vorbei gearbeitet.

Durch das Flussprinzip im Lean werden diese internen Kunden-Lieferanten – Beziehungen eng miteinander verknüpft. Eine klare Visualisierung zeigt auf, wo jeder zueinander und zu den Produktions- und Qualitätszielen steht.

7. Werden alle Probleme sofort aufgezeigt und von jemandem verantwortlich zur Lösung übernommen? Ist die Aussage „Kein Problem“ als Problem erkannt?
Darüber habe ich in einem früherem Blogartikel im Detail berichtet, „Mit Problemen richtig umgehen“. Es geht dabei darum, Probleme als Chance zur Verbesserung zu sehen und diese pro-aktiv zu nutzen.

8. Arbeitet jeder Mitarbeiter ständig und aktiv an der Lösung von konkreten Problemen? Werden alle Mitarbeiter in Verbesserungsmaßnahmen gefördert und gefordert?
Die Aufgabe im Lean besteht nicht allein in der Lieferung des Arbeits-Solls, sondern in der täglichen, methodischen und intelligenten Verbesserung aller Prozesse, Produkte und Dienstleistungen; wer stehen bleibt, fällt zurück.

9. Werden Arbeitsschritte klar dokumentiert und ständig verbessert?
Es ist manchmal schrecklich überraschend, wie groß die Unterschiede in der Arbeitsausführung sind; es gibt oft keinen „Standard“, der vorgibt, wie die Aufgabe am effektivsten, kostengünstigsten und qualitativsten zu erfüllen ist.

So arbeitet ein jeder Mitarbeiter nach eigenem Gutdünken; da ist es kein Wunder, wenn die Ergebnisse unzuverlässig und höchst unterschiedlich ausfallen (hohe Instabilität).  Der Kunde zahlt letztendlich dafür den Preis (aber nicht lange).

10. Gibt es hohe Fehlerraten und Qualitätskosten?
Ohne klare Standards ist oft nicht klar sichtbar (Visualisierung), dass viele Abweichungen, Defekte und Verschwendung produziert werden. Am Jahresende wundert sich der Chef dann über die hohen Reklamationskosten und die abgesprungenen Kunden.

11. Wer ist für abteilungs-übergreifende Probleme zuständig?
Lean überwindet das Abteilungsdenken durch einen starken Prozessfokus; allerdings, ohne starke Führungskraft, die diese über-greifenden Aufgaben bis hin zum Kunden verantwortet, überwiegen die Abteilungsegoismen zum Schaden des gesamten Betriebs.

12. Ist die Geschäftsleitung aktiv und täglich in den Prozessen als Leader und Lehrer tätig?
Was ist wichtig für den Erfolg im Betrieb? Lippenbekenntnisse werden rasch durchschaut; nur das, wofür sich die Geschäftsleitung tatsächlich Zeit nimmt, ist wirklich wichtig.

Gehört dazu: „vor-Ort“ am Band über konkrete Problemlösung nachfragen, beim Kunden Präsenz zeigen, die Serviceleute um 4h morgens persönlich treffen, Logistikverbesserungen im Detail überwachen, Verbesserungsideen diskutieren, etc.?  Wenn so, dann muss die Führung dort auch persönlich Flagge zeigen.

13. Gibt es ausufernde IT-Kosten und –Anforderungen? Sind Nutzer unzufrieden mit den Informationen und Systemen?
Diese Symptome zeigen auf, dass die eigentlichen Prozessaufgaben nicht gelöst sind. Ein zu starker Einsatz von IT baut einen „Schattenbetrieb“ auf, der Probleme und Kosten dokumentiert, statt sie nachhaltig zu beseitigen.

14. Gibt es sich wiederholende, ungelöste Probleme, Herausforderungen und Beschwerden?
Methodische Problemlösung und kontinuierliche Verbesserungen sind der Fokus von Lean Management und führen zu langfristiger und nachhaltiger Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit; nicht nur kurzfristig für heute, sondern nachhaltig für die Zukunft.

Durch die schriftliche Beantwortung dieser Fragen können Sie den Nutzen von Lean Management beurteilen und noch heute beginnen, geeignete Lösungen für Ihren Betrieb umzusetzen.

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Die Austrian Automotive Association (AAA), gemeinsam mit Automotive Cluster Vienna Region (ACVR), hat im September zwei Betriebsbesichtigungen in der Slowakei organisiert. Die besuchten Werke waren PSA Peugeot Citroen in Trnava sowie Tower Automotive in Malacky.

PSA Peugeot Citroen Werk in Trnava

Wir starteten von Wien und besuchten als erstes das Peugeot Werk. Das Werk ist eine Greenfield-Operation mit eindrucksvollen Dimensionen, hier und hier (slowakisch).  Über 3000 Mitarbeiter stellen 55 Autos pro Stunde in modernsten Produktionshallen her. Es werden täglich mehr als 900 Stück der Marken Peugeots 207 und Citroen C3 Picasso produziert.

Dieser Betrieb wurde mit Hilfe von Toyota Andon und weiteren Lean Management Prinzipien designt und realisiert. Tatsächlich sind Lean Practices durchgängig zu beobachten. Es gibt eine einzige Produktionslinie, die nach dem Hejunka-Prinzip die Autos je nach Kundenbedarf und Kundenspezifikation assembliert.

Wie Lean ist das Werk in Trnava? Auf Basis der Besichtigung von ca. 1 Stunde kann man von einem sehr leanen Werk sprechen. Man findet hier alle offensichtlichen Lean Tools: Standard Work, Fließfertigung, Taktzeit, Ziehprinzip, Visualisierung, Andon, JIT, etc. Meine Evaluierung nach dem Lean-Works-Benchmark (Excel Download) hat ein Rating von 93 aus 121 Punkten erhalten. Das beste Rating bis heute.

Da Verbesserungen immer möglich sind, konnten folgende Chancen beobachtet werden: die finale Produktqualität, aktive Problemlösung im Team, sichtbare Instandhaltungspläne sowie die Einbindung der Lieferanten. Meine Besichtigung konnten diese Fragen nicht positiv beantworten, eventuell wird aber daran bereits intensiv gearbeitet.

Insgesamt kann man im PSA Peugeot Citroen Werk in Trnava mit großem Respekt und ehrlicher Bewunderung sehen, was mit Lean möglich ist.

Tower Automotive in Malacky

Unsere zweite Besichtigung führte uns zu Tower Automotive in Malacky, wo wir mit etlicher Verspätung eingetroffen sind, hier. Dieses Werk entstammt noch der Zeit vor der Wende aus den 70-er Jahren, eine typische Brownfield-Konvertierung, die von Tower Automotive um das Jahr 2000 übernommen wurde.

Es werden durch Pressen automotive Strukturmetallteile für Autos wie Porsche Cayenne, Audi Q7, Tuareg aber auch für kleinere Autos hergestellt. Der Betrieb unterteilt sich in die „alten Bereiche“, wo unter großem Lärm mit mächtigen Druckpressen gearbeitet wird, in „moderne“ Bereiche, wo in Zellfertigung mehrere Arbeitsschritte durch Mitarbeiter integriert durchgeführt werden, und in die „zukünftigen“ Bereiche, wo mit hoch-automatisierten Robotern und Transferpressen hohe Investitionen in die Automatisierung gesteckt werden.

Das Management hat dieses Werk schon weit gebracht, ausgehend von den historisch niedrigen Leistungsniveaus. Sicherheit steht im Vordergrund bei den traditionellen Produktionsabteilungen, welche mit großem Staunen von der Gruppe beobachtet wurde. Hier wurden eher rudimentäre Lean-Ansätze beobachtet.

In der kurzen Zeit der Besichtigung konnten noch am ehesten die „modernen“ Zellfertigungen als Lean betrachtet werden; diese konnte jedoch nur sehr eingeschränkt beobachtet werden. Die zukünftigen Bereiche scheinen auf sehr hohe Serien ausgelegt zu sein, wo Lean Prinzipien eher untergeordnete Bedeutung erlangen würden; es war nicht möglich diese zu beobachten, da noch im Aufbau.

Insgesamt konnte ein Rating im Lean-Works-Benchmark (Excel Download) von 41 aus 121 beobachtet werden. So eindrucksvoll die Verbesserungen aus den letzten Jahren wohl für Tower sind, im Sinne des Lean erfordert ein Betrieb wie dieser sehr viel Aufmerksamkeit und Entwicklung, um aus einem hart arbeitenden Brownfield eine moderne Lean Organisationen zu schaffen.

Der Weg, der schon gegangen wurde, ist mit Hochachtung anzuerkennen, gerade wenn man die Zustände davor berücksichtigt. Für die Zukunft wird es spannend, wie die enormen Investitionen in die hoch-modernen Maschinenanlagen verdient werden können. Dies wird wohl eine Frage des Marktbedarfs nach langen Serien für  Strukturmetallteile, wie sie Tower herstellt.

Zusammenfassend kann dieser Ausflug zu unseren Nachbarn als sehr informativ und lohnend verbucht werden. Für diese Betriebe in der Slowakei ist es bemerkenswert, wie effektiv sie schon moderne Lean Practices übernommen haben. Und, trotz der bescheidenen Einkommensniveaus liefern sie Leistungen, um die sie auch westliche Organisationen beneiden können.

Weiters gab es Anknüpfungspunkte für den Verkauf, um die Position der eigenen Firmen bezüglich Aufbau einer erfolgreichen Lieferantenpartnerschaft zu bewerten. Als auch zu sehen, wo man selbst noch Hausaufgaben umzusetzen hat.

Zusätzlich gab es einen interessanten Austausch mit den Teilnehmern aus erfolgreichen automotiven Firmen über das Beobachtete und über Erfahrungen und Möglichkeiten, wie man diese Lean Verfahren erfolgreich umsetzen kann.

Für Fragen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com – Kommentare sind hier willkommen.

Das Ziel von Lean ist die dramatische Reduktion von Verschwendung. Wenn nun durch Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) erste Verbesserungen realisiert werden, dann sinken die Durchlaufzeiten (bis zu 90%), die Lagerbestände (um 50% oder mehr) und die Kosten (um 20-40%) in den verbesserten Prozessen.

Die Lean Initiative scheint in Fahrt zu kommen, bis sie schlagartig abgestoppt wird, weil der Controller aufjault. Was ist passiert? Bei nachweislichen Verbesserungen im Prozess zeigen die traditionellen Finanzkennzahlen eine Verschlechterung der Ergebnisse an. Zu diesem Zeitpunkt müssen wir oft ein ernstes Gespräch mit den Verantwortlichen führen.

Lean Verbesserungen verursachen negative Kennzahlen

Die negativen Kennzahlen sind eine perverse Konsequenz des traditionellen Rechnungswesens. Dieses Dilemma hat jetzt auch das renommerte amerikanische Businessmagazin Forbes in seiner online Ausgabe beschrieben, Lean Accounting´s Fat Problem.

Je besser die Lean Verbesserungen, desto größer schlagen die herkömmlichen Finanzkennzahlen – zumindest kurzfristig – aus. Warum ist das der Fall? Lean und herkömmliche Finanzstandards „beißen“ sich vor allem in Situationen wie diese:

Lagerbestände: Traditionelles Rechnungswesen zählt Bestände, Halbfertigwaren und Fertigwaren zu den Vermögensposten, tatsächlich sind diese jedoch hoch verderblich und erfordern regelmäßige Abschreibungen; Lean vermeidet diese Verschwendungen und dies führt kurzfristig zu „Ertragseinbrüchen“, weil nicht auf Vorrat produziert wird. Diese kalkulatorische Ertragszuwächse fehlen in der Buchhaltung und alarmieren die Finanzmanager.

Lohneinzelkosten: Nach Lean Einsparungen zeigen die Finanzkennzahlen sogar Kostensteigerungen an, weil die reduzierten Lohneinzelkosten gerade wegen der Einsparung mit höheren Zuschlägen versehen werden; das heißt, diese höheren Zuschläge scheinen einen Rückgang der Effizienz anzuzeigen, während sie tatsächlich vorhandene Überkapazitäten in den Gemeinkostenbereichen aufzeigen.

Standardkosten: Durch die zunehmende Flexibilisierung der Produktion entsprechen die Standardkosten immer weniger der Realität. Die Konsequenz ist, dass profitable Aufträge abgelehnt werden, während Verlustangebote akzeptiert werden. Durch Deckungsbeitragsrechnungen werden diese Probleme vermindert, aber bestehen weiter. Hier stellt sich die Frage, welche Kosten wirklich als „variabel“ bzw. vermeidbare Kosten angesehen werden können.

Zu 16 konkrete Aktionen für Kostensenkungen sehen Sie auch hier zum Download „Kosten senken“

Mitarbeiterentwicklung: Die starke Betonung auf variable Kosten bzw. Lohneinzelkosten führt zur Vermeidung von Overhead, womit alles andere gemeint ist; leider auch gerade solche Aktivitäten, die klar messbaren Wert schaffen: Instandhaltung, Lean Training, Coaching, Problemlösung, 5 S, etc. Ein Pfennig gespart ist hier oft ein Vermögen verloren.

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Gegenmaßnahmen mit Lean Accounting

In unseren Begleitungsprojekten ziehen wir die Finanzmanager von Beginn an in die Lean-Initative ein. Damit verstehen sie, warum sich manche Kennzahlen verändern und wie diese Abweichungen letztendlich dem Unternehmenserfolg nutzen.

Bei börsennotierten Unternehmen müssen auch die Investor Relations-Manager ins Team geholt werden, um diese Anpassungen im Jahresabschluss best möglich an die Investoren zu kommunizieren.

Im Finanzwesen müssen natürlich einige Annahmen und Abläufe angepasst werden, um auch das Rechnungswesen zu verschlanken. Wir setzen gemeinsam mit dem Finanzteam sukzessive diese 5 Maßnahmen im Rahmen des Lean Accounting um:

1. Leanes & einfaches Controlling & Finanzreporting, das jeder versteht
2. Controllingprozesse, welche die Lean Transformation unterstützt
3. Klare & zeitgerechte Kommunikation der Information für bessere Entscheidungen
4. Strategieplanung und –Umsetzung aus der Lean Perspektive für top-down Realisierung der Ziele
5. Stärkung der internen Kontrolle und der regulatorischen Konformität

Wie Taiichi Ohno, einer der Väter von Lean Produktion, sagte: „Kosten existieren nicht um berechnet zu werden. Kosten existieren um reduziert zu werden.“

Für Fragen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

In einem Optimierungsprojekt wurden wir herangezogen, um die Verkaufsprozesse zu verbessern. Der Kunde, ein international tätiger Zulieferer zur Bauindustrie, wollte in den verschiedenen Märkten einheitliche Prozesse einführen. Und, er wollte dabei massiv Kosten sparen.

Zurecht, denn in den einzelnen Ländern ergab die Analyse ein Sammelsurium an Abläufen, Rollen und CRM-Systemen. Keiner der Prozesse unterlag einer Führungsdisziplin und so waren sowohl die vermeidbaren Kostenblöcke als auch die Vertriebskennzahlen ernüchternd.

Nur durch ein Neudesign der Vertriebsprozesse war es möglich, einen „Mustervertrieb“ zu schaffen, der als Vorbild für die weiteren Märkte diente. Um dieses verbesserte Design zu entwickeln und zu implementieren war es nötig, die Prozesse und die dahinter liegenden Daten erst einmal zu verstehen. Dafür wurde die Wertstrom-Analyse eingesetzt.

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Wertstrom-Analyse – das lean Tool für die Geschäftsleitung

Bei der Wertstrom-Analyse geht es um die Verbesserung des Ganzen, von der Kundenanfrage bis zum Zahlungseingang. In dieser Hinsicht liefert dieses Tool nicht nur Ergebnisse im Vertrieb, sondern darüber hinaus, ja, über das Unternehmen hinaus, wenn die Supply Chain mit einbezogen wird.

Daher ist die Wertstrom-Analye ein zentrales Werkzeug für das Lean Management, da es mehrere kritische Resultate liefert:

1. Ein getreues Abbild der Realität, wie sie wirklich ist (IST-Wertstrom mit Leistungsdaten)
2. Ein Verständnis über die Zusammenhänge vom Kundenbedarf über die einzelnen Schritte der Betriebsprozesse bis zum Zahungseingang (Durchlaufzeit des Order-to-Cash-Ablaufs)
3. Erkenntnisschub der Workshop-Teilnehmer, wieviel (!) Verschwendung tatsächlich in den Prozessen steckt
4. Erweiterte Perspektive durch die intensive Kommunikation mit anderen Abteilungen (Aha-Erlebnisse)
5. Eine Zielvision, wie das neue Design aussehen soll (SOLL-Wertstrom mit Zielkennzahlen)
6. Ein Aufgabenkatalog zur Umsetzung des Neudesigns und der Verbesserungen
7. Einsatz der Problemlösungstools in der Umsetzung der Aufgaben

Dies sind nur die augenscheinlichen Resultate der Wertstromanalyse, da oft weitere Organisationselemente mit verbessert werden. In unserem Fall waren zusätzlich die Integration der internationalen Dimension der Prozesse, der Einsatz von bewährten IT-Systemen, die Frage der einheitlichen Führung, die Einführung eines Vertriebstakts und die Qualifikation der Mitarbeiter entscheidende Kriterien für den Erfolg.

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Strategische Potenziale in den Informationsprozessen

Gerade in den Prozessen die auf Informationsströme aufbauen (im Gegensatz zur physischen Produktion), sind Wertstrom-Analysen von größter Bedeutung, um zu „sehen“ und zu dokumentieren, was den Prozess ausmacht.

Zu diesen Informationsströmen gehören neben dem Vertrieb insbesonders auch die Produktentwicklung & Innovation, die Einführung neuer Produkte & Services, die Administrationsprozesse, der Einkauf und die Finanzprozesse.

Während in den Herstellungsprozessen oft schon Lean Management praktiziert wird, sind in den meisten Betrieben diese Serviceprozesse bisher verschont geblieben. Wie wir bei unserem Kunden beweisen konnten, waren enorme Einsparungen durch Integration, Standardisierung und Beschleunigung der Vertriebsprozesse möglich.

Daher ist es nur ein Frage der Zeit, dass gerade auch die Informations- und Serviceprozesse lean werden und damit die Produktivität der Unternehmung dramatisch steigern helfen.

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail:  info@lean-works.com

Kostensenkung gehört zur Pflicht des Managers zu allen Zeiten. In schwierigen Situationen ist diese Aufgabe umso dringlicher. Allerdings, einmalige Kostensenkungs-Programme reichen heutzutage nicht aus.

Denn, nachhaltige Kostenreduktionen erfordern die ständige Verbesserung aller Prozesse, Methoden, Mitarbeiter und Resultate. Wer die Kosten nachhaltig senkt und Verschwendung reduziert, steigert damit auch die Erfolgspotenziale. Schließlich erhöhen bessere Qualität, raschere Lieferzeit und niedrigere Preise die Nachfrage und den Erfolg.

Hier setzen die 16 Aktionen zur nachhaltigen Kostensenkung der Lean Experts Group an.  Damit Sie rasch zum Ziel kommen:

Mehr Ertrag durch weniger Kosten.
Plus: Mehr Ertragskraft durch weniger Verschwendung.

Die 16 Aktionen zur Kostensenkung fassen 172 spezifischen Maßnahmen aus dem Finanz- und aus dem Prozessbereich zusammen. Eine Übersicht der Aktionen finden Sie hier:

Primär Finanz-Maßnahmen

• Cash Flow stabilisieren
• Kapitalbedarf senken
• Kapitalkosten reduzieren
• Forderungen & Verbindlichkeiten ordnen
• Risiken aktiv managen
• Budgetierung & Controlling verbessern
• Steuern optimieren

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Primär Prozess-Maßnahmen

• Deckungsbeiträge verbessern
• Bestände reduzieren
• Herstellkosten optimieren
• Einkauf rationalisieren
• Break-Even Betriebsgröße anpassen
• Durchlaufzeit beschleunigen
• Lohnkosten optimieren
• Verschwendungen eliminieren
• Wertschöpfung steigern

Sie können sich die gesamten Kostensparungs-Maßnahmen herunter laden unter 16 Aktionen zur Kostensenkung.

Für Fragen zu den 16 Aktionen zur Kostensenkung und den 172 Maßnahmen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
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