Business Excellence Blog

„Culture eats strategy for breakfast.“ – Peter Drucker

Ein Fallbeispiel eines Industrieunternehmens zeigt, dass Strategie gegen Kultur keine Chance hat.  Der zunehmende Preisdruck und starke Konkurrenz aus Asien veranlassten den Produzenten seine Strategie zu überdenken. Ein Ergebnis der Neuausrichtung der Strategie war die Einführung des Lean Managements. Die üblichen Trainings und Workshops schulten die Mitarbeiter in Lean Methoden und Werkzeugen.

Eine ersten Euphorie darüber, dass sich das Management ernsthaft für ihre konkreten Probleme interessiert, wurde bald durch massive Widerstände der Mitarbeiter gegen das Programm abgelöst. Trotz anfänglicher Erfolge in der Prozessverbesserung wurden immer weniger Verbesserungsworkshops durchgeführt.

Allmählich wurde das Lean Management von scheinbar wichtigeren Themen verdrängt. „Business as Usual“ zog wieder in den Betrieb ein: Der Programmleiter verließ das Unternehmen, die Mitarbeiter beklagten dass für Verbesserung keine Zeit sei, für Qualitätsprobleme seien die anderen verantwortlich und die üblichen Prozesskonflikte wurden unter den Teppich gekehrt.

Lean als Fehlschlag

Im Ergebnis war das Lean Management ein Fehlschlag, ohne nachhaltige Ergebnisse. Das war aber für das Unternehmen fatal: Die Verluste wuchsen und die Führung wurde nervös. Was war der Ausweg?

Die erste Frage muss nach den Ursachen der Probleme sein. Erst dann kann auch eine wirksame Gegenmaßnahme entwickelt und umgesetzt werden. Die Analyse stellte fest: der Grund für die Ertragsprobleme war nicht vorübergehend, sondern das Ergebnis der erodierenden Wettbewerbsfähigkeit.

Während in der Vergangenheit die hohe technische Kompetenz den Premium-Preis für die Produkte rechtfertigte, waren die Mitbewerber immer mehr in der Lage, diese Produktleistung zu liefern. Aber zu geringeren Kosten. Das Unternehmen hatte ohne Wettbewerbsfähigkeit den Grund zum Überleben eingebüßt.

Die Richtung der Strategie war klar. Aber die Strategie-Umsetzung scheiterte, denn die mangelnde Verbesserungskultur machte einen Stricht durch die Rechnung.

Veränderung beginnt durch Einsicht

Diese Wahrheiten wurden in einem Change-Ansatz an alle Mitarbeiter offen kommuniziert. Weiters wurden für jeden Mitarbeiter relevant und nachvollziehbar deren konkrete Leistungssituation und die Kennzahlen der Prozessleistung erarbeitet. Das Bild war ziemlich hässlich, aber ein erster Schritt zur Änderung.

Diese schonungslose Transparenz öffnete die Augen für die Realität: „Wenn wir überleben wollen, dann müssen wir diese Kennzahlen verbessern, und zwar rasch.“

Jetzt erst kam der Stein ins Rollen und die Mitarbeiter realisierten eine weitere Wahrheit: nur durch prozess-übergreifendes gemeinsames Problemlösen konnten diese Herausforderungen gemeistert werden.  Es reichte nicht mehr, den anderen die Schuld für die mangelnde Leistungsfähigkeit zu übertragen.

Die wirklichen Probleme liegen (nicht) in der anderen Abteilung

Während in der Vergangenheit die Fraktionen endlos über die Probleme stritten, wurden nun konkrete Schritte zur Analyse und Umsetzung angegangen.  Insbesondere die aktive Übernahme von Verantwortung für die Abweichungen – unabhängig woher die Ursachen stammten – war ein entscheidender Schritt in Richtung messbarer Veränderung der Kultur.

Weiters praktizierten einflussreiche Senior Manager einen klaren und einbindenden Kommunikationsstil. Sie zeigten als Vorbild, dass Fragen stellen, Probleme aufzeigen und Hilfe annehmen persönliche Stärken sind, die zu gemeinsamen Verbesserungen und zum Erfolg führen.

Anreize und Konsequenz

Zusätzlich wurden die Anreize und Konsequenzen an den gemeinsamen Zielen ausgerichtet: niemand konnte persönlich gewinnen und einen Bonus einstecken, wenn nicht alle – und vor allem der Kunde – gewinnt. Negative Konsequenzen drohten nicht für die Überbringer der schlechten Nachricht, sondern für das Verstecken, Verleugnen und Verschieben von Problemen.

Dieser Veränderungsprozess ist noch nicht abgeschlossen und die nächsten Monate werden zeigen, ob der Betrieb überleben wird. Die Grundlagen der Verbesserung sind gelegt und die positiven Zeichen des Aufbruchs zeigen sich immer mehr: ein zuversichtlicher Optimismus, hohe Transparenz und Geradlinigkeit, ehrlicher Respekt und Teamarbeit in der Lösung der schwierigen Herausforderungen.

Symptome für eine selbstzufriedene Kultur (Complacency)

Vor der Veränderung litt das Unternehmen unter den folgenden Symptomen einer schwachen Verbesserungskultur:

• Jeder hat seine eigene fixe Meinung über fallende Leistungskennzahlen und deren Ursachen
• Alle sind geschäftig, aber nur wenige kümmern sich ums Geschäft und die „harten Nüsse“
• Jeder ist spitze in seinem „Reich,“ aber übergreifende Prozessprobleme fallen zwischen den Rost
• Keiner fühlt sich für komplexe Fehler verantwortlich, sodass der Kunde die Suppe auslöffeln muss
• Kollegen, die sich seit Jahren kennen, reden nicht miteinander über Fehler und Schnittstellen
• Emotionale Diskussionen über „Wer hat Schuld?“, statt gemeinsame fakt-basierte Problemlösung
• Schon lang erkannte Probleme kommen immer wieder aufs Tapet, aber ohne Fortschritt
• Mitarbeiter arbeiten vor sich hin und produzieren mehr Kosten als Umsatz
• Mitarbeiter fühlen sich nicht angehört, schlittern in Resignation und geben auf
• Hierarchiedenken unterminiert die Glaubwürdigkeit und Initiative und führt zu Angst
• Jeder weiß was zu tun wäre und jeder stimmt verbal zu, aber es wird einfach nicht getan

Der Weg zur Veränderung

Der Ausgangspunkt für die Steigerung der Performance ist eine schonungslose Transparenz. Diese muss durch die aktive Übernahme von Verantwortung eine effektive Problemlösung bewirken und durch die Konsequenz nachhaltig abgesichert werden.

Dahinter ist eine Teamkultur erforderlich, um die Aufmerksamkeit fest auf die dringliche, notwendige Verbesserungsarbeit zu lenken. Ganz grundlegend ist der gegenseitige Respekt auf dessen Basis dann jene Lernschritte bewältigt werden, die zu den notwendigen Veränderungen, zur Ergebnissteigerung und zur Wettbewerbsfähigkeit führen.

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Warum selbst Autogiganten vor der digitalen Umwälzung zittern. Der Autor warnt davor, sich den Herausforderungen der Digitalisierung zu verschließen. Sieben Gründe, woran ein Drittel der Unternehmen scheitern werden.
Originalartikel unter Factorynet.at;  – Artikel als PDF 7-Herausforderungen der Digitalisierung.pdf

Welche Mitbewerber fürchten Mercedes, BMW, VW & Co am meisten? Tesla, Google, Apple & Co bereiten den Konzernlenkern die meisten schlaflosen Nächte. Der Wettbewerb bei Autos wird nicht über PS und Design entschieden.

Es werden jene Firmen gewinnen, welche die Kommunikation mit dem Fahrer, die Navigation, die Datenstandards, das autonome Fahren und die flexiblen Nutzungsmodelle dominieren. Und das sind im Moment nicht die etablierten Automobilhersteller.

Nicht nur in der Autobranche zittern die Mächtigen vor den digitalen Umwälzungen. Dabei haben viele Manager diese Brisanz noch immer nicht akzeptiert. Sieben Gründe, warum über ein Drittel der Unternehmen die Digitalisierung nicht heil überstehen werden:

1. Das Dornröschen: Digitalisierung? Ach was!

So tickt das Dornröschen: „Wir haben unsere Marktnische und wir werden in 10 Jahren noch genauso unsere Umsätze machen wie früher.“ Das sind die berühmten letzten Worte von Nokia, Kodak, GM, Bene etc. Das sagt der Experte: Ähnlich wie im Handel mit Amazon und Alibaba, im TV mit Netflix und Apple, im Blutlabor mit Theranos, im Taxigeschäft mit Uber, in Büromöbeln aus Österreich mit Hali werden alle Branchen von digitalen Lösungen umgekrempelt.

Daher sind digitale Strategien gefordert, die hierzulande wohl zum größten Teil verschlafen werden. Beispiel Retail: Die Hälfte der Online-Umsätze von sechs Milliarden Euro fließt ins Ausland. Jede Firma muss eine detaillierte und überlegte digitale Strategie entwickeln und umsetzen. Wer jetzt nicht Gas gibt, wird es nicht mehr schaffen.

2. Der Einzelkämpfer: Zusammenarbeit nur unter Zwang

So tickt der Einzelkämpfer: „Ich versteh’ nicht, warum sich die da drüben beklagen! Wir haben ihnen einen Termin schon in drei Wochen zugesagt.“ Abteilungsdenken behindert die Teamarbeit für rasche Umsetzung innovativer Lösungen. Das sagt der Experte: Digitale Lösungen leben von der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit. Aber Abteilungsdenken und mangelnde Teamkultur verhindern die gemeinsame Arbeit für ein optimales Kundenergebnis.

Mitarbeiter haben zu wenig geübt, wie sie gemeinsam für die Problemlösung kämpfen statt gegeneinander. Innovationen und neue Geschäftsmodelle entstehen in funktionsübergreifenden Teams. Dafür müssen die Mitarbeiter eine hohe Kompetenz und Reife in der Zusammenarbeit und Problemlösung mitbringen.

3. Das Alphatier: Chefs, die die (vermeintliche) Macht nicht loslassen

So tickt das Alphatier: „Meine Leute müssen tun, was ich ihnen vorgebe. Für digitale Experimente mit ungewissem Ausgang haben wir weder die Zeit noch das Geld.“ Dafür passiert auch nichts Unvorhergesehenes – bzw. es passiert einmal überhaupt nichts. Das sagt der Experte: Eine digitale Strategie erfordert ein Umdenken, neue Ansätze und Toleranz für Ungewissheit. Außerdem legt der Wandel ein rasantes Tempo vor: Heute erfunden, morgen getestet und übermorgen mit einem ersten Produkt am Markt.

Daher hat sich der Hierarchieansatz überholt. Bevor der Mitarbeiter den IT-Zugang für seine externen Programmierer bekommt, hat der Mitbewerber schon einen ersten Release im Web getestet. Die Zyklen reduzieren sich auf Stunden und Tage statt Wochen und Monate. Wenn jede Entscheidung vom Geschäftsführer höchstpersönlich getroffen wird, dann kann nicht viel passieren. Und genau dieses Problem muss überwunden werden durch viele überschaubare Experimente.

4. Der Miesepeter: Unternehmertum? Fehlanzeige

So tickt der Miesepeter: „Was habe ich davon, wenn ich mich für Innovationen einsetze? Nur Arbeit, Ärger und Ablehnung! Da mache ich lieber, was der Chef erwartet. Ich arbeite ja nur da!“ Das sagt der Experte: Mangelndes Engagement vieler Mitarbeiter untergräbt die notwendige Dynamik. „Ich arbeite ja nur da!“ als Reaktion eines Mitarbeiters auf eine berechtigte Anfrage verdeutlicht: Er fühlt sich nicht verantwortlich, er macht nur seinen „Job“.

Diese Resignation greift in Firmen um sich und führt zu innerer Kündigung: 17 Prozent der Belegschaft sind eigentlich gar nicht mehr da. 67 Prozent machen „Dienst nach Vorschrift“. Nur ein unternehmerischer Zugang kann die Dynamik der digitalen Märkte bewältigen. Dazu bedarf es einer Führung, die unternehmerische Mitarbeiter entwickelt, fördert und frei lässt, um – innerhalb definierter Grenzen – neue Geschäftschancen zum Erfolg zu führen.

5. Der Selbstbetrüger: Für die Digitalisierung ist die IT-Abteilung zuständig

So tickt der Selbstbetrüger: „Alles mit Computer machen die in der IT-Abteilung. Digitalisierung geht uns nichts an.“ Eine verbreitete Vorstellung von digitalen Analphabeten. Das sagt der Experte: Die Digitalisierung hat nur insoweit mit Technologie zu tun, wie diese als Werkzeug zur Umsetzung notwendig ist. Die entscheidende Veränderung liegt in Innovationen und Geschäftsmöglichkeiten, die durch deren Einsatz möglich werden.

Die Fachabteilungen müssen mit ihrer Geschäftskompetenz diese Chancen nutzen für mehr Effizienz, stärkere Beziehungen zu Kunden, differenzierte Leistungen und innovative Geschäftsmodelle. Die Digitalisierung steigert die Wirksamkeit betrieblichen Entscheidens und Handelns: „Es ist viel mehr möglich!“ Was tatsächlich und profitabel möglich ist, muss aber die Fachabteilung herausfinden und – gemeinsam mit der IT – realisieren.

6. Der Hochmütige: Technisch inkompetent und stolz drauf!

So tickt der Hochmütige: „Wir haben unsere IT-Kosten im letzten Jahr weiter senken können.“ Das sagt der Experte: Diese (Miss)Erfolgsmeldung zeigt die fehlende Perspektive. Jedes Unternehmen ist heute ein IT-Unternehmen. Die Frage ist nur, ob es auch die Kompetenzen dafür besitzt. Die IT ist das zentrale Werkzeug in der Digitalisierung und ist herausfordernd. Neben den technischen Kompetenzen wie Hardware, Software, Clouds etc. müssen die organisatorischen Anforderungen wie IT-Kräfte, Projektmanagement etc. kompetent gemanagt werden. Maßstab hier ist die Effektivität, inwieweit die IT einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg liefert.

Häufig sind die IT-Investitionen objektiv zu gering und führen zu einem Wettbewerbsnachteil. Ohne Kompetenzen kein Erfolg, aber diese gibt es nicht zum Nulltarif. Technische Kompetenz ist grundlegend für die Digitalisierung. Es müssen ausreichend Fähigkeiten in der Technologie und den ergänzenden Disziplinen aufgebaut, zugekauft oder als Partner gewonnen werden.

7. Das Gewohnheitstier: Mangelhafte Lernkultur und geringe Fehlertoleranz

So tickt das Gewohnheitstier: „Das haben wir schon immer so gemacht. Das haben wir noch nie gemacht. Das funktioniert nie. Das ist ja nichts Neues. Das hätte schon jemand anderer gemacht …“ Das sagt der Experte: Diese Killerphrasen müssen überwunden werden, denn: Jetzt ist die Zeit für Veränderung! Der Engpass in der unternehmerischen Innovation ist die Lerngeschwindigkeit, um rascher als der Mitbewerber das Wissen zum Kundenerfolg zu erwerben. Das Wissen kommt aus der Erfahrung, die Erfahrung aber entsteht aus Fehlern.

Ein Unternehmen, das keine Fehler macht, lernt nichts. Daher sind Fehler als geplante Lernexperimente der Schlüssel für den Erfolg in der Digitalisierung. Nur dieser Mut zum Handeln unter Risiko eröffnet den Weg zu den Ertragsströmen im Zeitalter der Digitalisierung. Daher ist die Zeit zum Handeln jetzt!

Zur Person:

Andreas Sattlberger ist Berater für Operational Excellence für messbare Ertragssteigerungen in mittelständischen und internationalen Unternehmen. Er hat 20 Jahre praktische Erfahrung in der Entwicklung und Umsetzung von internationalen Vertriebs- und Operationsstrategien.

Kontakt: asattlberger@operational-excellence.at

„Es ist nicht genug, zu wissen, man muss auch anwenden; es ist nicht genug, zu wollen, man muss auch tun.“
Johann Wolfgang von Goethe   – (For the English version of this post, click here.)

Business Excellence bedeutet Höchstleistung. Gemeint ist die beste Leistung, die ein Unternehmen erreichen kann. Excellence meint die wirksame Realisierung des geschäftlichen Potenzials, das was im Unternehmen „drinnen“ ist.

Spitzenleistungen sind selten, aber lohnenswert

Business Excellence zu erreichen ist herausfordernd, aber sehr einträglich. Mit jedem Prozent nachhaltigem Ertragswachstum steigt der Unternehmenswert exponentiell um das 15- bis 20-fache.

Diesem Ziel folgend und angetrieben durch verstärkten Wettbewerb machen sich viele Manager auf den Weg zur Excellence. Wenige halten den Weg durch und erreichen den angestrebten Gipfel.

Die besonders erfolgreichen Unternehmen bewerben sich für angesehene Auszeichnungen, die ihre Höchstleistungen bestätigen. Um nur die wichtigsten Awards zu nennen, dazu gehören:

• EFQM – European Foundation for Quality Management – Excellence Model
• MBNQA – Malcom Baldrige National Quality Award
• Deming Prize – Award benannt nach W. Edward Deming
• Shingo Prize for Operational Excellence
• und viele nationale Qualitätsauszeichnungen.

Doch Auszeichnungen allein garantieren noch keinen nachhaltigen Erfolg. Firmen wie Motorola, Armstrong World Industries, Cadillac (GM), Dana Corporation, Wallace Company und AT&T waren Baldrige Award Gewinner und haben danach Bankrott angemeldet bzw. wurden übernommen.

> > Dieser Blog ist Nummer 1 der Serie „Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren.“ Fortsetzung folgt ….

Für weitere Informationen über den Weg zur Business Excellence kontaktieren Sie den Autor Mag. Andreas Sattlberger, MBA, Executive Advisor für Business Excellence. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

„If you don´t have a competitive advantage, don´t compete!“ mit diesem Statement hat Jack Welsh klar ausgesagt, warum Unternehmen häufig in Bedrängnis kommen. Es fehlt der Wettbewerbsvorteil; der entscheidende Grund warum Kunden gerade bei diesem Anbieter einkaufen wollen.

Aus der Marktsicht und aus der Perspektive der Unternehmensstrategie wurde viel über Wettbewerbsvorteile geforscht, beraten und erarbeitet. Hier lautet die Frage: „Welche Kompetenzen können uns beim Kunden und im Wettbewerb einen Vorteil schaffen?“ Ein Ergebnis ist die Formulierung einer Geschäftsstrategie, wie sie häufig in Büroschränken in Form von dicken Ordnern verstauben.

Dagegen wurde die andere Medaille der Wettbewerbsstrategie – nämlich die konkreten Wettbewerbsvorteile in Form messbarer Kompetenzen im Unternehmen – viel weniger beachtet. Hier stellt sich die Frage: „Wie schaffen wir es, diese Kompetenzen tatsächlich aufzubauen und zu entwickeln?“

Der Aufbau und die Nutzung der wettbewerbs-entscheidenden Kompetenzen und Fähigkeiten wurden eher unter dem Kapitel „Strategie-Implementierung“ im hinteren Teil des Strategiepapiers zur Umsetzung empfohlen. Und das wars.

Einige Artikel darüber in Forbes „Strategy Without Execution is Hallucination!“ oder „Got a New Strategy? Don´t Forget the Execution Part“ oder bei Harvard Business Review „The Secrets to Successful Strategy Execution“ zeigen, dass bis zu 3 von 5 Unternehmen in der Strategieumsetzung versagen.

Strategie war brilliant, nur konnte sie niemand umsetzen

Wenn wir die bekannten Problemfelder wie mangelnde Kommunikation, fehlende Faktenorientierung, Marktverfehlung oder Firmenpolitik beiseite stellen, dann kommen wir zur nackten Erkenntnis: die Strategie funktioniert nicht, weil die dafür notwendigen Kompetenzen nicht vorhanden sind!

Nun stellt sich immer deutlicher heraus, dass essenziell erforderliche Kernkompetenzen gar nicht so einfach zu erkennen, aufzubauen und zu nutzen sind.

Fakt ist: die allermeisten Strategien scheitern nicht am mangelnden Willen, sondern am mangelnden Können. Es fehlt die Substanz!

Große Versprechen aus der Marketingabteilung und die eloquentesten Verkäufer können dann nicht mehr verdecken, was Kunden rasch durchschauen: es gibt keinen Grund, das Produkt, die Dienstleistung zu kaufen. Es fehlt ganz einfach der Wettbewerbsvorteil!

3 Brüche in der Strategie-Umsetzung

Unter der Voraussetzung dass die Marktstrategie sauber erarbeitet wurde, gibt es in der Strategieumsetzung vor allem drei Brüche, die zu einem suboptimalen Ergebnis führen:

• Mangelnder Strategischer Fit der Kernkompetenzen
• Operative Lücke in der Kompetenzrealisierung
• Mangelnde Dringlichkeit und Management-Disziplin

Ein paar Beispiele und Erläuterungen zu den einzelnen Herausforderungen.

Strategic Fit

Compaq war eine erfolgreiche Computerfirma, die im Laufe der 90-er Jahre vergessen hatte, wer sie sein wollte: ein PC-Hersteller, eine Computerberatung oder ein Großcomputer-Spezialist. Als Konsequenz wurde das Unternehmen in die unterschiedlichsten Richtungen gezogen, bis sie 2002 von Hewlett Packard gekauft wurde.

Es fehlte der Strategische Fit zwischen den notwendigen Kompetenzen und der Strategie. Einerseits musste das Unternehmen super effizient sein, um PCs profitabel zu vertreiben. Andererseits waren große Engineering-Investitionen nötig, um die speziell sicheren Tandem Computer zu entwickeln. Das Beratungsgeschäft wiederum erforderte Kundenorientierung und hatte hohen Overhead. Das ging schief!

Ein positives Beispiel bietet Southwest Airlines, die alle Kompetenzen auf ein Ziel hin ausgerichtet hat: Being the low-cost airline! und die Disziplin hat, zu allen anderen Versuchungen „Nein!“ zu sagen.

Daher die 1. Regel: Identifiziere genau jene (wenigen) Kompetenzen, die direkt zum strategischen Erfolg beitragen, entwickle sie und nutze sie; ignoriere alle anderen Kompetenzen, die nicht zum Erfolg beitragen.

 Operative Lücke

Die zweite Herausforderung besteht in der mangelnden Operational Excellence – elegant ausgedrückt. Auf gut Deutsch heißt das: „Sie können´s nicht!“

Dieses Phänomen ist unter den Produktrückrufen zu beobachten, bei Produktwarnungen ages.at, bei Produktrueckrufe.de, oder bei baua.de und den vielen Meldungen der Autobauer. Und, es kommt in den besten Familien vor, Rückrufe.

Ein Produktrückruf ist wohl das schlimmste Ereignis aus der In-Kompetenz. Hier haben alle Qualitätsmaßnahmen davor schon versagt. Dabei sei hier betont, dass es heute in einer global arbeitsteiligen Wirtschaft eine ungeheure Herausforderung darstellt, ein komplexes, funktionierendes Produkt herzustellen. Kompetenz ist nicht trivial!

Leider aber beschäftigen sich zu viele top Manager mit diesen großen Anforderungen erst, wenn der Schaden schon entstanden ist. Tatsächlich ist die Operative Lücke ein gähnender Abgrund, der so manche Karriere verschluckt hat.

Die 2. Regel: Schaffe klare Transparenz über die Operative Lücke, setze klare Ziele und arbeite an der täglichen Verbesserung der Kompetenzen, um tatsächlich besser und besser zu werden für mehr Leistung, Qualität und Kundenwert (und ja: mehr Ertrag).

Dringlichkeit

Das Richtige zu tun (Strategic Fit) und ständig zu verbessern (Operative Excellence) klingt ja ganz schön. Auch schon gehört, oder? Aber leider (bitte auswählen):

• keine Zeit
• funktioniert bei uns nicht
• bereits erfolglos versucht
• Chef will nicht
• Mitarbeiter wollen nicht
• kein Budget
• geht doch so auch …..

Daher wird die schöne neue Stategie nie Realität. Denn diese Art von Veränderungen bedeuten echtes Lernen an harten Problemen – wenn´s einfach wäre, hätte es der Mitbewerb schon umgesetzt. Und es erfordert die aktive Mitarbeit aller Betroffenen.

Damit das Management diese Veränderungen wirksam vorantreiben kann ist ein konkretes Change Programm notwendig. So wie es die Berater immer sagen: Top Management Commitment, Einbindung der Mitarbeiter, klare messbare Ziele, Monitoring der Resultate, Konsequenzen, etc.

Die 3. Regel: Strategie-Umsetzung bedeutet neue Kompetenzen lernen, heißt eben echte Veränderung; dies erfordert klare Ziele, persönliches Commitment, gemeinsames Lernen und spezifische Konsequenzen. Füher nannte man das die Aufgaben des Managements, siehe Aufgaben des Managements von Peter Drucker.

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In meiner Beratungspraxis habe ich auch mit solchen Turnaround Situationen zu tun, wo ungestümes Wachstum zu Ertragsproblemen und dann zu Liquiditätsengpässen geführt hatte. Der Versuch, Wachstum allein durch zusätzliche Investitionen in neue Produkte, Innovationen und Märkte zu erreichen, ist nicht immer zielführend, zumindest nicht hinreichend.

Denn, Investitionen spielen ihr Geld nicht automatisch zurück. Im Gegenteil, nachhaltiges Wachstum erfordert viel Know-how, genaue Beobachtung und gezielte  Maßnahmen, um die Entwicklung der neuen Projekte und Programme Schritt-für-Schritt zum Erfolg zu führen.

Allerdings, erfolgreiches Wachstum folgt bewährten Prinzipien. Da nicht allein die Investition in Kapazitäten zu nachhaltigem Erfolg führt, ist die bedachte Entwicklung der Stärken und Kompetenzen  – der betrieblichen Excellence – über alle Abteilungen, Prozesse und Märkte hinweg entscheidend.

Einige dieser Prinzipien wurden von Bob Sutton in seinem aktuellen Buch „Scaling up Excellence“ beschrieben. Die wichtigsten sind hier zusammengefasst:

1. Die richtige Denkhaltung verbreiten, nicht nur die Unternehmensgröße an sich steigern. Die Aufgabe des Managers ist es nicht nur, die Zahlen zu steigern; die Herausforderung besteht darin, die Leistungsfähigkeit zu erhalten und zu erweitern, während die Organisation wächst.

2. Skalierung erfordert Addition und Subtraktion – es ist ein Problem von mehr und weniger.

3. Respektiere das Fiasko – das schreckliche Trio von Illusion, Ungeduld und Inkompetenz.

4. Es kann ratsam sein, langsamer zu werden, um letztlich schneller zu skalieren – und besser. Manchmal ist der beste Rat, „tu nicht nur etwas, steh einfach da.“

5. Lernen, wie man die richtigen Kompromisse zwischen Buddhismus (jeder macht es nach seiner Art) und Katholizismus (zentrale Vorgaben) macht – diese Trade-offs sind die wichtigsten Entscheidungen für die Skalierung.

6. Manchmal sind Provisorien besser als gar nichts.

7. Verknüpfen von heißen Themen mit coolen Lösungen (Beispiel, wie eine Schülergruppe Wassermelonen zertrümmerte, um den Effekt von Fahrradhelmen zu  demonstrieren).

8. Wenn das Unternehmen wächst werden mehr Hierarchie und Prozesse notwendig – aber man soll diese nutzen, um schlechte Bürokratie zu zerstören, statt sie aufzubauen. Man muss gute Komplexität, die der Kunde belohnt, von schlechter Komplexität, die Wertschöpfung zerstört, scharf unterscheiden.

9. Austausch zwischen Mitarbeitern herstellen und Best Practices aktiv verbreiten.

10. Teams und Organisationen mit Identifikation aufbauen, wo die Menschen handeln, als ob sie denken „Mir gehört der Laden.“

11. Das richtige Denken ist von „schlecht zu großartig“, nicht von „gut zu großartig.“ Am Weg zu Spitzenleistungen besteht die erste Aufgabe darin, destruktive Überzeugungen und Handlungen zu eliminieren.

Autor Bob Sutton, Übersetzung Andreas Sattlberger

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Es zeigt sich, dass die scheinbar einfache Aufgabe – bestehende Kompetenzen auf neue Herausforderungen zu skalieren – in der Umsetzung nicht ganz trivial ist. Dieser Prozess heißt auch „Lernen,“ das immer auch ein Überdenken und Neu-Denken erfordert.

Dazu kommt, dass viele Manager die Fähigkeiten ihres Unternehmens aus Betriebsblindheit verzerrt wahrnehmen: Manche Kompetenzen werden gar nicht als solche erkannt,  denn sie sind so selbstverständlich. Ein Kunde war sich gar nicht bewusst, dass die starke Prozessorientierung zu seiner hohen Excellence beitrug.

Andere Stärken wiederum werden so sehr überbetont, dass sie schon zu Schwächen werden; als Beispiel dient hier eine Innovationsbegeisterung, die auf Disziplin, Kriterien und Prozesse verzichtet und zu vielen unterfinanzierten Projekten führte.

Wachstum in neue Märkte, Anwendungen und Innovationen ist notwendiger denn je. Daher ist die effektive Skalierung der Excellence eine unternehmerische Aufgabe, die von der Geschäftsleitung systematisch und zielorientiert verfolgt werden soll.

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Wir leben in der Zeit der Experten. Für jedes Thema gibt es einen Experten oder eine Expertin. Auch gerade im Management stehen uns eine Vielzahl von Experten zur Verfügung. Wer nun tatsächlich ein Experte ist, bleibt manchmal zweifelhaft. Eine humorvolle Definition lautet:

„Ein Experte ist ein Fachmann, der mehr als 200 km angereist kommt.“ (?!)

So unentbehrlich fachliche Expertise in vielen Fällen geworden ist, leider scheint damit ein weiteres Phänomen einher zu gehen: Experten ohne Verantwortung.

Der Experte behauptet ja, sich nur in seinem Fach auszukennen. Daher kann er für die Umsetzung und die Konsequenzen seiner Expertise nicht verantwortlich gemacht werden. Na klar. Wer aber ist verantwortlich?

Nun stellen wir uns ein Meeting aller funktionalen Experten eines Unternehmens vor: Finanzexperte, Marketingexperte, Produktionsexperte, HR-Experte, und vor allem, den IT-Experten nicht zu vergessen.

Wenn nun alle diese Experten die Aufgabe nur aus ihrer Sicht sehen, dann fehlt die übergreifende, gestaltende Autorität. Denn die Einzelsichten berücksichtigen nicht die Auswirkungen auf das gesamte System der Organisation. Und darauf kommt es ja eigentlich an.

Einige der dysfunktionalen Beispiele von Expertise ohne Verantwortung sind:

• Hochkomplexe Finanzinstrumente, die zu Finanziellen Massenvernichtungswaffen werden – Financial weapons of mass destruction
• IT-Systeme mit Supply Chain Algorithmen so komplex, dass keiner mehr den Prozessfluss versteht
• Six Sigma Belts deren Projekterträge gut am Papier aussehen, aber nicht nachhaltig wirken
• Technische geniale Innovationen, die am Markt vorbei entwickelt werden
• MBAs mit hoch entwickelten, strategischen Excel-Modellen, denen die reale Welt leider nicht folgt
• Komplexe Matrixstrukturen, wo die klare Linienverantwortung undurchsichtig geworden ist

Die Konsequenz dieses Expertentums ist eine Vielzahl an Meinungen und Lösungen. Was fehlt ist die Übernahme von Verantwortung für das Ganze. Natürlich, für die sogenannten Experten ist das bequem; sie können sich zurücklehnen und die Schuld am Versagen weiter reichen.

Die Lösung für die zunehmende Differenzierung in Fachgebiete muss in der verbesserten Zusammenarbeit der verschiedentlichen Experten sein, wo die Verantwortung für die Entscheidung, für die Umsetzung und für die Konsequenzen klar bestimmt werden. Denn der Erfolg kann nur durch eine verantwortliche Umsetzung erreicht werden. Wie die Amerikaner sagen: „Talk is cheap.“

Hier hilft es, eine Reihe von erprobten Prinzipien zur Zielerreichung zu befolgen:

1. Motivation zum Dienst am Ganzen und am Zweck
2. Klare Rollen, Ziele und Verantwortlichkeiten
3. Effektive Kommunikation und Zusammenarbeit
4. Erprobte Methoden der Konflikt- und Problemlösung
5. Willen zum Handeln und zum Ausprobieren

Letztendlich kann kein noch so vielgepriesener Experte einen General Manager ersetzen, der aufbauend auf seine/ihre Erfahrung und Werte den Hausverstand einsetzt, um Resultate zu erreichen. Und, wie Peter Drucker sagt,

„Effektive Führung heißt nicht Reden zu halten oder gemocht zu werden; Führung wird durch Ergebnisse definiert, nicht durch Attribute.“  Peter Drucker

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Einer meiner Kunden in der verarbeitenden Industrie hatte beim Strategischen Review eine „Strategische Lücke“ identifiziert: die zu erwartenden Umsätze und Erträge verfehlten die angepeilten Resultate bei weitem. Daher wurde im Strategischen Workshop beschlossen, diese Strategische Lücke mit neuen Projekten in der Innovation und der Diversifikation zu schließen. Falsch!

Denn, nach mehr als einem Jahr ambitionierter Investitionen wurden die Wachstumsziele dramatisch verfehlt. Nicht nur das, auch das bestehende Geschäft wurde beschädigt. Qualitätsprobleme kosteten viel Geld und Kunden, wichtige Mitarbeiter erlebten ein „Burn-out“ und die Innovationsprojekte wurden letztendlich gestoppt.

Unsere Wachstumsstrategie gefährdete das Grundgeschäft.

Die Ursachen waren vielfältig, vor allem aber konnte das Managementteam die vielen, anspruchsvollen Maßnahmen einfach nicht „heben“. Die Manager hatten viel zu viele ungelöste Probleme im laufenden Betrieb und konnten sich nicht auf das glatte Laufen der Operations verlassen. Dies führte sowohl zu teuren Fehlern als auch zur mangelhaften Umsetzung der strategischen Projekte.

Strategischer Erfolg baut auf operativer Leistungsfähigkeit auf

Wenige Firmen können es sich leisten, eine Mehrzahl von Projekten simultan abzuarbeiten. Besonders dann nicht, wenn das Grundgeschäft nicht optimiert läuft. Ein entscheidender Engpass ist die „Management Attention.“ Wieviel Aufmerksamkeit haben die Führungskräfte zur Verfügung und wofür wird sie eingesetzt?

Hier zeigt sich, dass Organisationen ohne durchgängige operative Effizienz viel Zeit auf das „am-Laufen-halten“ des bestehenden Geschäfts aufwenden müssen. Die Ursachen sind zu finden in:

• Unbeherrschte Prozesse, mit viel Feuerwehr-Aktionismus
• Fehlende Standards in Leistung, Qualität und Service
• Mangelnde Delegation, Kontrolle und Steuerung
• Unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter
• „Kamineffekt“, der alle Entscheidungen zur Geschäftsführung leitet

Letztendlich führen diese Probleme dazu, dass das Management den Rücken für ihre eigentlichen Prioritäten nicht frei hat. Ein unablässiger Strom an kurzfristigen Notfällen, Kundenproblemen, operativen Ausnahmezuständen verursachen hohen Stress, heilloses Durcheinander und ineffiziente Leistungen.

Überfordert mit dem täglichen Chaos, finden diese Manager kaum mehr Zeit, sich ihren Kernaufgaben zu widmen, wie:

1. Entwicklung einer langfristige Perspektive über 3 bis 5 Jahre hinaus
2. Erarbeitung einer „guten Strategie„, die Hand und Fuss hat
3. Steuerung der internen Entscheidungs- und Umsetzungssysteme
4. Einstellung und Entwicklung von talentierten Mitarbeitern
5. Kommunikation mit internen und externen Stakeholdern
6. Sicherstellung der finanziellen und operativen Leistungsfähigkeit

Alle diese Aufgaben erfordern den Fokus und die Aufmerksamkeit des Managements. Dies hat zur Voraussetzung, dass die operativen Prozesse ein stabiles Fundament für ambitionierte Innovationen und Strategien bilden.

Operative Excellence ist hier vergleichbar mit  der vollständigen Gesundheit eines Bergsteigers. Jeder Bergsteiger sollte sich vor dem Aufstieg auf einen Berggipfel vergewissern, dass er eine gesunde Basis für den Gipfelsieg besitzt.

Nur ein entsprechend fitter Bergsteiger sollte neue Gipfel besteigen!

Vergleichbar können nur auf einer gesunden Basis bestehender Kernkompetenzen neue Märkte, innovative Produkte und Diversifikationen erfolgreich umgesetzt werden. Dieses Fundament wird durch die Umsetzung der Operativen Excellence über alle Bereiche hinweg realisiert.

Darauf aufbauend können sich Manager ernsthaft bemühen, das Wachstum über neue Strategien zu erzielen. Daher ist  Operational Excellence die unabdingbare Voraussetzung, um dieses Wachstum mit geringerem Risiko, höherer Profitabilität und nachhaltigem Erfolg zu schaffen.

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Strategie hat einen schlechten Ruf bekommen. Vor allem weil die scheinbar „brillianten“ Strategien reihenweise mit einem Bauchfleck enden. Einige großartige Strategien haben diese Firmen nicht überlebt: General Motors, Karmann, Quelle, Lehman Brothers, Saab, Honsel, Nortel, und A-TEC.

Die cleveren Strategen schieben die Verantwortung für das Versagen auf die Umsetzer. Allerdings, wenn die Strategieplaner schon so smart sind, warum haben sie dann die Unfähigkeit der Umsetzer nicht in ihren Plänen berücksichtigt?

Aber, Schuldzuschreibungen zum Misserfolg der Strategien bringt keinen Nutzen. Die richtige Frage lautet daher:

Wie können die wichtigsten strategischen Ziele verlässlich erreicht werden?

Eine erprobte Antwort darauf liefert das Hoshin Management. Entwickelt wurde es auf die Anregung von Peter Drucker hin in den 60-er Jahren in Japan. Heute gilt es als die, nicht ganz zufällig unbekannt gehaltene, aber wirksamste Methode der Strategieumsetzung.

Strategie-Umsetzung

Fakt ist, dass strategische Bekenntnisse häufig zu unverbindlichen Absichtserklärungen verkommen, die an der betrieblichen Realität scheitern. Die Idee, dass eine Strategie brilliant sein kann, aber an der Umsetzung scheitert, ist ganz einfach falsch.

Wenn Strategien abgehoben von der konkreten Betriebsrealität entwickelt werden, fehlen einerseits die kritischen lokalen Informationen und Erfahrungen aus der Front.

Andererseits können sich die lokalen Manager, die letztendlich die Strategien umsetzen müssen, nicht mit der Strategie identifizieren, wenn sie diese überhaupt kennen oder verstehen. Denn das ist nicht selbstverständlich.

Die Entwicklung der Strategie muss also die konkrete Situation und die Führungskräfte aus dem betrieblichen Alltag mit einbeziehen. Dies funktioniert am besten, wenn jene Teams, die die Strategie umsetzen müssen, schon bei der Formulierung aktiv daran teilnehmen.

Catchball

Diese partizipative Teilnahme wird beim Hoshin Management durch das Konzept des „Catchball“ realisiert.  Hier werden von oben nach unten, als auch von unten nach oben und horizontal die konkreten Voraussetzungen und Abhängigkeiten bei der Strategieumsetzung im Detail diskutiert und verbindliche Vereinbarungen geschlossen.

Dieser Zwei-Wege-Dialog wird in Kaskaden nach unten und nach oben durchgeführt. Das interaktive Catchball ermöglicht den operativen Managern darüber hinaus, sich für die Umsetzung kreative Lösungen strategischer Resultate zu überlegen, die in der Praxis auch wirklich funktionieren.

X-Matrix

Bei einer solcherart konkreten Ausgestaltung der Strategien sind eine Vielzahl von Details zu dokumentieren. Zusätzlich sind die gegenseitigen Abhängigkeiten und Ursache-Wirkungsbeziehungen zu berücksichtigen. Dafür wird das Hoshin Tool der X-Matrix genutzt, welche die wesentlichen Elemente auf einem einzigen Blatt pro Team übersichtlich darstellt. Diese Element sind:

• Strategie
• Resultate
• Prozesse
• Projekte / Taktiken
• Teammitglieder

Damit lernen die Teams in den 7 Phasen des Hoshin Managements jene Zusammenhänge verstehen, die wirksam zur Erreichung der strategisch entscheidenden Resultate notwendig ist. Ein detailliertes Verständnis ist die beste Voraussetzung für den Erfolg der Strategien.

7 Phasen des Hoshin Managements

In 7 Aufgaben wird der Strategieprozess methodisch von der Vision über die Jahrespläne und die Projektaufträge bis zum Review geplant und umgesetzt. Durch regelmäßige Reviews werden Abweichungen von den detaillierten Plänen rasch erkannt und Gegenmaßnahmen werden zeitgerecht umgesetzt.

Diese Methode ist ganz einfach und darin liegt auch die größte Herausforderung. Viele Entscheider denken dann, „Ja, hab‘ ich verstanden.“ Aber, erst die methodische Umsetzung in die gesamte Organisation hinein macht das Hoshin Management wirksam und liefert die strategischen Resultate.

Strategien als Lippenbekenntnis oder als Motivation zum Erfolg

Gerade in Zeiten unberechenbarer Konjunktur ist die verlässliche und rasche Umsetzung von Breakthrough-Zielen unumgänglich. Daher dürfen Strategien nicht als Absichtserklärungen in einem dicken Buch im Regal verkommen.

Ganz im Gegenteil, der Strategieprozess muss den Fokus aller Mitarbeiter auf die wirklich wichtigen Ziele bündeln. Erst die aktive Beteiligung aller Betroffenen entfacht die Motivation und Begeisterung, die für den Erfolg unbedingt notwendig sind.

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Lean hat seinen Ursprung in der Produktion von Autos. Die ersten Untersuchungen über Lean (Womack, Jones, Ross) wurden insbesondere, aber nicht ausschließlich, im Fertigungsbereich der Automobilproduktion durchgeführt. Und, viele der Lean Methoden wurden ursprünglich in der Produktion entwickelt und eingesetzt.

Liegt daher nicht der Schluss nahe, dass Lean eine Methode für die Produktion ist? Nein!

Das Lean Konzept hat an sich   n i c h t s mit der Produktion zu tun
Das Konzept des Lean hat an sich nichts mit der Produktion zu tun, sondern allein und ausschließlich mit der Wertschöpfung für konkrete Kunden. Wo findet diese Wertschöpfung statt? Natürlich zum großen Teil in der Produktion, daher der starke Fokus darauf. Nicht umgekehrt.

Das Prinzip des Lean besteht daher nicht darin, die Lean Methoden schön umzusetzen; sondern, möglichst verschwendungsfrei den größten Kundennutzen profitabel zu schaffen. Die Wertschaffung ist zuerst, die Lean Methoden (in der Produktion und anderswo) kommen erst danach.

Werkzeuge allein machen noch keinen Meister
Leider wurde im Lauf der Zeit durch den Drill der Lean Werkzeuge durch  „Lean“-Trainingsfirmen die Sache auf den Kopf gestellt. Ziel und Methode werden verwechselt. Statt sich auf das Ziel der Wertschöpfung zu fokussieren und Methoden nach Bedarf einzusetzen, werden die Lean-Methoden zum Ziel an sich gesetzt.

Dies scheint der einfachere Weg zum Erfolg zu sein. Ein paar Trainings, Werkzeuge und Workshops und schon ist man lean. Das ist so als ob man sich Nike Basketballschuhe besorgt und gleich mit Michael Jordan mithalten kann, oder wenn man sich einen Mercedes least und schon ein Comeback feiert wie Michael Schuhmacher, oder man kauft sich Tiger Woods Golfschläger und „schwupp“ hätte man die Siegertrophäe schon in der Hand.

Als Ersatz für den Fokus auf den Kundennutzen wird daher heute vielfach versucht, sich mit den Lean Werkzeugen und Methoden einzudecken und zu glauben, dass das hilft. Damit wird aber das Pferd von hinten aufgezäumt. Das mag zwar viel Spaß machen, bringt aber keinen Ertrag.

Lean Methoden sind kein Ersatz für Lean als Strategie
Der denkfreie Einsatz von Kaizen, 5 S, Poka-Yoke, Jidoka, Six Sigma und welcher Tools auch immer wird zum Ersatz für die eigentlichen strategische Fragen. Um diese eigentlichen Fragen geht es aber im Lean. Und diese Fragen sind traditionell jene der Unternehmensführung.

Denn der Geschäftsführer hat mit Recht keine Zeit für japanische Fremdwörter. Er oder sie muss sich strategisch wichtigen Fragen stellen, die auf messbare Wertschöpfung – und damit auf den Kern des Lean –  zielen:

• Was genau will der Kunden von uns kaufen? Haben wir das auch wirklich verstanden und umgesetzt?
• Wie können wir diese nachgefragten Produkte / Services möglichst kostengünstig herstellen?
• Was kann jeder einzelne Mitarbeiter mit seinem Können und seinen Ideen dazu beitragen?
• Lösen wir unsere Aufgaben und Probleme auch gründlich und nachhaltig? Arbeiten und reden wir dabei miteinander?
• Wie stellen wir sicher, dass wir das als richtig Erkannte auch morgen noch tun?
• Können wir damit im Wettbewerb einen Profit erwirtschaften?

Diese Fragen enthalten mehr von Lean als die meisten Trainingskompendien so mancher Lean-Berater.  Natürlich, diese Fragen erfordern ein Nachdenken über die eigene Arbeit und dessen Nutzen; und, sie erfordern die Konsequenz, die Antworten in harter Arbeit umzusetzen.

Lean als Kernaufgabe der Geschäftsführung: Kundenwert und Arbeitsdisziplin
Denn gerade diese beiden Kernaufgaben des Lean sind auch zentrale Führungsaufgaben:

1. den Kundenwert erkennen und
2. dafür sorgen, dass das Richtige auch getan wird.

Genau diese Aufgaben sind ja der Existenzgrund für den Geschäftsführer. Wer sonst soll die Richtung vorgeben? Wer sonst soll alle Mitarbeiter dahin motivieren, die richtigen Aufgaben umzusetzen? Auch gerade dann, wenn es schwierig und mühsam ist?

In diesem – eigentlichen  – Sinn ist Lean natürlich keine Produktionsmethode, sondern der Kern einer jeden erfolgreichen Geschäftsstrategie: nachhaltig und profitabel Kundennutzen zu schaffen. Darum geht es im Lean und eben nicht um das Training von japanischen Methoden.

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Für Betriebe mit Standorten in Westeuropa ist eine ständig steigende Produktivität überlebenswichtig. Denn die hohen Betriebskosten sowie Lohnkosten können nur durch eine überaus hohe Produktivität kompensiert werden.

Viele Betriebe sind jedoch in Produktivitätsfallen gefangen und können sich nicht daraus befreien. Überlebenswichtige Liquidität und Erträge fließen ohne Wertschöpfung aus dem Betrieb.  Das traurige Resultat: Kosten und Preise sind zu hoch und billigere Wettbewerber aus Niedriglohnländern gewinnen die Aufträge.

Um diesem Schicksal zu entfliehen, müssen die 7 Produktivitätsfallen überwunden werden. Diese Produktivitätskiller sind:

1. Unklare Ziele, Rollen und Verantwortung zur operativen Umsetzung der Geschäftsstrategie
2. Keine spezifischen Standards in allen Arbeitsbereichen, auch im Büro und in der Entwicklung
3. Mangelnde operative Kennzahlen und Messung von Abweichungen
4. Keine durchgängige und nachhaltige Problemlösungsmethode
5. Unzureichende Kommunikation und Teamarbeit
6. Schwache Lernhaltung, halbherzige Innovationen und geringer Kompetenzaufbau
7. Fatale Tendenz zum Zögern, Hinausschieben und Nicht-Handeln

Jede dieser Produktivitätsfallen hat konkrete und zerstörerische Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis. In Kombination sind diese Produktivitätsbremsen fatal und führen zu nachlassender Wettbewerbsfähigkeit und teuren Marktanteilsverlusten, wenn nicht zur Insolvenz.

Produktivitäts-Falle 1: Unklare Ziele, Rollen und Verantwortung zur operativen Umsetzung der Geschäftsstrategie

Seit vielen Jahren haben Produktivitäts-Studien als Haupt-Verschwendung  die mangelnde Zielorientierung der Mitarbeiter erhoben.  Wer den falschen Weg geht, kommt nicht – oder allenfalls zu spät – ans Ziel. Daher sind konkrete, messbare Ziele die Führungsaufgabe No 1.

Lösung: Klare Ziele, Rollen und Verantwortungen für jeden Mitarbeiter („das Richtige tun“)

• Leiten Sie aus Ihrer Strategie klare Ziele für jede Abteilung und für jeden Mitarbeiter ab.
• Dokumentieren Sie diese Ziele schriftlich und aktualisieren Sie sie zumindest pro Quartal.
• Die Form ist nicht wichtig, aber machen Sie den Mitarbeitern glasklar, wie – ganz konkret – sie täglich zum Betriebserfolg beitragen.
• Fordern Sie Verantwortung für die aktive Umsetzung der operativen Ziele ein, messen Sie die Zielerreichung und setzen Sie bei Abweichungen konkrete Gegenmaßnahmen und Konsequenzen um, siehe nächsten Abschnitt.

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Produktivitäts-Falle 2: Keine klaren Standards in allen Arbeitsbereichen, auch im Büro und in der Entwicklung

Es scheint trivial, aber jede Aufgabe kann schlecht, besser oder best-möglich gemacht werden. Woher wissen der Mitarbeiter und seine Vorgesetzte in diesem Augenblick, was der Fall ist?

Beobachtet man einen Mitarbeiter bei seiner Arbeit und kann nicht rasch feststellen, ob die Aufgabe nach der „Best Practice“ durchgeführt wird, dann ist dies mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nicht der Fall: es wird Verschwendung produziert.

Lösung: Spezifische Standards für alle wesentlichen Aufgaben („es richtig tun“)

• Erstellen Sie dokumentierte Standards für den besten Weg eine Aufgabe zu erfüllen – in der Produktion und im Büro.
• Posten Sie diese Standards neben dem Arbeitsplatz, sodass sie nicht ignoriert werden.
• Sorgen Sie dafür dass jeder Vorgesetzte stichprobenmäßig die Einhaltung der richtigen Arbeitsausführung täglich überprüft.
• Bei Abweichungen sorgen Sie dafür, dass jeder Vorgesetzte seine Mitarbeiter dabei unterstützt, das Richtige richtig zu tun; zu Abweichungen siehe Falle 3.

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Produktivitäts-Falle 3: Mangelnde operative Kennzahlen und Messung von Abweichungen

Während finanzielle Kennzahlen wie Umsatz, Deckungsbeiträge und Erträge weitgehend genutzt werden, steht es mit der Messung der operativen Ergebnisse oft nicht so gut.

Die finanziellen Kennzahlen sind nur die Konsequenz der Operations und werden oft erst spät erstellt, erst nachdem der Schaden schon verursacht wurde.  Daher muss man bei den operativen Prozessen und deren systematischen Messung ansetzen, um aktiv gegensteuern zu können.

Lösung: Eindeutige operative Kennzahlen mit Abweichungssteuerung

• Führen Sie ein operativen Kennzahlensystems ein, das die Leistungsfähigkeit der operativen Prozesse überwacht.
• Beachten Sie das „KISS – Keep it simple, stupid!“ – Prinzip, denn nur wenige, entscheidende Kennzahlen können effektiv sein.
• Nutzen Sie den gesunden Wettbewerbsgeists der Mitarbeiter, sich selbst und ihr Team zu immer besseren Leistungen anzuspornen.
• Integrieren Sie die Performance Metrics in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit Problemlösung – siehe nächster Punkt.

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Produktivitäts-Falle 4: Keine durchgängige und nachhaltige Problemlösung

Lösungsdenken ist schädlich, weil es ohne Analyse zu oberflächlichem Aktionismus führt, siehe auch hier. Daher hat Lean den PDCA-Zyklus, mit dem Fakten und Daten erhoben, die Ursachen systematisch ermittelt und die Lösungen auf Effektivität geprüft werden. Siehe hier für ein Format zur systematische Problemlösung: A3 Problemlösungs-Vorlage

Lösung: Probleme mit einer wirksamen Methode nachhaltig lösen

• Verlangen Sie eine schriftliche Definition von wichtigen Problemen mit Analyse der relevanten Daten.
• Lassen Sie es nicht zu, dass Lösungen vorgeschlagen werden, die nicht klar voraussagen, welches Ergebnis sie liefern sollen (Hypothesen Testen) und damit falsifizierbar sind.
• Lösen Sie die Probleme gründlich und nachhaltig, damit nicht immer wieder die selben Schwierigkeiten auftauchen.
• Wundern Sie sich nicht, wenn diese Disziplin der methodischen Problemlösung einen langjährigen Lernprozess Ihrer Mitarbeiter erfordert. Siehe dazu auch das Buch von Mike Rother; Problemlösung ist Teamarbeit, siehe nächsten Punkt 5.    
  

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Produktivitäts-Falle 5: Unzureichende Kommunikation und Teamarbeit

Gerade wenn die Anforderungen der Kunden und aus dem Wettbewerb höher werden, ist eine exakte und aktuelle Abstimmung zwischen den Abteilungen von höchster Wichtigkeit.

Den Kunden ist es wirklich egal, wo der Fehler und die Verzögerung verursacht wurden. Sie wollen das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort zum richtigen Preis.

Lösung: Unternehmensweite Kommunikation zur Verbesserung aller Prozesse und Ergebnisse

• Führen Sie das Konzept der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen systematisch ein.
• Lassen Sie die Schnittstellen sowie die internen und externen Kundenanforderungen exakt dokumentieren.
• Fördern Sie Teamarbeit in allen Belangen – durch geeignete Meetingräume, nötige Zeitbudgets und Moderationssupport.
• Kommunizieren Sie als Vorgesetzter klar, regelmäßig und persönlich mit allen Mitarbeitern und Teams.

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Produktivitäts-Falle 6: Schwache Lernhaltung, halbherzige Innovationen und geringer Kompetenzaufbau

Fehler werden wiederholt und das Rad wird immer wieder neu erfunden. Diese Verhaltensweisen verhindern das Lernen voneinander und kosten unzählige Arbeitsstunden in unnützer Doppelarbeit.

Dies ist fatal in unserer Zeit, wo Betriebe mit Hilfe ihrer Kernkompetenzen immer schneller Innovationen zu geringeren Kosten am Markt positionieren müssen.

Lösung: Fördern Sie das Lernen und Innovationen mit Diszplin und Offenheit

• Ermutigen Sie eine offene Fehlerkultur – wo Probleme und Missgeschicke als Gelegenheit zur Verbesserung begrüßt werden.
• Gleichzeitig fordern Sie, dass erkannte Fehler und Abweichungen nicht immer wieder wiederholt werden.
• Bauen Sie ein einfaches und effektives Wissensmanagement auf, wo die Kernkompetenzen bewahrt und entwickelt werden.
• Investieren Sie in robuste Innovationsprozesse, die neue Lösungen rasch und effektiv auf den Markt bringen; handeln zählt, siehe Falle 7.

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Produktivitäts-Falle 7: Fatale Tendenz zum Zögern, Hinausschieben und Nicht-Handeln

„Wir warten noch bis zum Herbst,“ hat mir ein Geschäftsführer zum Vorschlag eines Verbesserungsprojekts geantwortet. Leider ist es dazu nicht mehr gekommen; im Herbst war der Betrieb schon schwer angeschlagen und der Weg in den Konkurs vorgezeichnet.

Zu viele Projekte versanden, weil die Maßnahmen nicht oder zu zögerlich entschieden und umgesetzt werden.

Lösung: Handeln, wenn noch Zeit dazu ist

• Definieren Sie welche Projekte für den Markterfolgs Ihres Betriebs wirklich entscheiden sind, wie z.B. Kundenanforderungen besser verstehen, Kosten weiter senken, Prozesse verbessern, Wertschöpfung steigern, Lernen maximieren, etc.
• Lassen Sie konkrete Maßnahmen erarbeiten, welche die auf Basis von Fakten identifizierten Problemursachen beseitigen.
• Setzen Sie diese Maßnahmen durch tägliche Arbeit daran systematisch um, nicht nur „wenn dafür noch Zeit bleibt“, denn man muss sich die Zeit dafür nehmen.
• Feiern Sie den Erfolg, der durch diese methodische Vorgangsweise und „Lean Gewohnheiten“ unausweichlich eintritt.

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Zusammenfassend ist es klar, dass die sieben Produktivitätsfallen fatale Wirkungen haben. Denn sie sind wirkliche Fallen, aus denen man sich nur durch aktives Handeln befreien kann. Die Produktivitätsfallen können mit schlechten Gewohnheiten verglichen werden, die auch schwer zu überwinden sind.

Gerade deswegen ist es notwendig, sich täglich mit der Verbesserung der Produktivität zu beschäftigen. Um heute ein wenig besser als gestern zu werden. Und morgen noch ein wenig besser. Und dann wieder übermorgen…..

Für mehr über „Lean Habits“ bzw. Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

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Als Geschäftsführer bzw. Vorstand werden einem unterschiedliche Lösungen angeboten, um die Herausforderungen der Krise zu meistern.

Jedoch, um das Unternehmen nachhaltig auf Erfolgskurs zu steuern, sind „Schnellschüsse“ und „Patentlösungen“ nicht zielführend. Selbst bei einer kritischen Turnaround-Situation sind die „Hausarbeiten“ zu erledigen.

Für eine methodische Verbesserung der Geschäftssituation eignet sich Lean Management; denn, Lean Management ist die Geschäftsstrategie für nachhaltige Ertragssteigerung.

14 Fragen zum nachhaltigen Geschäftserfolg

Ist Ihr Unternehmen reif, um diese erprobte Veränderungsmethode für ihren Erfolg zu nutzen? Diese 14 Fragen zeigen auf, inwieweit Lean Management die geeignete Lösung für Ihr Unternehmen ist:

1. Sind die Preise am Markt unter Druck? Müssen Kosten runter?
Lean reduziert die Durchlaufzeiten, die Verschwendungen und die unnötigen Bestände mit dem Ziel, den Kunden genau das zu liefern, wofür sie bereit sind zu zahlen.

2. Verlangen Kunden mehr Produktvielfalt, höhere Flexibilität und kürzere Lieferzeiten?
Durch die höhere Kompetenz am Ort der Wertschöpfung (in der Produktion und im Service) können mehr Produktvarianten, größere Reaktionsbereitschaft und kürzere Durchlaufzeiten zu geringeren Kosten realisiert werden.

3. Gibt es zu viele Kundenbeschwerden und steigt der Serviceaufwand am Telefon/vor Ort?
In dieser Situation ist höchste Alarmstufe gegeben, da die Fehler und Abweichungen bis zum Kunden weiter gereicht wurden, ohne dass ein Mitarbeiter den Stecker gezogen hat; hier muss rasch gehandelt werden, um dauerhaften Schaden im Kundenvertrauen zu vermindern.

Auch muss die Einstellung zu Fehler umgedreht werden: Fehler finden ist gut und wird gefeiert (Chance auf Verbesserung), Fehler weitergeben ist eine „Sünde.“

4. Muss die gesamte Produktivität um mindestens 10% pro Jahr gesteigert werden?
Es gibt nur wenige Branchen, wo diese Anforderung nicht gilt und sie muss als operatives Ziel in jedem Prozess und in jeder Abteilung umgesetzt werden.

5. Wird nur nach aktuellem Kundenbedarf oder auf Lager produziert?
Produktion ohne Verkauf ist gleich Schrott; daher muss sich in der heutigen schnell-lebigen Wirtschaft der Betrieb so aufstellen, dass er erst bei aktuellen Kundenbedarf sofort und reaktions-schnell produziert. Ergebnis: Wartezeiten von Monaten schrumpfen auf Tage, Wartezeiten von Tagen auf Stunden – Beispiel: Neudörfler

6. Ist der Status der Aufgabenerfüllung vor Ort visuell für alle jederzeit sichtbar und verständlich?
In manchen Betrieben entsteht der Eindruck, dass die verschiedenen Abteilungen völlig losgelöst voneinander arbeiten; sie reden nicht miteinander und es wird wie blind aneinander – und am Kundenbedarf – vorbei gearbeitet.

Durch das Flussprinzip im Lean werden diese internen Kunden-Lieferanten – Beziehungen eng miteinander verknüpft. Eine klare Visualisierung zeigt auf, wo jeder zueinander und zu den Produktions- und Qualitätszielen steht.

7. Werden alle Probleme sofort aufgezeigt und von jemandem verantwortlich zur Lösung übernommen? Ist die Aussage „Kein Problem“ als Problem erkannt?
Darüber habe ich in einem früherem Blogartikel im Detail berichtet, „Mit Problemen richtig umgehen“. Es geht dabei darum, Probleme als Chance zur Verbesserung zu sehen und diese pro-aktiv zu nutzen.

8. Arbeitet jeder Mitarbeiter ständig und aktiv an der Lösung von konkreten Problemen? Werden alle Mitarbeiter in Verbesserungsmaßnahmen gefördert und gefordert?
Die Aufgabe im Lean besteht nicht allein in der Lieferung des Arbeits-Solls, sondern in der täglichen, methodischen und intelligenten Verbesserung aller Prozesse, Produkte und Dienstleistungen; wer stehen bleibt, fällt zurück.

9. Werden Arbeitsschritte klar dokumentiert und ständig verbessert?
Es ist manchmal schrecklich überraschend, wie groß die Unterschiede in der Arbeitsausführung sind; es gibt oft keinen „Standard“, der vorgibt, wie die Aufgabe am effektivsten, kostengünstigsten und qualitativsten zu erfüllen ist.

So arbeitet ein jeder Mitarbeiter nach eigenem Gutdünken; da ist es kein Wunder, wenn die Ergebnisse unzuverlässig und höchst unterschiedlich ausfallen (hohe Instabilität).  Der Kunde zahlt letztendlich dafür den Preis (aber nicht lange).

10. Gibt es hohe Fehlerraten und Qualitätskosten?
Ohne klare Standards ist oft nicht klar sichtbar (Visualisierung), dass viele Abweichungen, Defekte und Verschwendung produziert werden. Am Jahresende wundert sich der Chef dann über die hohen Reklamationskosten und die abgesprungenen Kunden.

11. Wer ist für abteilungs-übergreifende Probleme zuständig?
Lean überwindet das Abteilungsdenken durch einen starken Prozessfokus; allerdings, ohne starke Führungskraft, die diese über-greifenden Aufgaben bis hin zum Kunden verantwortet, überwiegen die Abteilungsegoismen zum Schaden des gesamten Betriebs.

12. Ist die Geschäftsleitung aktiv und täglich in den Prozessen als Leader und Lehrer tätig?
Was ist wichtig für den Erfolg im Betrieb? Lippenbekenntnisse werden rasch durchschaut; nur das, wofür sich die Geschäftsleitung tatsächlich Zeit nimmt, ist wirklich wichtig.

Gehört dazu: „vor-Ort“ am Band über konkrete Problemlösung nachfragen, beim Kunden Präsenz zeigen, die Serviceleute um 4h morgens persönlich treffen, Logistikverbesserungen im Detail überwachen, Verbesserungsideen diskutieren, etc.?  Wenn so, dann muss die Führung dort auch persönlich Flagge zeigen.

13. Gibt es ausufernde IT-Kosten und –Anforderungen? Sind Nutzer unzufrieden mit den Informationen und Systemen?
Diese Symptome zeigen auf, dass die eigentlichen Prozessaufgaben nicht gelöst sind. Ein zu starker Einsatz von IT baut einen „Schattenbetrieb“ auf, der Probleme und Kosten dokumentiert, statt sie nachhaltig zu beseitigen.

14. Gibt es sich wiederholende, ungelöste Probleme, Herausforderungen und Beschwerden?
Methodische Problemlösung und kontinuierliche Verbesserungen sind der Fokus von Lean Management und führen zu langfristiger und nachhaltiger Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit; nicht nur kurzfristig für heute, sondern nachhaltig für die Zukunft.

Durch die schriftliche Beantwortung dieser Fragen können Sie den Nutzen von Lean Management beurteilen und noch heute beginnen, geeignete Lösungen für Ihren Betrieb umzusetzen.

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Meine Projekte in der Vertriebsoptimierung bringen häufig Hindernisse zum Vorschein, die nicht leicht beseitigt werden können. Die 4 wichtigsten Barrieren zum Vertriebserfolg sind:

1. Schwaches Produktversprechen
2. Abgerissene Sales Chain Pipeline
3. Geringe Produktivität im Vertriebsalltag
4. Verkauf ist nur ein Job – mit der Einstellung „So what?“

Diese 4 Ursachen verhindern oft den angestrebten Vertriebserfolg – und schaden damit dem Unternehmen. Diese Probleme sind nicht einfach zu beseitigen und bleiben ungelöst, wenn sie nicht an der Wurzel angepackt werden. Häufig ist leider auch zu beobachten dass nur Symptome bekämpft werden, wie: neue Verkäufer, ein CRM-System, Werbekampagnen, Trainings, etc.

In der Konsequenz belegen Untersuchungen die unausgeschöpften Potenziale in Vertrieb & Marketing:

• 10-30% vom Umsatz werden durch den Absatz verursacht, oder mehr, wenn die gesamte Lieferkette einbezogen wird
• Potential für Produktivitätssteigerung in Vertrieb & Marketing von bis zu 50%, das entspricht 5-15% Ertragspotenzial
• Aktive Verkaufszeit im Schnitt nur 11% der Arbeitszeit, wobei das Gefühl trügt: die Verkäufer gaben 22% an
• Dagegen liefern Vertriebs- und Marketingabteilungen mit starkem Erfolgscontrolling überdurchschnittliche Resultate
• Marketing & Vertrieb arbeiten aneinander vorbei und der Kunde bleibt auf der Strecke

Um diese Missstände zu beseitigen, arbeiten wir in Lean Selling-Projekten an der zwingenden Kausalität des Erfolgs. Denn, die richtigen Prozesse liefern die richtigen Vertriebsresultate. Dies geschieht aber nicht von selbst, man muss es auch diszipliniert umsetzen.

In einem Absatzprojekt werden nach der detaillierten Diagnose die entscheidenden Erfolgsfaktoren identifiziert, Gegenmaßnahmen definiert und konsequent umgesetzt. Dabei sind folgende Resultate unabdingbar:

Kundenrelevantes Produktversprechen:
Wirklich innovative Angebote mit „eingebautem Marketing“ wecken die notwendige Aufmerksamkeit der Kunden. Ohne große Werbebudgets und massive Kampagnen, denn hoher Wert spricht sich rasch herum.
Bekannte Beispiele für eingebautes Marketing sind iPhone, Starbucks oder Google.

Pipeline als „Sales Maschine“:
Wir setzten eine durchgängige Sales Chain Pipeline auf. Konsequentes Management führt zu steigenden Resultaten, berechenbaren Forecasts & höheren Erträgen.
Jeder Verkäufer kennt jetzt den Status seiner Leads und seine konkreten nächsten Schritte um die Kundenentscheidung zu gewinnen. Ohne Ausnahmen.

Anstieg der Produktivität:
Mehr Vertriebserfolg ist die Konsequenz von mehr plus effektiverer Leistung. Dies erreichten wir durch eine massiv reduzierte Verschwendung und durch individuelles & team-orientiertes Problemlösen.
Jede Tätigkeit im Vertrieb muss den Kundennutzen erhöhen, alles andere ist Verschwendung.

Persönliche Professionalität:
Mit „Auftrag keilen“ ist es heute schon lange nicht mehr getan, denn der Verkauf erfordert höchste Qualifikation der Mitarbeiter im Kundenkontakt. Diese Professionalität muss durchgängig sein von der Rekrutierung, über Training zu Führung und Coaching.
Kunden nehmen´s persönlich, das erfordert auch vom Verkäufer, sich persönlich zu engagieren.
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Unser Ziel in Vertriebsprojekten besteht gerade auch darin, die Mitarbeiter zu effektiveren Problemlösern in eigener Sache und für die Kunden zu entwickeln. Damit schaffen sie mehr Wert für ihre Kunden, ihr Unternehmen und für sich selbst.

Und, es macht auch viel mehr Spaß!

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Für Fragen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

Zu viele Unternehmen, gerade auch mittelgroße Unternehmen, leiden unter strategischer Lähmung. Dies ist in guten Zeiten nicht gerade hilfreich, in der heutigen Zeit der Krise aber fatal.

Strategie-Probleme im Mittelstand sind – wie Untersuchungen zeigen – folgende:

1. Unternehmensstrategien werden zwar als hoch relevant eingeschätzt, bestehen aber nur in den Köpfen der Führung und sind unzureichend schriftlich festgelegt
2. Bestehende Strategien werden nur selten und unvollständig in alle Ebenen des Unternehmens abgeleitet, mit koordinierten Maßnahmen versehen  und mit Verantwortlichkeit zur Umsetzung zugeordnet
3. Bei der Erstellung der Strategie und der Ableitung der Maßnahmen werden zu wenig unternehmensinterne und -externe Faktoren berücksichtigt, vor allem harte Fakten und vor-Ort Wissen werden nicht aktiv gesucht
4. Durch diese löchrige Daten- und Maßnahmendokumentation wird der Ablauf des Strategieprozesses  verzögert und führt zu ungenauer, manchmal falscher Umsetzung der vagen Maßnahmen

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Ohne glasklaren Plan kein Erfolg

Ohne klare Richtung führt diese strategische Lähmung zum Disaster, da jetzt nicht nur eine, sondern mehrere Zukunftsszenarien möglich und wahrscheinlich sind. Ohne klare Fundierung geht die Orientierung rasch verloren:

• Wie soll in einer turbulenten Marktsituation die Mitarbeiterin auf den Preisdruck der Kunden reagieren?
• Welche Entwicklungen sollen vorgezogen, welche eingestampft werden?
• Wie können notwendige Investitionen finanziert werden? Sind sie wirklich notwendig?
• Welche Marketingkampagne wollen wir uns leisten?
• Können wir Mitarbeiter halten? Müssen wir gar welche kündigen?
• Wie reagieren ohne detaillierten Plan?

Diese und ähnliche Fragen können nicht immer neu entschieden werden. Dazu braucht es eine Grundlage: den strategischen Plan, der mit verschiedenen Szenarien auf die Entwicklung der Konjunktur reagieren muss.

Zumindest je ein negatives, ein optimistisches und eine katastrophales Szenario sollten durchgedacht u. „durchgespielt“ werden. Dadurch bleibt die Handlungsfähigkeit der Organisation gewahrt.

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Policy Deployment – Strategie von oben und von unten

Lean Management bietet mit dem Policy Deployment ein einfaches und bewährtes Tool zur raschen und umfassenden Entwicklung und – noch wichtiger – zur gemeinsamen Umsetzung einer pragmatischen Strategie.

Dieses Tool des Policy Deployment hat sich bei unseren Strategieworkshops gerade auch wegen seiner einfachen Anwendung bewährt. Es nutzt den Plan-Do-Check-Act (PDCA) – Zyklus, um

1. motivierende Ziele zu entwickeln (Plan)
2. konkrete Maßnahmen zuzuordnen (Do)
3. messbare  Meilensteine zu definieren (Check) und
4. die täglichen Aufgaben an der Strategie auszurichten (Act).

Die Disziplin dieses Strategie-Zyklus unterstützt die Organisation und stellt dadurch die Umsetzung sicher. Wie in den oben zitierten Untersuchungen erwiesen, müssen sich Strategien auf das überlegte Einbringen von überprüften Fakten und Daten stützen, die vor Ort – am Markt bzw. im Betrieb – erhoben wurden.

Dazu ist vor allem auch die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter u. insbesondere der Manager für die nachfolgende Umsetzung entscheidend. Dies führt dazu, dass realistische Maßnahmen entwickelt werden, die von den Managern entwickelt wurden, die diese Maßnahmen dann auch verantwortlich umsetzen.

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Vorteile des Strategie-Zyklus

Durch den Einsatz des Policy Deployments werden folgende Vorteile erzielt:

• Fokus auf gemeinsame, auf Fakten basierte Ziele
• Zwei-seitige Kommunikation der Ziele zu und von allen Managern u. betroffenen Mitarbeitern
• Einbindung aller Manager in der Planung, um diese Ziele zu erreichen
• Verantwortlichkeite der Beteiligten in der Erreichung ihres Teils des Plans.

Durch diesen Strategieprozess, der auf 4 einfachen Schritten aufbaut, werden rasch effektive Maßnahmen entwickelt und vor allem auch umgesetzt. Denn erst die Umsetzung macht eine Strategie wirksam.

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